Kaoru Ishikawa Kimdir?

ishikawa_kaoruKaoru Ishikawa, Japonya’da toplam kalite yönetimine katkıda bulunan liderlerin başında gelmektedir.

1939 yılında Tokyo Üniversitesi, Uygulamalı Kimya Bölümü’nden mezun olan Ishikawa, kömür sıvılaştırma sektöründe çalışmaya başladı. Kısa bir süre sonra askerlik görevini yapmak üzere Deniz Kuvvetleri’ne subay olarak katıldı. Ordu’da fabrika inşaatından sorumlu olarak görev yaptı. Daha sonra 1947 yılında askerlik görevini tamamladıktan sonra Tokyo Üniversitesi’nde görev yapmaya başladı. Bir süre üniversitede bulunduktan sonra Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği’nde kalite kontrol konusunda çalışmalara başladı. Bu kuruluşta “kalite çemberleri” konusunda önemli çalışmalar yaptı. İkinci dünya savaşı sonrasında ABD’ye gitti ve bu ülkede kalite konusunda araştırmalar yapan ünlü yönetim düşünürleri William Edwards Deming ve Joseph Juran ile tanıştı.

Ishikawa, kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaşmasında önemli rol oynadı. Özellikle “kalite çemberleri” adı verilen kalite geliştirme ve problem çözme gruplarının bilimsel anlamda oluşturulmasında çok önemli katkıları oldu. Ishikawa, işletmelerde Toplam kalite yönetiminin daha etkin bir şekilde kullanılması ve çalışanların problemlerin çözümüne daha aktif bir şekilde katılmasını amaçlayan kalite çemberlerini 1962 yılında geliştirdi. [1] Ishikawa’ya göre bir organizasyonda kalite sorunları kalite geliştirme araçları ile çözülebilir. Bunun için organizasyonda neden-sonuç diyagramı, dağılma diyagramı, pareto diyagramı, kalite çemberleri, histogram vesaire istatistiksel araçların kullanımının önemli olduğunu savundu. Bu araçlardan neden-sonuç diyagramı Ishikawa tarafından geliştirilmiştir. Bu nedenle, toplam kalite yönetimi literatüründe neden-sonuç diyagramı “Ishikawa diyagramı” olarak da adlandırılır.[2]

Detay için: http://tr.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

Vilfredo Pareto Kimdir?

images-4İtalyan iktisatçı ve sosyolog Pareto, herkes için olabildiğince yüksek bir refah düzeyinin gerçekleştirilebilmesi için gerekli koşullan gösteren modern refah teorisinin temellerini ortaya koydu. “Seçkinlerin dolaşımı”na ilişkin kuramı faşist hareketi etkiledi.

Paris’te dünyaya gelen Pareto, Cenovalı soylu bir aileye mensuptu. Cumhuriyetçi olan babası, başarısızlıkla sonuçlanan bir suikast girişiminden sonra, Fransa’ya sürgüne kaçmıştı. Adı önce Fritz Wilfried olarak konulan ve sonradan İtalyanca Vilfredo’ya çevrilen çocuk, onbir yaşına geldiğinde, ailesi genel aftan yararlanarak İtalya’ya döndü. Pareto Torino Politeknik Lisesi’nden mezun olduktan sonra 21 yaşında mühendislik sınavını verdi. Bundan beş yıl sonra Floransa yakınlarında bir demirhaneyi yönetiyordu.

Pareto boş zamanlarında genel ekonomik ve toplumsal sorunlar üzerinde araştırmalar yapıyor ve konferanslar veriyordu. 1882’de parlamento seçimlerine liberallerden aday oldu, fakat kazanamadı. Bir yıl sonra mesleğini bıraktı ve İsviçre’ye yerleşti. Hayatını “Giornale degli Economisti”ye köşe yazarlığı yaparak kazanıyordu. Bu ekonomi gazetesinde İtalyan devletinin korumacı ticaret politikasına karşı geldi ve iğneleyici yazılar yazarak tekrar tekrar etkili “kahvehane politikacıları”na saldırdı.

Pareto 1891’de tanıştığı Fransız iktisatçı Leon Walras’ın Lozan Üniversitesi’ndeki kürsüsünü devraldı.

Pareto yüzyılın başında, o zamana kadar bilinen marjinal fayda bilgisini genişletmeye başladı. Bu ekolün temsilcileri yarardan satın almaya doğru (bir ürünün faydası hakkında akıllıca bir tartma yapıldıktan sonra, ürün satın alınır) bir hareket olduğuna inandıkları halde, Pareto satın alma hareketinin kendisinde yararı görüyordu, yani tüketici bir malı kendisi için yararlı olduğu için satın almaya karar verir.

Ayrı fertler için bir ürünün yararını sayılabilir birimlere ya da niceliklere ayırma problemini Pareto Seçim Teorisi’yle halletmeye çalıştı. Bu kuramda “yazar” kavramının yerine “tercih çizelgesi” kavramını koydu. Buna göre, her ne kadar satın alan kişi ayrı ayrı ürünlerin kendisi için yararlarının büyüklüğünü tam olarak belirtemiyorsa da, kararını verirken o anda hangi ürünün kendisi için en yararlısı olduğunu bilmektedir. Bunun sonucu olarak, yararın derecesini saptayabilmek için satın almadaki davranışı gözlemlemek yeterlidir.

Pareto bir ulusun ekonomisinde olası olan denge durumlarını araştırırken, adını kendisinden alan optimum’u buldu. Matematiksel yöntemlerle kanıtladığı ekonomik duruma göre, bu duruma ulaşılması halinde insanların yararlı mallara ve hizmetlere olan gereksinimleri, en iyi biçimde tatmin edilmiş olur. Bununla modern refah teorisinin temellerini kurmuş oldu. Genel refah düzeyi ancak, başka bir kişinin yararını azaltmadan en az bir kişinin sağladığı yararda bir artış sağlanabildiği zaman yükseltilebilir.

Pareto bundan sonraki çalışmalarında ekonomiyi sosyolojik yönden ele aldı. 1916’da yayınlanan Trattato di sociologia generale (Genel Sosyolojinin Temelleri) adlı yapıtında rasyonel hareket eden tüketici kavramına karşı geldi. Kendi tezi: insanların çoğu objektif olarak bakıldığında mantıklı hareket etmekle birlikte, hareketlerine mantıksal bir görünüm vermeye çalışır.

Pareto bu modeliyle hakimiyet sistemlerinin, köklerini tarihten alan, seçkinlerin rekabetçi, anlamsız iktidar kavgasından kaynaklandığını anlatmaktadır. İdealist hedefleri olan bir grup (aslanlar) iktidarı ele alır, ama bu grup iktidarı sürekli olarak elinde tutabilmek için muhalefete (tilkilere) esas idealleriyle bağdaştırılamayacak ödünler vermek zorundadır. Esnek tilkiler bu şekilde etkilerini artırırlar ve sonunda iktidarı ele geçirirler.

Pareto tartışmak formülasyonlarla yeni filizlenmekte olan faşizme, kendini ideolojisinde haklı çıkaracak silahı vermiş oldu. Buna göre “İktidarı elinde tutan sınıf, kendilerini koltuklarından edecek yetenekte olan bireyleri yok etmekle kendini savunabilir”. İktisatçı Pareto ile sonraki Duçe Benito Mussolini arasındaki ilişki günümüzde bile tartışmalara açıktır. Kendinden 31 yaş küçük hayat arkadaşı Jeanne Regis ile birlikte her türlü konfordan uzak yaşayan Pareto, 70 yaşında bilim dünyasından çekildi. Bundan beş yıl sonra Cenevre yakınlarında Celigny’de bulunan evinde hayata gözlerini kapadı.

Kaynak: http://www.kimkimdir.gen.tr/kimkimdir.php?id=306

PMP® Sertifikası

PMP® (Project Management Professional®) Sertifikasına Başvuru Koşulları

Eğitim Gereksinimi: 35 ders saatini içeren resmi bir eğitim gerekmektedir.

Deneyim Gereksinimi:

4 yıllık üniversite derecesine sahip olanlar için gerekli iş deneyimi: Süre açısından en az

36 aylık, ve en az 4,500 saatlik deneyim gerekmektedir. Bu deneyim esnasında, projeyi/projeleri sürdürme ve yönlendirme yapmış olmak gerekir. (“leading and directing the project”)

Lise derecesine sahip olanlar için gerekli iş deneyimi: Süre açısından en az 60 aylık, ve en az 7,500 saatlik deneyim gerekmektedir. Bu deneyim esnasında, projeyi/projeleri sürdürme ve yönlendirme yapmış olmak gerekir. (“leading and directing the project”)

Not: Raporlanacak olan deneyimler, sınava başvuru tarihinden sekiz yıl öncesine kadar gidebilir. Daha önceki bir tarihte olmaması gerekir. Raporlanacak olan eğitimler herhangi bir tarihte olabilir.

Gerekli Olan İspatlayıcı Dokümanlar: İlk seferki beyan esnasında, ispat gerekmemektedir. Rastgele bir şekilde bazı başvurular denetime alınır. Eğer başvurunuz denetime alınırsa, şu tipteki dokümanları yollamanız gerekecektir: “Diplomanızın kopyası.” ve “Projenizle ilgili olan yönetmenlerin imzalayacağı formlar.” ve “Proje yönetimiyle ilgili aldığınız kursları (toplam en az 35 saat olmak şartıyla) veren şirketlerin belgeleri.”
PMP® Sertifikası Sürecinin Zamanlaması
İlk Başvuru: PMI®’ın (Project Management Institute®) web sayfasında (www.pmi.org) başvuru yapmaya başladıktan sonra, başvurunuzu tamamlamanız için 90 gün zamanınız vardır.

Başvuruda Eksik Bilgi Olmadığının Teyidi: Online olarak yaptığınız başvuru tamamlandıktan sonra, 5 iş günü zarfında başvurunuzun eksiksiz olduğu PMI® tarafından incelenerek teyit edilir.

Ücretin Ödenmesi: PMI®’dan gelen e-mail mesajından (teyit) sonra, sınavın ücretini ödemeniz gerekir. Alışılmış yöntem kredi kartınızı kullanmanızdır. Ücret ödendikten sonra, PMI®’dan ayrı bir e-mail mesajı gelir. Bu mesaj, şu iki durumdan birisi için sizi yönlendirecektir: “Seçeceğiniz sınav merkezinden randevu alabilmeniz için gerekli prosedür.” veya “Başvurunuzun kura ile denetime alındığına dair yazı.”

Denetim Süreci (eğer başvurunuz denetime alınırsa): Gerekli dokümanları yollamanız gerekir. Denetim sürecini tamamlamak için 90 gün zamanınız olacaktır. PMI® dokümanları 5-7 iş günü zarfında inceler. Denetim başarıyla sonuçlandıktan sonra, sınava girmek için 1 yıl süreniz olacaktır. Bu süre içinde, sınava en fazla 3 kere girebilirsiniz. İkinci ve üçüncü kez sınava girişiniz ücretlidir.

Sınava Girme Hakkı (eğer başvurunuz denetime alınmazsa): Başvurunuz onaylandıktan sonra, sınava girmek için 1 yıl süreniz olacaktır. Bu süre içinde, sınava en fazla 3 kere girebilirsiniz. İkinci ve üçüncü kez sınava girişiniz ücretlidir.

Yabancı Dil Desteği – Türkçe
PMP® sınavı İngilizcedir. Ücretsiz olarak Türkçe dil desteği alma hakkınız vardır. Sınava İngilizce dokümanları kullanarak çalışsanız bile, Türkçe dil desteğine başvurmanız kesinlikle tavsiye edilir. Dil desteğini seçtiğiniz zaman, sınav ekranı ikiye ayrılmış olarak gelecektir. Üst kısımda soru ve cevaplar Türkçe olarak gösterilecektir. Alt kısımda ise İngilizcesi olacaktır. Cevapları alt kısımda, yani İngilizce olan ekranda işaretleyeceksiniz.

Dil desteği istiyorsanız, sınava başvurma aşamasında bunu belirtmeniz gerekir. Sınav için randevu aldığınız zaman, ilgili bildiriyi dikkatlice okuyup, dil desteğinin sunulacağını teyit etmeniz gerekmektedir. Bildiride bu yönde bir bilgi yoksa, PMI® Müşteri Hizmetleri (Customer Care) ile haberleşmeniz gerekir.

PMP® Sınav Ücreti
Sınava başvurmadan önce PMI® üyesi olmak, sınav sürecinin tamamının daha ucuza mal olmasını sağlayacaktır.

Normal üyelik ücreti: 139$ (bir senelik)

Tam zamanlı öğrenciler için üyelik ücreti: 32$ (bir senelik)

Emekliler için üyelik ücreti: 65$ (yenileme) (bir senelik)

Bilgisayar başında yapılacak olan testin ücreti (üyeler için): 405$

Bilgisayar başında yapılacak olan testin ücreti (üye olmayanlar için): 555$

PMP® Sınavı İle İlgili Bilgiler
31 Aralık 2013 tarihi itibarı ile, tüm dünyadaki PMP® sertifikasına sahip kişi sayısı 594,603’dür. PMI®’ın web sayfasından, PMP® sertifikasına sahip kişilerin isimlerini sorgulamak mümkündür. Sorgulama yapmak için üyelik gerekmez. İlgili link şudur:

https://certification.pmi.org/registry.aspx

Türkiye’deki sınav merkezlerinin adresleri şu şekildedir:

Test Hizmetleri, Büyükdere Caddesi, Onur İş Hanı, No: 118, Kat:10, Şişli – İstanbul

Turkish American Association, Cinnah Caddesi 20, Kavaklıdere – Ankara

Turkish American Association, 1379 Sokak, No: 39, Alsancak – İzmir

Sınav salonuna girerken, yanınızda herhangi bir şeyin bulunmaması gerekir. Sınav merkezi tarafından, sınav esnasında kullanmanız için, size şunlar verilecektir: a. Kalemler, b. Kağıtlar, c. Sınav bilgisayarında bulunan hesap makinası.

Sınav 200 soruluk test şeklindedir. Yanlış doğruyu götürmez. Dolayısıyla, hiç bir soruyu boş bırakmayınız. Off-line olarak yürütülen sınavda, size verilen süre 4 saattir.

200 sorudan 25 tanesi test puanınıza etkilemez. İleride yapılacak olan sınavlarda bunların asil soru şeklinde olup olmayacağı ile ilgili bir araştırma yapılmaktadır. Bu sorular, diğer soruların arasına rastgele serpiştirilmiştir. Sınava giren kişiye, bu soruların hangileri olduğuyla ilgili bilgi verilmez. Sınavı geçebilmek için, puanlanan 175 sorudan 106 tanesini (%61) doğru cevaplamak gerekir.

Sınavda, aşağıda belirtilen her kısımla ilgili gelecek olan soruların oranı gösterilmektedir:

Kısım Soruların Yüzdesi

——————————————————————————–

Başlangıç %13
Planlama %24
Yürütme %30
İzleme ve Kontrol %25
Kapanış %8
——————————————————————————–

Toplam %100

Başvuru esnasında deneyim beyan ederken, projelerin toplam deneyimi beyanında, yukarıdaki beş bölümün her birisiyle ile ilgili, toplamda en az bir saat deneyim olması istenir. Proje deneyimi birden fazla projeden oluşursa, her bir proje için yukarıdaki beş bölümün her birisiyle ile ilgili deneyim olması gerekmez. Örnek: İki proje beyan edilmiştir. Beyan edilen ikinci projenin yürütme aşamasında sıfır deneyim raporlanabilir, çünkü birinci projenin yürütme aşamasında 200 saatlik deneyim raporlanmıştır.

Sınavın Tekrar Alınması
Sınavı geçmeniz için size bir sene zaman verilmektedir. Bu sene zarfında en fazla üç kere sınava girebilirsiniz. Bu bir sene içinde, sınavda üç kere başarısız olursanız, sınava tekrar başvurabilmeniz için son sınavı aldığınız tarihten sonra bir sene beklemeniz gerekecektir. Sınavı tekrar almanın ücreti PMI® üyeleri için 275$, üye olmayanlar için 375$’dır. Bu ücretler, sınava ikinci kez ve üçüncü kez girişiniz için geçerlidir. Bu ücretler, sadece size verilen bir senelik süre içinde geçerlidir. Size verilen süre zarfında sınavı geçemezseniz, tekrar başvuru yapmanız gerekir.

Sınavın Ertelenmesi
Sınav tarihi 30 günden daha uzun bir süre içindeyse, sınavı ücretsiz olarak erteleyebilirsiniz. Sınav tarihi 2 günden daha uzun bir süre içindeyse fakat 30 günden daha kısa bir süre içindeyse, sınavı ertelemek için 70$ ödemeniz gerekir. Sınav tarihi 2 günden daha kısa bir süre içindeyse, sınavı erteleyemezsiniz. Sınavı iptal edebilirsiniz, herhangi bir ücret geri ödemesi olmayacaktır. Herhangi bir mücbir sebepten (force majeure) dolayı sınava giremezseniz veya sınavı ertelemek isterseniz, PMI® ile haberleşiniz.

Sertifikayı Devam Ettirmek İçin Gerekli Şartlar
PMP® sertifikasının geçerlilik süresi üç yıldır. Bu süre zarfında en az 60 puan (PDU, Professional Development Unit) kazanmak gerekir. Yeterli PDU kazanıldıktan sonra, sertifikanın süresi üç yıl daha uzatılır ve PDU toplama süreci devam eder. Sertifikayı yenileme ücreti PMI® üyeleri için 60$, üye olmayanlar için 150$’dır.

Gerekli PDU’dan daha fazlası kazanılırsa, en fazla 20 PDU olmak şartıyla, bir sonraki üç yıllık döneme PDU transfer edilebilir. Ancak, sadece son sene (12 ay) içinde kazanılan PDU’lar bir sonraki döneme transfer edilebilir.

İspatlamak için gerekli olan dokümanlar: PDU beyanı yaparken, ilk aşamada herhangi bir ispat istenmemektedir. PDU raporlayan kişiler arasından, kurayla belli bir kısmına denetim yapılır. Denetim esnasında, PDU raporlayan kişiden destekleyici dokümanlar yollaması istenir.

PMI®’ın web sayfasında (www.pmi.org), PDU kazanmanın yöntemleriyle ilgili, ve gerekli olursa bu konuyla ilgili yapılan beyanların ispatlanmasıyla ilgili bilgi bulunmaktadır. Aşağıda bu konuyla ilgili iki örnek bulunmaktadır.

Birinci Örnek: “Registered Education Provider” olan bir kurum tarafından verilen bir kursa katılırsanız, PDU kazanırsınız. Kursta, proje yönetimi ile ilgili harcanan her saat size 1 PDU kazandırır. Denetim olursa gerekecek ispatlayıcı doküman: Kayıt formu, katılım veya başarı sertifikası.

İkinci Örnek: Kendi kendine öğrenme (self-directed learning) aktivitesi ile PDU kazanmak mümkündür. Bu çalışma, bir kurs için ödev hazırlamaya benzer. İstanbul Kurumsal Gelişim de bu tip programlar sunmaktadır. Çalışma esnasında harcanan her saat size 1 PDU kazandırır. Denetim olursa gerekecek ispatlayıcı doküman: Oluşturulan ve/veya kullanılan notlar gibi aktivitenin gerçekleştirildiğini gösteren belgeler.

PMI®’ın web sayfasından (www.pmi.org), PDU kazanmanın diğer yöntemleriyle ilgili bilgi alabilirsiniz.

Çatışma Yönetimi

PMP Sınavında Çatışma Yönetimi ve bu çatışma çözme teknikleri üzerine sorularla karşılaşırsınız. PMBOK5, 518. Sayfa Çatışma Yönetimi’ni şu şekilde anlatır.

“Proje ortamında çatışma kaçınılmazdır. Aykırı gereksinimler, kaynaklar için rekabet, iletişimde kopukluklar ve diğer birçok faktör çatışma kaynağı olabilir. Proje ortamında çatışma, işlevsel olmayan sonuçlar meydana getirebilir. Ancak aktif olarak ele alınırsa çatışmalar ekibin daha iyi bir çözüme ulaşmasına yardımcı olabilir. Proje yöneticisi çatışma nedenlerini belirleyebilmeli ve sonra aktif olarak idare edebilmelidir, böylece olası negatif etkiler en aza indirilmelidir. O zaman proje ekibi daha iyi sonuçlar sunabilir ve proje başarısının olasılığını artırabilir.

Proje yöneticileri kişisel çatışma yönetimi tarzlarını duruma etkin olarak uyarlamak için gerekli beceriler ve deneyimi geliştirmelidir. Proje ortamındaki çatışmanın yönetimi mevcut tarafların açık ve dürüst olması için gerekli güvenin oluşturulması, ve çatışmayı oluşturan duruma pozitif bir çözüm aramaya katılmasını içerir. Proje yöneticileri, sorunları tamamen çözmek için mevcut ekip üyeleri arasında işbirliğine dayalı bir yaklaşım kurmaya gayret eder. işbirliğine dayalı yaklaşımın mümkün olmadığı durumlarda proje yöneticisi, çatışmayı ele almak için diğer aktif yönetim stillerine geçmelidir, örn. girişkenlik, uyum, kaçınma veya taviz.

Çatışma yönetimi, proje yöneticisinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biridir. Ekibi, çatışma durumunda başarılı bir çözüme yönlendirmek için proje yöneticisinin tüm diğer iletişim becerilerinden yararlanır. “

Güven Oluşturma

PMBOK 5, Sf:517, Proje Yöneticisinin paydaşlar üzerinde  nasıl güven oluşturabileceği hakkında bilgiler verir.

“Proje ekibi ve diğer önemli paydaşlar arasında güven oluşturma becerisi etkili ekip liderliğinde kritik bir bileşendir. Güven; işbirliği, bilgi paylaşımı ve etkin sorun çözümü ile ilgilidir. Güven olmadan projede yer alan çeşitli paydaşlar arasında gerekli pozitif ilişkileri kurmak zordur. Güvenden ödün verildiğinde ilişkiler bozulur, insanlar anlaşmazlığa düşer ve imkansız hale gelmese bile işbirliği zorlaşır.

Proje yöneticiler güvenin oluşturulmasına yardımcı olmak için bazı eylemlerde bulunabilir: 

  • Sorunları çözmek için açık veya direkt iletişime girmek.
  • Özellikle vaatlerin yerine getirilmesi riske girdiğinde tüm paydaşları haberdar etmek.
  • Ekibi etkileyen durumların daha iyi anlaşılması için önyargısız sorular sorarak direkt olarak ekiple zaman geçirmek.
  • Beklentileriniz veya ihtiyaçlarınızla ilgili açık ve net olmak.
  • Yanılma korkusuyla bilgi saklamayın ancak hatalı olabileceğinizde bile bilgi paylaşmaya istekli olun.
  • Yeniliğe açık olun ve herhangi bir sorun veya meseleye açık bir şekilde yaklaşın.
  • Kendi çıkarlarınızın ötesine bakın.
  • Başkalarıyla gerçekten ilgilenin ve başkalarının çıkarına zararlı görülebilecek alanlara girmekten kaçının. “

Müzakere

Müzakere becerileri, bir proje yöneticisi için önemli bir gereksinimdir. Anlaşmazlıkların çözümünde avantajlı hale gelebilmek için müzakere tekniklerini bilmek gerekir.

“Uzlaşma; ödün vermek ya da anlaşmaya varmak amacıyla ortak ya da karşıt ilgi alanları olan tarafları bir araya getirme stratejisidir. Proje yönetiminin önemli bir parçası olan uzlaşma başarılı uygulandığı takdirde projenin başarı olasılığını artırır.

Aşağıdaki beceri ve davranış tarzları başarılı bir uzlaşmada yararlıdır:

  • Durumu analiz edin.
  • Gerek sizin gerekse onların istek ve ihtiyaçlarını ayırt edin.
  • Kişilerin konumları yerine ilgi alanları ve sorunlar üzerine odaklanın.
  • Çok isteyip, az verin; ama gerçekçi olun.
  • Bir taviz verdiğinizde, sadece boyun eğmek yerine sanki çok değerli bir şeyden vazgeçiyormuş gibi davranın.
  • Her iki taraf da kazandığını hissetmelidir. Bu her iki tarafın da kazandığı stil tercih edilir ancak her zaman sağlanamaz. Mümkünse diğertarafın sizin kendisinden yararlandığını düşünerek ayrılmasına izin vermeyin.
  • Dikkatli bir şekilde dinleyin ve kendinizi iyi ifade edin. “

Siyasi ve Kültürel Farkındalık

Yine PMBOK’ta geçen ve özellikle çok uluslu projelerin yönetiminde dikkate alınması gereken bir konu başlığıdır.
“Organizasyonel siyaset, normların çeşitliliği ve projeye dahil olan kişilerin geçmişleri ve beklentilerindeki farklılıklar nedeniyle proje ortamlarının kaçınılmaz unsurlarındandır. Siyasetin ve gücün ustaca bir biçimde kullanılması proje yöneticisinin başanya ulaşmasına yardımcı olur. Bunun aksine, proje siyasetinin görmezden gelinmesi ya da ihmal edilmesi ve gücün uygunsuz kullanılması projelerin yönetimini zorlaştırabilir.
Günümüzde proje yöneticileri, küresel bir ortamda çalışırlar ve bir çok proje kültürel çeşitliliğin bulunduğu bir ortamda varlık gösterir. Proje yönetim ekibi, kültürel farkların anlaşılmas ıv ebunlardan yarar sağlanması yoluyla karşılıklı güvene dayalı, iki tarafın da kazançlı çıktığı bir ortam yaratabilir. Kültürel farklılıklar, doğası gereği, hem bireysel hem de kurumsal nitelikte olabilir, hem dahili hem de harici paydaşlararasında görülebilir. Bu kültürel çeşitliliği etkili bir biçimde yönetmenin yöntemi , farklı ekip üyelerinin yakından tanınması ve genel proje planının bir parçası olarak iletişimin iyi bir biçimde planlanmasıdır. 

Davranışsal açıdan kültür; coğrafya, etnik miras ya da ortak ve farklı dillerden bağımsız olarak meydana gelen davranış ve beklentileri içerir. Kültür; çalışma hızını, karar alma sürecini ve uygun bir plan olmaksızın harekete geçme refleksini etkileyebilir. Bu da bazı organizasyonlarda çatışma ve strese neden olarak proje yöneticileri ve proje ekiplerinin performanslarını etkileyebilir. “

Karar Alma

Karar Alma, PMBOK – 516.sayfada anlatılmaktadır. Aşağıda göreceğiniz karar alma adımları PMP sınavında soru olarak gelebilir.

“Proje yöneticileri genellikle dört temel karar alma yöntemi kullanır: emir verme, danışma, fikir birliğine varma ve yazı tura atma(rastgele). Karar tarzını etkileyen dört ana faktör vardır: zaman kısıtları,güven,kalite ve onay. Proje yöneticileri ya tek başlarına karar alırlar ya da karar alma sürecine proje ekibini de dahil ederler.

Proje yöneticileri ve proje ekipleri bazen, aşağıda verilen altı aşamalı karar alma modeli ya da sürecine benzeyen bir yöntem kullanırlar.

  • Sorunu Tanımlama. Sorunu tam anlamıyla keşfedin, netleştiri n ve tanımlayın.
  • Soruna Çözüm Bulma. Yeni fikirler bulma sürecini, birden fazla çözüm için beyin fırtınası yaparak ve olgunlaşmamış kararları eleyerek zamana yayın.
  • Fikir Aşamasından Eylem Aşamasına Geçme. Değerlendirme kriterlerini tanımlayın, alternatiflerin avantajlarını ve dezavantajlarını karşılaştırın ve en iyi çözümü seçin.
  • Çözüm Eylemini Planlama. Çözümün işe yaramasını sağlamak amacıyla, sürece kilit katılımcıları dahil edin ve bu katılımcıların çözüme onay vermesini ve bağlılık göstermesini sağlayın.
  • Çözüm Değerlendirmesini Planlama. Uygulama sonrası analiz, değerlendirme ve alınan dersler
  • Sonuç ve Süreci Değerlendirme. Sorunun ne kadar iyi bir biçimde çözüldüğünü ya da proje hedeflerine ne derecede ulaşıldığını değerlendirin (bir önceki aşamanın genişletilmesi). “

Etkileme

PMBOK5, Sayfa 515, Etkileme’den bahseder.

“Etkileme, gücün paylaşımı stratejisidir ve kişilerarası ilişki becerilerini kullanarak diğerlerini belli bir amaç için işbirliği yapmaya ikna etmeye dayanır. Aşağıdaki talimatlar ekip üyelerini etkileme yöntemleri olarak kullanılabilir:

  • Liderlik yaparken kendiniz örnek olun ve sorumluluklarınızı yerine getirin.
  • Bir kararın nasıl alınacağını net bir şekilde aniatın
  • Kişilerarası iletişimde esnek olun; tarzınızı hitap ettiğiniz kişilere göre ayarlayın.Gücünüzü ustaca ve ihtiyatlı bir biçimde kullanın. Uzun süreli bir işbirliği üzerinde yoğunlaşın. “

İletişim

Bir projenin başarısızlığının arkasında %60-%70 iletişim hataları yatmaktadır. Bu yüzden PMBOK’ta iletişim konu başlığına ayrı bir önem verilir. Fakat özetle PMBOK5, sayfa 515’te, İletişim için aşağıdaki ifadeleri görebilirsiniz.

“İletişim projenin başarısı ya da başarısıziiğı için en önemli nedenlerden biri olarak gösterilir. Proje ekibi içerisinde ve proje yöneticisi, ekip üyeleri ve ekip dışındaki tüm paydaşlar arasında etkili iletişim çok önemlidir. iletişimde açıklık ilkesi ekip çalışması ve yüksek performansın yolunu açar. Proje ekibi üyeleri arasındaki ilişkileri iyileştirirve karşılıklı güven duygusu oluşturur.

Etkili bir biçimde iletişim kurmak için proje yöneticisi diğer tarafların iletişim tarzları, kültürel nüanslari normlar, ilişkiler, kişilikler ve durumun genel kapsamı hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Bu faktörlerin farkında olmak karşılıklı anlayışı beraberinde getirir ve böylece etkili bir iletişim sağlar. Proje yöneticileri farklı iletişim kanallarını ayırt edebilmeli, hangi bilgileri vermeleri gerektiğini, hangi bilgileri almaları gerektiğini ve farklı proje paydaşlarıyla hangi kişilerarası iletişim becerilerinin onlara etkili iletişimde yardımcı olacağını idrak etmelidir (belirlemelidir). Ekip üyelerinin iletişim tarzlarını (örneğin emir verici, işbirliğine açık, mantığa dayalı, keşfe dayalı, vs.) belirlemek için ekip kurma aktivitelerinin yürütülmesi, yöneticilerin ilişkiler ve kültürel farklılıklara uygun iletişim tarzı geliştirmelerini sağlar.

Dinleme, iletişimin önemli bir parçasıdır. Hem aktif hem de pasif dinleme teknikleri; bu teknikleri kullananlara, sorunlu alanları anlama, uzlaşma ve çatışma yönetimi stratejileri oluşturma, karar alma ve sorun çözümünde yardımcı olur. “

Motivasyon

Bir proje yöneticisinin ekibini motive edebilmesi, başarı önemli bir ihtiyaçtır. Baakınız, PMBOK5, 514. sayfada PMBOK’ta neler yazıyor?

“Proje ekipleri, farklı geçmiş, beklenti ve amaçlara sahip ekip üyelerinden meydana gelir. Projenin genel başarısı proje ekibinin projeye olan bağlılıklarına bağlıdır bu da doğrudan ekip üyelerinin motivasyonuyla ilişkilidir.

Proje ortamında motivasyon, proje amaçlarına uygun bir proje ortamı oluştururken çalışanların en çok değer verdikleri konularda maksimum tatmin olmalarını sağlar. Çalışanların değer verdikleri konular arasında iştatmini, yapılan işin insanı yeterli derecede zorlaması, bir işi başarma duygusu, başarı ve büyüme, yeterli ücret) ve çalışanların gerekli ve önemli olduğuna inandıkları diğer ödül ve takdir biçimleri vardır. “

Ekip Kurma

Ekip Kurma, bir proje yöneticisinin dikkat etmesi gereken önemli bir konu başlığıdır. Herhangi bir yorum yapmadan PMBOK5, 514. sayfada yazanlara bakalım.

“Ekip kurma ortak bir amacı paylaşan bir grup bireye, birbirleriyle, liderle, ekip dışı paydaşlarla ve organizasyonla çalışmasında yardımcı olmaktır. Etkili liderlik ve ekip kurma sonucunda ise başarılı ekip çalışması ortaya çıkar.

Ekip kurma aktiviteleri görev (amaçların belirlenmesi, roller, sorumluluklar ve prosedürlerintanımlanması ve müzakere edilmesi ) ve süreçlerden ( kişilerarası davranış ve özellikle iletişim, çatışma yönetimi , motivasyon ve liderlik) meydana gelir. Ekip ortamını geliştirmek ise proje ekibinin sorunlarını çözüme ulaştırmak ve bu konuların suçu bireylere yüklemeden tartışılmasını sağlamaktır. Ekip kurma; üst yönetimin desteğinin alınması, ekip üyelerinin eki be bağlılığının teşvik edilmesi, uygun ödül, takdir ve etik kurallarının sunulması, ekip kimliğinin oluşturulması, çatışmaların etkili bir biçimde çözülmesi, güven duygusunun artırılması, ekip üyeleri arasında açık bir iletişim kurulması ve liderlik yapılmasını içerir.

Ekip kurma, esasen projenin başlangıç aşamasında gerekli olsa da, devam eden bir süreçtir. Proje ortamında değişiklikler kaçınılmazdır. Bu değişiklikleri etkili bir biçimde yönetebilmek için, ekip kurma çalışması, devam eden ve sürekli yenilenen bir çalışma olmalıdır . Ekip kurma çalışmalarının sonucunda karşılıklı güven duygusu, yüksek kalitede bilgi alışverişi, daha başarılı bir karar alma mekanizması ve etkili proje yönetimi elde edilir.”

Liderlik

Kişiler arası ilişki becerileri başlığı altında yer alan konulardan bir tanesi “Liderlik”‘tir. Liderlik hakkında aşağıdaki tanım PMBOK 5, 513. sayfada yer almaktadır.

“Liderlik, bir grup insanın çabalarını ortak bir hedefe odaklamak ve bir ekip halinde çalışmalarını sağlamaktır. Genel anlamda liderlik başkalarının aracılığıyla bir işin yapılmasını sağlamaktır. Korku ve boyun eğme yerine saygı ve güven etkili liderliğin kilit unsurlarıdır. Etkili liderlik, tüm proje fazlarında önemli olsa da, bir projenin başlangıç fazlarında kritik öneme sahiptir, çünkü başlangıç fazi arı, vizyonun iletilmesi , ve proje katılımcılarının yüksek performans elde edebilmesi için motive edilmesi ve onlara ilham verilmesi üzerinde odaklanır. 

Proje boyunca proje ekip iiderleri, vizyon, strateji ve iletişim kurma ve bunları sürdürme; güven duygusu oluşturma ve ekip kurma; etkileme, danışmanlık yapma ve izleme; ve ekip ve projenin performansını değerlendirme çalışmalarından sorumludur. “

Yukarıda ifade edilen ve bundan sonraki bir kaç yazı başlığımın konusu olacak Kişiler arası ilişki becerileri, PMP sınavı için de önemlidir.