Archive

Posts Tagged ‘İletişim’

114- Proje Çalışmalarını İzlemek ve Kontrol Etmek – İletişim Kontrolleri


Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi vermek amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

10.2. İletişimin Yönetilmesi – PMBOK 5

PMBOK 4’te yer alan ve Bilgilerin Dağıtılması – PMBOK olarak geçen sürecin adı yeni PMBOK’ta İletişimin Yönetilmesi olarak değiştirildi.

Tanımı ise; İletişim yönetim planı çerçevesinde bilgilerin oluşturulması, toplanması, dağıtılması, depolanması ve nihai olarak tanzim edilmesi gibi işlemleri içeren bir süreçtir.

Neye ihtiyacımız var?

  • İletişim Yönetim Planı
  • Çalışma Performans Raporları

Nasıl yapılır?

  • İletişim teknolojisi
  • İletişim modelleri
  • İletişim yöntemleri
  • Bilgi yönetim sistemleri
  • Performans raporlama

Ortaya ne çıkar?

  • Proje iletişimi

Performansın Raporlanması – PMBOK

images-3Durum raporları, ilerleme ölçümleri ve öngörüler gibi performans bilgilerinin toplanması ve dağıtılması sürecidir.

Performansın raporlanması süreci, gerek projedeki ilerlemenin ve performansın anlaşılması ve iletilmesi, gerekse proje sonuçlarının öngörülmesi amacıyla temel çizgi verilerinin ve gerçekleşen verilerin karşılaştırmalı olarak periyodik bir şekilde toplanmasını ve analiz edilmesini içerir.

  • Yüzde tamamlanma,
  • Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite ile ilgili detaylar,
  • Geçmiş performansın analizi,
  • Risklerin ve sorunların mevcut durumu,
  • Zaman dilimi içerisinde tamamlanan çalışma,
  • Bir sonraki zaman diliminde tamamlanacak çalışma,
  • Zaman dilimi içerisinde onaylanan değişikliklerin özeti,
  • Gözden geçirilmesi ve tartışılması gereken diğer ilgili bilgiler.

Eksiksiz bir rapor, proje tamamlama öngörülerini de (zaman ve maliyet dahil) içermelidir. Bu raporlar düzenli olarak ya da istisnai durumlarda hazırlanabilir.

Performans Raporlarına temel oluşturacak veriler temelde 4 süreç içinden gelmektedir. Bu süreçler:

  • Kapsamın Kontrolü
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü
  • Maliyetlerin Kontrolü
  • Kalite Kontrolü

Özellikle Zaman Çizelgesi Kontrolü ve Maliyetlerin Kontrolü süreçlerinden gelen veriler, Performansın Raporlarının içinde kullanılmaktadır. Bu verileri hatırlayalım:

  • Zaman Çizelgesi Varyansı
  • Zaman Çizelgesi Performans İndeksi
  • Maliyet Varyansı
  • Maliyet Performans İndeksi

Bütün bunların yanı sıra geleceğe yönelik tahminler de Performans Raporlarının içinde yer alır. Bu verilerin de sayısal olanları şunlardır:

  • Tamamlanma için Gerekli Maliyet
  • Tamamlanma Noktasındaki Maliyet
  • Tamamlanma Noktasındaki Fark

olarak adlandırılır.

——————–

trafik 2cevap2

Yeni İletişim Bilgilerim

fotograf

Categories: İletişim Tags: ,

Proje Ekibinin Yönetilmesi – PMBOK

Proje performansını artırmak amacıyla ekip üyelerinin performanslarının izlenmesi, geribildirim sağlanması, sorunların çözülmesi ve değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

Proje ekibinin yönetilmesi, yüksek performanslı bir ekibin yaratılabilmesi için, ekip çalışmasını desteklemeye ve ekip üyelerinin çabalarını entegre etmeye yönelik çeşitli beceriler gerektirir. İletişim, çatışma yönetimi, müzakere ve liderlik bu becerilerin başında gelir.

Neye İhtiyacımız Var?

Personel Atamaları: Yürütme Süreç Grubunda, Proje Ekibi Oluşturulması sürecinin en önemli çıktısıdır.

Nasıl Yapılır?

Gözlem ve Söyleşiler: Gözlem ve söyleşilerden, proje ekibi üyelerinin çalışmalarından ve tutumlarından sürekli olarak haberdar olmak için yararlanılır.

Performans Değerlendirmeleri: Proje ilerlerken performans değerlendirmeleri yapmanın amacı, rollerin ve sorumlulukların netleştirilmesi, ekip üyelerine yapıcı geribildirimlerde bulunulması, bilinmeyen ya da çözülmemiş sorunların ortaya çıkarılması, bireysel eğitim planlarının geliştirilmesi ve gelecekteki belli zaman dilimleri için belli hedeflerin konması sayılabilir.

Çatışma Yönetimi Teknikleri

  • Geri Çekilme/Kaçınma: Mevcut ya da potansiyel bir çatışma durumundan uzakta durmak.
  • Yumuşatma/Uyum Sağlama: Farklılık noktaları yerine anlaşma noktalarını öne çıkarmak.
  • Uzlaşma: Tüm tarafları kısmen memnun edecek çözümler aramak.
  • Zorlama: Kendi görüşünü başkalarınınkinin önüne geçirmeye çalışmak; bu metot sadece kazan- kaybet türü çözümler üretir.
  • İşbirliği: Farklı bakış açılarından ve farklı perspektiflerin getirdiği görüşlerden birarada yararlanmak; bu metot uzlaşma ve bağlılık sağlar.
  • Yüzleşme/Problem çözümü: Çatışmayı, alternatifleri değerlendirerek çözülebilecek bir problem olarak ele almak; bu metot karşılıklı fedakarlık ve açık bir diyalog gerektirir.

Kişiler arası ilişki becerileri

  • Liderlik
  • Ekip Kurma
  • Motivasyon
  • İletişim
  • Etkileme
  • Karar alma
  • Siyasi ve kültürel farkındalık
  • Uzlaşma

Ortaya Ne Çıkar?

Proje ekibi hakkında daha sonraki proje yöneticilerinin kullanabileceği performans verileri, alınan dersler, ekibi yönetme/idare etme politikaları gibi şirketin süreç varlıkları güncellenir.

Yönetim Planları – 2

Kalite Yönetim Planı

Kalite yönetimi planında, proje yönetim ekibinin, projeyi yürüten organizasyonun kalite politikasını

nasıl uygulayacağı açıklanır. Proje yönetimi planının bir bileşen i ya da alt planıdır.

Kalite Yönetim Planı, “Kalitenin Planlanması” sürecinin bir çıktısıdır.

Kalite Yönetim Planının içinde gerek ürünle ilgili kalite kriterlerinin nasıl oluşturulması gerektiği, gerekse proje yönetimi metoduna uyum kriterlerinin neler olması gerektiği ifade edilir. Böylece kalite yönetiminin politikası tanımlanmış olur.

Bir projede kaliteden herkes sorumludur.

Personel Yönetim Planı

Proje yönetimi planındaki insan kaynakları planının bir parçası olan personel yönetimi planında, insan kaynakları gereksinimlerinin ne zaman ve nasıl karşılanacağı açıklanır.  Sürmekte olan ekip üyesi alımlarını ve gelişim eylemlerini yönlendirmek için plan proje boyunca sürekli olarak güncellenir. Personel yönetimi planında şu başlıklar göz ününde bulundurulmalıdır:

–          Personel alımı

–          Kaynak takvimleri

–          Personelin görevine son verme planı

–          Eğitim ihtiyaçları

–          Takdir ve ödüller

–          Mevzuata uyum

–          Emniyet

 

İletişim Yönetim Planı

 

Bir projenin başarısızlığının en büyük sebebi iletişim hatalarıdır. Bu yüzden aynı kapsam, zaman, maliyet, kalite gibi iletişim de detaylı olarak planlanmalı ve takımla paylaşılmalıdır.

 

İletişim yönetimi planında genellikle şunlar sunulur:

–  Paydaş iletişimi gereksinimleri;

–  iletilecek bilgiler (dil, format, içerik ve ayrıntı düzeyi dahil);

–  Bu bilgilerin dağıtılmasının nedenleri;

–  Gerekli bilgilerin dağıtılması için zaman çerçevesi ve sıklık;

–  Bilgileri iletmekten sorumlu kişi;

–  Gizli bilgilerin açıklanması için yetki vermekten sorumlu kişi;

–  Bilgileri alacak kişi ya da gruplar;

–  Bilgileri iletmekte kullanılacak metotlar ya da teknolojiler; örneğin, kısa not, e-posta ve/veya basın açıklamaları;

–  Zaman ve bütçe de dahilolmak üzere, iletişim aktivitelerine tahsis edilecek kaynaklar;

–  Alt kademelerde çözülemeyen sorunların üst kademelere iletilmesi için, zaman çerçevelerini ve yönetim zincirlerini (yönetici adlarını) içeren üst kademelere ulaşma süreci;

–  Proje ilerledikçe ve geliştikçe iletişim yönetimi planını güncelleme ve netleştirme metodu;

–  Sık kullanılan terimlerin tanımlandığı bir sözlük;

–  Projedeki bilgi akışını gösteren akış şemaları, mümkün olan yetkilendirme sıralamasını da içeren iş akışları, rapor listeleri, toplantı planları vb.;

–  Genellikle belirli yasa ya da düzenlemelerden, teknolojilerden, organizasyon politikalarından vb.türetilen iletişim kısıtları.

Örnek İletişim Planı

images-2Paydaş: Sponsor

Gerekli Bilgi: Üst seviye maliyet, zaman çizelgesi, kalite, performans,  ana sorunlar ve planlanan çözümler

Sıklık: Aylık

Paylaşım Şekli: Toplantı ve özet rapor

—-

Paydaş: Müşteri

Gerekli Bilgi: Üst seviye maliyet, zaman çizelgesi, kalite, performans,  ana sorunlar ve planlanan çözümler

Sıklık: Aylık

Paylaşım Şekli: Toplantı ve özet rapor

—-

Paydaş: Fonksiyon Yöneticisi

Gerekli Bilgi: Temel sorunlar ve kişisel performans

Sıklık: İki haftada bir

Paylaşım Şekli: E-mail

Paydaş: Finans

Gerekli Bilgi: Proje maliyet raporları

Sıklık: Aylık

Paylaşım Şekli: E-mail

Paydaş: Proje Yöneticisi

Gerekli Bilgi: Takım liderlerinden haftalık durum raporu

Sıklık: Haftalık

Paylaşım Şekli: E-mail ve haftalık durum toplantısı

Proje Takımı Özellikleri

  • Becerileri: Takım, proje için kullanılması gereken malzeme ve makinayı nasıl kullanacağını biliyor mu? Eğer proje için özel bir teknoloji bilmek gerekiyorsa, takım bu teknolojiyi kullanabilecek beceride mi?
  • Öğrenmeye Açıklık: Takım yeni becerileri almaya açık mı? Teknolojinin gelişmesinden dolayı öğrenmeye açık olma hali, mevcut teknolojiyi bilmekten çok daha önemli olmuştur.
  • Tecrübe: Ekip, benzer bir projede önceden görev almış mıdır? Ekip, geçmişteki projelerde problem, risk, karışıklık, hata, başarı ile tanışmış mıdır? Takım, zorluklara nasıl çareler üretmiştir?
  • Hız: Takım, hızlı üretebiliyor mu? Bu bazen problemlere de yol açabilir çünkü hız kalitesiz iş çıkmasına sebep olabilir. Fakat acil durumlar için ekibin esnekliği ve hız önem arz eder.
  • İletişime Verilen Önem: Proje takımı içinde iletişim ne kadar etkili? Takım üyeleri, birbirleriyle veya dikey yönde iletişime ne kadar önem vermekteler?
  • Birliktelik: Birlikte yanlış yapmayı, bireysel olarak doğru yapmaya tercih ederiz. Hepimiz yanlış yaptığımızda önce güleriz, sonra öğreniriz, sonra da ortak kararla düzeltiriz
  • Merak: Takım içinde merak uyandırabiliyor muyuz? Varsayımlarımız için sorular üretiyor, riskleri açıklıkla birlikte ele alıyor muyuz? Yeni yöntem ve buluşlar için motive edici bir yönetim sergiliyor muyuz? Bilinenler tekrar sorgulanıyor mu?
  • Açıklık: Takım dışından olanlara veya dışarıdan gelen fikirlere ekip üyeleri ne kadar açık? Ekip üyeleri gelen fikirleri kabullenir gibi görünüp “bu bizde olmaz”, “ “bizim işler biraz farklı” şeklinde değişikliklere dirençle mi yaklaşıyorlar?

İletişimin Planlanması – PMBOK

Proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bir iletişim yaklaşımının tanımlanması sürecidir.

İletişimin Planlanması süreci, paydaşların bilgi ve iletişim ihtiyaçlarına yanıt vermek için yürütülür; örneğin, kimin hangi bilgiye ne zaman ihtiyaç duyacağı , bu bilgilerin onlara nasıl ve kimin tarafından verileceği gibi konularda kararlar alınır.

İletişimin yanlış planlanması veya hiç planlanmaması mesajların iletilmesinde gecikmelere, hassas bilgilerin yanlış yerlere gönderilmesine ve bazı paydaşlara eksik bilgi gönderilmesine yol açabilir.

Etkin iletişim, bilginin doğru içerikte, doğru zamanda ve doğru etkiyi yaratacak şekilde sunulması demektir.

Verimli iletişim ise sadece gerekli bilgilerin sunulması anlamına gelir.

Neye İhtiyacımız Var?

İletişimin planlanabilmesi için öncelikle Paydaş Listesi elinizin altında olmalıdır. Paydaş Listesi’ni inceleyerek, hangi paydaşı nasıl yönteceğinize dair bir strateji geliştirmelisiniz. Geliştirdiğiniz stratejilerde hangi paydaşa hangi bilgileri göndereceğinizi veya hangi bilgileri alacağınızı belirlemekte yardımcı olacaktır.

Nasıl Yapılır?

İletişim Analizi ve İletişim Teknolojisini belirleyerek, iletişim planına ulaşılabilir. Yapılması gereken şey, proje sürecinde Gantt Şemasına da bakarak, öncelikle Major Toplantıların (Üst Yönetime, Sponsora) zamanına, katılımcılarına, yerine, gündemine karar vermek, daha sonra  Minor Toplantıların sıklıklarını belirlemek ve aynı şekilde olmazsa olmaz katılımcıları, gündem konularını belirlemek olarak özetlenebilir.

Ayrıca bilgi akışında kullanılacak araçlar, teknoloji, formlar, yazılımlar da netleştirilir. Bu araçların neler olduğu proje ekibine tanıtılmalıdır.

Ortaya Ne Çıkar?

İletişim planı, herkesin baktığında bu projede iletişimin nasıl yapılacağını anlaması gereken bir doküman olmalıdır.

İçinde örneğin;

  • Takım üyeleri gerçekleşme verilerini ne sıklıkta Proje Yöneticisine ve nasıl aktaracaklardır?
  • Proje Yöneticisi, üst yönetimi veya müşteriyi ne sıklıkta ve hangi bilgi içeriği sunarak bilgilendirecektir.
  • Üretilen bilgiler nasıl arşivlenecektir.
  • Rapor formatları, sıklığı, kimden kime gönderileceğine dair yaklaşım.
  •  ve daha fazlası…

Mayıs 2010 Bulmaca – İletişim Yönetimi

Bu ay konumuz İletişim Yönetimi:

Projelerde yönetilmesi en zor olan konu ve proje başarısızlıklarının sinsi sebebi: İletişim hataları, yanlış anlama, yanlış anlatma, bilgi vermeme isteği, sorunu görüp de söylememe vs.

Bu yüzden Proje Yöneticisi, zamanının büyük bir çoğunluğunu iletişimle geçirmelidir. Proje Yöneticisi’nin esas işi bu olmalıdır. Çünkü ekipler içindeki koordinasyonu sağlayamazsa proje başarısızlığa doğru ilerleyecektir. Alt Süreçler:

  • Paydaşların Belirlenmesi
  • İletişimin Planlanması
  • Bilgilerin Dağıtılması
  • Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi
  • Performansın Raporlanması

Communication Management

————————————-

Mart Ayı’ndaki İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Cevap Anahtarı: Human Resouce Management (answe

Categories: Bulmaca Tags: ,

Müşteri için Doğru Şeyler Yapmak

  • Proje Kapsamını Müşteriye Doğru Anlatmak: Proje Yöneticisi, müşterisine müzakereler sonucu ulaştığı kapsamı açık ve net olarak, anlatmak zorundadır. Kapsamda belirsizlikler olsa dahi bu belirsizliklerin de neler olduğu konusunda iki tarafta hemfikir olmalıdır. Kapsamda değişiklikler oldukça veya kapsamdaki belirsizlikler ortadan kalktıkça müşteri gelişmelerden haberdar edilmeli ve kapsamı kontrol altında tutabilmek için Proje Yöneticisi azami gayreti göstermelidir.
  • Riskleri Dikkatli Takip Etmek: Proje Yöneticisi, kendisinin ve ekibinin geçmiş deneyimlerini proje planına yansıtabilmelidir. Geçmişte yaşanan olumsuzlukları yok etmek için Risk Yönetimi’ne önem vermelidir. Projesi için yapacağı düzenli Risk Değerlendirme Toplantıları ile risklere nitel veya nicel tehdit değerleri verip, önlem alınması gereken durumları sorgulamalıdır.
  • Etkili İletişime Önem Vermek: Müşteriniz, sizin onun işiyle ne kadar uğraştığınızı merak eder. Bir hayli zaman harcayıp, uğraşsanız bile eğer müşteriyi bu konuda bilgilendirmesseniz, onun işini arka plana attığınızı düşünecektir. Bu yüzden olumlu ve olumsuz gelişmeleri, uğraşlarınızı, yapabildiklerinizi ve yapamdıklarınızı eğer düzenli olarak bildirirseniz, başarı için toleranslarınız artar.
  • Proje İlerlemesini Raporlamak: Müşteri istediği bir anda kendi projesinin ne durumda olduğunu görmek ister. Bunun için de şeffaf bir Proje Yönetimi’nin olmasını ister. Projenin gelişmesini görmek için herhangi bir kimseye sormadan bir kaç tıkla ve çok kısa bir zaman içinde gelişme raporuna kolayca ulaşma talebi olur. Şeffaf bir Proje Yönetimi yapısını sağlamak için gerekli alt yapı çalışmalarına başlayın. Bu sayede müşteri size olan güveni de artacaktır.

Özet

Müşteri için doğru şeyleri yapmak, müşterinin her istediğini yapmak anlamına gelmez. Müşterinizi Proje Yönetimi’nin nimetlerinden faydalandırabilirseniz, başarı kendi kendine gelecektir.

Insan Tipleri

İnsanların farklı mizaçlara, değişik karakterlere sahip oldıklarını hep söyleriz ama davranışlarımızı sergilerken de adeta “hepimiz birimiz”havasını estiririz. Bunun böyle olmadığını farkedince de, durumu anlamak yerine karşımızdakini suçlama yolunu seçerek içten içe kendimizi”anlaşılmayan dahi”konumuna yükseltiriz.

Hepimiz dış dünyadan bilgiyi aynı araçları kullanarak alırız ama, çoğu kez farklı sonuçlara ulaşırız. Görerek, duyarak, hissederek, koklayıp  ve tadarak.. Kısacası 5 duyu dediğimiz araçları kullanarak bilgilere ulaşırız .Bunlar bize daha ilkokul yıllarında öğretilir. (gerçi benim için ilki de o, sonuda o) İleri yaşlarda koku ve tad almanın bilgi hammaddesi olma özellikleri zayıfladığı için , bunlar hissetme ile birleştirilerek “kinestetik “diye bir kavram üretilmiştir.Böylece Görsel, İşitsel ve Kinestetik olarak üçe düşürülmüştür .Bunlar bizim bilgi erişim kanallarımızdır. Bu herkesçe bilinen şeyi anlatma gayretim işin pek fazla bilinmeyen tarafına geçiş yapma hazırlığıdır.

Bu bilinen araçlarla dış dünyadan aldığımız bilgiler beynimizde farklı filitrelerden süzüldükleri için, farklı kalıplara dökülürler ve bunun sonucu olarakta farklı davranış şekilleri gösteririz.”Nörolojik aşamalar” denilen bu sürecin anlatımına sizi teknik terimlere boğmamak için bu yazı içinde girmemeye çalışacağım.Bununla birlikte, yuvarlak ifadelerin etrafında dolaşıp durmamak için de benzetmeler den  istifade yoluna gideceğim.

Görüyoruz, duyuyoruz ve hissediyoruz. Her insan bunlardan birini öncelikli kanal olarak kullanıyor. Nasıl iki elimiz varken birini öncelikli ( 90% sağ ) kullandığımız gibi.. Ama bu, eller de olduğu gibi çoğunluk tek kanala yönelik değil. Bazı insanlar da birincil kanal, yani baskın kanal Görsel olurken, bir diğerinde İşitsel, başka birinde Dokunsal ( Kinestetik ) olabiliyor. Mesela Görsel’e 1 numara İşitsel’e 2 Dokunsal’a 3 diyelim ve bunları rakamlar la ifade etmek için yan yana getirelim 1 2 3 ( G İ K ) rakamı oluştu. İşte bazı uzmanların “evrensel yanılgı” dedikleri şey burada ortaya çıkıyor. Çünkü biz tüm insanların böyle oldukları zannına göre hareket ediyoruz. Bazı insanlar da 1 numara baskın kanalken diğer bazı insanlar da 2 numara başa geçiyor. Şimdi rakamsal sıralamayı birdaha oluşturalım: 2 1 3 . İşte yüzyirmiüç ile ikiyüzonüç rakamı arasındaki fark gibi Görsel ve İşitsel ağırlık kanallarına sahip insanlar da büyük davranış farklılıkları oluşuyor.
Diyelim 3 nolu kanal baskın kanalsa rakamsal sıralama 3 1 2 oldu. Bunlara ortadaki ve sondaki kanalların farklılıklarını da koyarsak 6 İnsan Tipi karşımıza çıkıyor:
Görsel-İşitsel-Kinestetik  /  İşitsel-Görsel-Kinestetik   /  Kinestetik-Görsel-İşitsel
Görsel-Kinestetik-İşitsel  /  İşitsel-Kinestetik-Görsel  /  Kinestetik-İşitsel-Görsel
Şimdi biz 6’yı bir kenara bırakıp ilk 3’ü hakkında bazı ipuçları verelim..

Mesela bunların bazı özellikleri nelerdir: (Burada şunu belirtelim,Görsel demek sadece görüyor demek değil, bilgiyi beynine resimlerle kodluyor ve böyle düşünüyor manasında ele alınmalıdır. Nörolojik aşamaların anlatımını ertelediğimiz için.bu konuların yanlış anlaşılmamasını dilerim.Aynen diğer kanallarda bu bağlamda düşünülmelidir.)

Eğer, biri 2 yaşında, diğeri 5 yaşında bir diğeride 7 yaşında üç çocuğunuz varsa, bunlara birer oyuncak aldığınızı düşünelim. Bunlardan bir tanesi oyuncağı itina ile kutusundan açıyor, oynuyor ve tekrar tertemiz yerine koyup onu saklıyorsa, bilgiyi görsel kodlayan bir çocuk yetişiyor demektir. Peki böyle olursa ne mi olur? Kısaca bir kaç özelliğini belirtip diğerlerine geçelim.Bu çocuk, yani görsel çocuk, okulda iyi bir talabe olur. Oturduğu yerde saatlerce oturur, çantası kitapları  gayet düzgündür. Oyun oynarken hep lider olur, büyüyünce girişimci, yüzleri iyi hatırlayan, kılık kıyafetine dikkat eden birisi olabilir.Vizyon sahibi proaktif vs. Peki diğer çocuğunuz oyuncağı eline alır almaz kutuyu açıp, pardon yırtıp sonrada oyuncağı parçalara ayırmaya başlıyorsa Dokunsal (Kinestetik) bir kişi yetişiyor demektirki. Şimdiden tedbirinizi alın.Şunun için diyorum, çünki birçok ülkede eğitim sistemleri bunların aleyhine olduğu için, okul-anna baba işbirliğiyle çocuğun alabileceği sıfatın Hiperaktif olacağını şimdiden bilmelisiniz.Yanılmıyorsam ünlü eğitimci Dawna Markowa bu çocukları “kurban”lar olarak sıfatlandırır. Hiperaktif diye uzmana gönderilenlerin de sadece 5% i hiperaktiftir, gerisi kurban…

Bu niye böyle olur? Bunun sebeplerini burada ele almaya kalkarsam bu bir yazı olmaktan çıkar, kitaba dönüşür. Kısaca şu kadarını söyliyeyim: Görsel bir öğretmen okulda, çıt çıkmasın ister,”konuşmayın! “kımıldamayın”!.O bir disiplin ve kural adamıdır. Dokunsal çocuk(veya  yetişkin)hep hareket halindedir.Bilgiyi yaparak öğrenir. Zaten oyuncağınıda bu özelliğinden dolayı apar-topar parçalara ayırmıştı. İlk azarlamada bu yüzden evde başlamıştı . İşin gerçeği “anlaşılmayan dahiler” işte bu çocuklar…
Bir diğer çocuğunuz, aldığınız oyuncağı karşısına alıp kendi kendine mırıldanıyorsa işitsel bir kişi geliyor.İyi bir hatip,Tv proğramcısı, politikacı birazda hayalperest, belki bir yazar olablir. Bestekar müzisyen lafla ve sözle bitecek her işle iştigal edebilirler.

İşitseller”Neden?” sorusunun cevabını ararlar (öğretmen)
Dokunsallar “Nasıl?”ı merak ederler (Sanatçı)
Görseller “Ne, Nerede ?”işiyle ilgilenirler (Müteşebbis)

Tüm mesele ”Taş Yerinde Ağırdır” Türk ata sözünü iyi kavrayabilmektedir…

Gerçek Lider

Risk almayı bilir

Genel varsayımları kısıt olarak görmez

Başarıya odaklanır

Fikirleri zamanın ötesindedir

Boyunduruk altına girmeyi rededer

Hayallerindeki doğrular için acı çekmeyi göze alır

Farklı olarak bilinir

Zorluklara rağmen yolundan dönmez

Karizma sahibidir

Kaos ile baş etmeyi bilir

Yaptığı her işte öncüdür

Çevresndekileri olumlu etkiler

Hatalarından ders alır

Hitap gücü kuvvetlidir

İkna gücüne sahiptir

Çevresindekileri dinler, analiz eder ve nihai kararı kendi verir

Çözüm önermeden, şikayet edenlerden, nefret eder

Motive etmeyi bilir

İletişimi kuvvetlidir

Sosyal yanı güçlüdür

Ekibini dışarıya karşı savunur

Ekibi için öğretmendir

Etkili Toplantı Yapmak için Şunlara Dikkat

  • Toplantıdan hemen önce katılımcılara toplantı gündemini hatırlatın
  • Katılımcı sayısını olabildiğince az tutun
  • Gündem sırası belirleyin ve toplantıda bu gündemi takip edin
  • Toplantıda hedef odaklı olun ve sonuca ulaşmak için müzakere yürütün
  • Katılımcılara söz hakkı tanıyın ve fikirlere saygı duyun
  • Olabildiğince grafik ve resim kullanarak, toplantıyı renklendirin
  •  Gündemde olmayan fakat önemli olabilecek konuları not edin
  • Alınan kararları dokümante edin ve sorumluları belirleyin
  •  Toplantının sonunda genel bir özet yapın

Öğrenilen Ders 1 – Proje Yöneticisi ve İletişim Becerisi

eventicon_080911_Lessons_Learned_web_smProje Sponsorunun Not Defterinden

X Projesinden Öğrendiğim Ders: Projeye atadığım yöneticinin iletişim becerisine dikkat etmeliyim.

X Projesine atanan Proje Yöneticisi iyi bir insan, bugüne kadar kendisine verilen işleri sorunsuz şekilde haletti. Bu, O’nun ilk Proje Yöneticilik deneyimi fakat gözlemlediğim kadarıyla Proje Takım Üyeleriyle yeteri düzeyde iletişim kuramıyor. Takım üyeleri, tedarikçiler ve müşteri arasında koordinasyon eksiklikleri yaşanıyor. Bu da aktivitelerin gecikmesine sebep oluyor.

Düzeltme Yöntemleri:

Kritik projelere iletişimi güçlü Proje Yöneticisi atamak.

Proje Yöneticilerinin, İletişim Becerilerini artırıcı önlemler almak. (Eğitimler Planlamak)

Yeni/Deneyimsiz Proje Yöneticilerine kapsamı dar ve kurum içi yapılan projelerin sorumluluğunu vermek.

İletişim Risklerinin Değerlendirilmesi

Düzenli yapılacak, Risk Değerlendirme Toplantılarında İletişim risklerinizi belirlemek amacıyla aşağıdaki soruları puanlayarak, cevaplayınız.

  • Proje hedefleri baştan net olarak belrilendi mi?
  • Proje hedefleri ölçülebilir mi?
  • Proje hedefleri proje takımına ve proje paydaşlarına açıkça anlatıldı mı?
  • Proje takımı ve paydaşları hedefleri anladı ve hedefler üzerinde mutabakata vardı mı?
  • Bütün proje tarafları tanımlandı mı?
  • Proje paydaş analizi gerçekleştirildi mi?
  • Proje ilerlemesi proje paydaşlarına düzenli olarak sunuldu mu?
  • Proje için İletişim Yönetim Planı hazırlandı mı?

Önemsiz Proje Yoktur

Bazı proje yöneticileri çok önemli projelerde görev almak ister, bazıları istemez, bazıları da hiç ilgilenmez. İlk gruptakiler kendilerini üst yönetime kendini göstermek ister, ikinci gruptakiler çok fazla merkezde olmaktan ve gözönünde olmaktan çekinirler, sonuncu grup için ise farketmez. Peki, bir projeyi çok önemli yapan nedir?

Açıkçası, her organizasyon projesine önem verirken, kurumuna sağlayacağı faydayı değerlendirir. Bu yüzden bazı projelerin önemi diğerlerine göre daha fazladır.

Fakat, bugüne kadar önemli projelerde görev almadığınızı düşünüyorsanız, sakın meraklanmayın. Önemli projelerde neden görev alamamanızın sebeplerini araştırın ve elinizdeki projeleri önemli hale getirin. Evet, bu mümkün ve sizin elinizde…

Her zaman üzerinde çalıştığınız projelerin kurumunuz için önemli olduğunu ifade edin. Proje kelimesinin bir gelişme, bir ilerleme yaratmak için yapıldığını asla unutmayın. Bu gelişmeyi etrafınıza tanıtmak sizin en önemli görevinizdir. Mutlaka yazılı olarak bir proje planı hazırlayın ve projeye dahil olacak kişilere planınızı açıklayın. Projenizden bahsederken, sürekli nihai hedefi ve kuruma sağlayacağı faydaları dile getirin ve proje taraflarının desteğini almak adına sürekli motivasyon aracını kullanın. Projenizi başarıya ulaştırmak için iletişime önem verin ve projenin reklamını yapmayı unutmayın.

 

Web Tabanlı PY Yazılımlarının Faydaları

Gelişen teknolojiyle günümüzde Web tabanlı Proje Yönetimi yazılımları bir hayli artmış durumdadır. Web tabanlı bir proje yönetimi yazılımı aşağıdaki avantajları sağlayacaktır.

  • Proje takımı üyeleri arasında iletişimin hızlanması bir web tabanlı yazılımın sunduğu en önemli avantajdır. Böylece kişilerde dünyanın neresinde olursa olsun, projelerinin durumlarıyla ilgili bilgileri girebilir veya projelerini takip edebilirler.
  • Risk ve sorunların merkezi bir sistemden takip edilmesi kolaylaşır.
  • Proje takımı üyeleri bir merkezden geçmiş projelerle ilgili bilgi araştırmasını yapabilir. Ulaşabilecekleri veriler, yetkilere göre tanımlanabilir.
  • Proje Yönetimi süreci otomasyona dökülerek, tüm sürecin izlenmesi sağlanır ve dokümanların da kayıt altında tutulması mümkün olur.
  • Kısıtlı kaynaklar hem proje, hem program hem de portföy yönetimi çerçevesinde ele alınarak, değişen stratejilere gore kaynak ataması şekillendirilir.
  • Proje kapsamında, zaman programında, maliyette ve risklerde oluşan değişiklikler kayıt altında tutulacak ve projenin aldığı yön takip edilebilecektir.
  • Proje Yönetimi süreçleriyle kurumun diğer süreçlerinin entegrasyonu kolaylaşabilir. Örneğin; Takım üyelerinin maliyeti muhasebe biriminden gelen maaş bilgilerine bağlanabilir
  • Her proje için Öğrenilen Dersler çıkarılacak ve kayıt altına alınacaktır.
  • Web tabanlı bir proje yönetimi yazılımının kurum içine entegre edilmesi, şirket çalışanlarının bu kültürü benimsemesinden, yazılımın kuruma özel hale getirilmesine kadar detaylı bir Proje Yönetimi çalışması gerektirir.
  • Eğer doğru adımlar ile bu proje yönetilmez ise elinizde çok kapsamlı fakat etkin olarak kullanılamayan bir yazılım kalır. İnsanlar ihtiyaç duyduğu için değil de zorunluluktan dolayı yazılımın bir kaç fonksiyonunu kullanır. Bu durum, kurumunuzda sadece bürokrasinin artmasına sebep olur.

Projelerde İletişimin Önemi

Belki de uzun yıllardır proje yönetme tecrübesine sahipsiniz. Teknik olarak pek çok ürünün ortaya çıkmasında önemli roller üstlendiniz. Teknik bilgi birikiminiz sayesinde kurumunuza önemli kazançlar sağladınız. Peki, bu teknik bilgi birikimi sizi iyi bir proje yöneticisi yapar mı?

Projeler yapısı itibariyle farklı disiplinlerden insanların bir arada çalışmasını zorunlu kılar. Proje ekibine katılan heterojen bir grubun proje hedefleri için farklı bakış açılara da sahip olacağı açıktır. İşte bu kişilerin ve fikirlerin veya ihtiyaçların bir arada yönetilmesi Proje Yöneticisinin görevidir. Bu çerçevede “Proje Yöneticisi, ekip içindeki iletişimi etkin olarak yönetmelidir” diyebiliriz.

İletişim, yönetilmesi en zor olan disiplindir. Çünkü projeye dahil olan insan sayısı artıkça bireyler arasındaki iletişim kanallarının sayısı katlanarak artar. Örneğin, 4 kişilik bir ekipte 6 adet iletişim kanalı varken, 5 kişilik bir ekipte 10 adet iletişim kanalı mevcuttur. (n*(n-1)/2)

Bunun yanısıra iletişimin bir çok aracı vardır; Sözlü, yazılı, vücut dili, söylemdeki vurgu, mimik hareketleri, ima etme vb. araçlar iletişimin takibini de zorlaştırmaktadır.

Projelerin başarısız olmasının arkasındaki en önemli problem iletişime gerektiği kadar önem vermemektir. Yanlış anlama, yanlış bilgi aktarma, iletişime kapalı olan insanlar, bireysel çatışmalar, kültürel farklılıklar projenin herhangi bir aşamasını kolayca planların dışına itebilir. Fark edilmesi zor olduğu gibi hatanın sorumlusunu bulmak da çoğu zaman mümkün değildir.

“Dedikodu vatana ihanettir”

no_chatSovyetler Birliği’nde iş yerlerinde kullanılan yandaki resimde “Boş Konuşmayın. Dedikodu vatan ihanettir” şeklinde bir ifade yazıyormuş. Biraz ağır bir söylem bence ve sanırım bu afişi hazırlatanlar büyük ihtimalle dedikodunun hedefi olmuştu ki vatana ihaneti dedikodu yapmakla eşleştirmişler.

Yine de bu konu üzerine iş hayatında herkesin iyi-kötü mutlaka bir anısı vardır.

En meşhur anılardan bir tanesi televizyonlarımızda da reklam olarak seyretmiştik. Hani 2 genç, erkekler tuvaletinde, yaşlı kurt (yöneticilerini) hakkında ileri-geri konuşurlarken, birden sifon sesi duyulur. Hakkında atıp, tuttukları yönetici birden karşılarına çıkıverir ve bu iki genç yerin dibine girer. (Benzer bir olay üniversite yıllarımda benim de başıma gelmişti,. İş hayatına girmeden önce çok önemli bir deneyim kazanmıştım ama yaşlı kurt hocam da beni çok zorlamıştı.) 

Peki birisi hakkında e-mail yazarak, dedikodu yaptınız mı? İşte bu en tehlikelisi… Söz uçar ama yazıyı reddetme şansınızda yoktur. Bu tarz dedikodu da yakayı ele verenlerin genellikle yaptığı hata gelen maili dedikodu yapacağı kişiye gönderirken Forward yerine ya Reply ya da Reply All butonuna basarlar. Send tuşuna basınca da başlarından kaynar sular dökülür. Hatta bir keresinde internete kablolarla bağlıyken (wireless yokken) bir bankacı bayan göndermemesi gereken bir mesajı gönderince, mesajı durdurmak için su hortumunu kıvırır gibi data kablosunu kıvırmış mesaj gitmesin diye… 🙂 

Bir başka hikaye de şudur; Pazarlamadan sorumlu iki kişi, müşteri firmanın yerinde bir toplantı düzenlerler. Toplantı çok başarılı geçer ve pazarlama sorumlusu iki arkadaş müşteriyi ikna ederek, ürünlerinin satışıyla ilgili el sıkışırlar. Toplantı salonundan ayrıldıktan sonra asansöre binen iki arkadaşımız daha asansörde başarılarını kutlamaya başlarlar. Yaptıkları el-kol hareketleri, söyledikleri sözler, asansörün içindeki güvenlik kamerası tarafından da seyredilmektedir. Ofislerine döndüklerinde müşteri şikayetinin kendilerinden önce geldiğini öğrenirler ve başarı, etik kurallara uyulmadığı için başarısızlığa dönüşür. 

Öğrenilen Ders

WC’de dedikodu yapma.

Yazdığın e-mailde argo kullanmadığından emin ol.

Yollayacağın e-mailin doğru kişilere adresli olduğundan emin ol.

Müşteri firmanın sahasındayken etik kurallara daha fazla riayet et.

Kıvrık hortumdan  su geçmez ama e-mail geçer.

Müzakere Taktikleri – 6

Yeni Sorun

 

Müzakere sürecinin ortasında içinde bulunulan durumu düşünmek ve durumu değerlendirmek amacıyla kullanılabilir. Müzakere tansiyonunu düşürmek de amaçlanabilir.

 

“Pardon, müdürüm arıyor, kendisiyle konuyu kısaca görüşüp, hemen geliyorum”

 

Oyuncu Takviyesi

 

Bir müzakerede işin daha uzmanı olan kişiyi ortama dahil ederek, müzakerenin devamını sağlamak.

 

“Yazılımın teknik yanıyla ilgili Bilgi İşlem birimimizden bir arkadaşımız da az sonra aramızda olacak”

 

Kemirmek

 

Karşı taraf için basit olduğunu bildiğimiz bir isteği de bütün isteklerin arasına sıkıştırmak.

 

“Kapsam ve süre konusunda hem fikiriz, siz de bize %1 simgesel bir indirim daha yapın da karşılıklı projeyi onaylayalım.”

 

Yetkim Yok

 

Müzakerecinin bir takım yetkileri olmadığı ifade ederek, karar anını ertelemesi

 

“Projeyle ilgili bu isteğini kabul etmem mümkün değil.Patronumuzla konuşup, size tekrar döneceğim.”

 

Müzakere Edilemez

 

Karşıdan gelen talebi doğrudan geri çevirme ve müzakere konusu bile edilemeyeceğini vurgulama.

 

– Şu tablonun fiyatı kaça acaba

– O bana eşimin hediyesi, süs amacıyla astım, satılık değildir, efendim.

 

Bunaltmak

 

Karşı tarafa çok fazla iş veya bilgi yüklemesi yaparak, bunaltmak ve karşı tarafı geri çekilmeye zorlamak.

 

“X ürünüyle ilgili müşterilerimizin bilgilerini istemiştiniz.Ben de size tüm müşteri portföyümüzün bilgilerini yolladım. İçinden merak ettiklerinizi bulup, çıkarırsınız.”

 

Fazlandırma

 

İlgili konuyu zamana bölerek, idare etmeyi önerme

 

“Önce projenin basit tarafını 1 ay içinde halledelim. Sonraki aşamaları da alacağımız sonuçlara göre yine zamana bölerek, gerçekleştiririz.

 

 

Yönetme Fonksiyonunu Sorumluluk Devrederek, Kolaylaştırın

Delegasyon, proje hedeflerine ulaşmak için öncelikle aktivitelerin tanımlnması ve işlerin en iyi kişilere atanmasıyla başlar. Fakat sonuçların düzenli olarak takip edilmesi, Proje Yöneticisinin görevidir. 

 

Etkili delegasyon için aşağıdaki adımları kullanılmalıdır.

1. Projenin hedefini, kapsamını, önemini ve bitiş tarihini herkesin katılımıyla tanımlayın.

 

2. Her işin tamamlanması için sorumluyu, gerekli kaynakları, destek elemanlarını, kontrolörleri belirleyin. Aksi takdirde, ekipklerin birbirlerinden istedikleri yardım talepleri yeterli desteği görmeyebilir.

 

3. Bir işin tamamlanmasıyla hangi sonuca ulaşılması gerektiğine dair standartları belirleyin. Sorumlular, ilgili faaliyeti bitirdiklerinde çıkacak sonucun hangi faaliyette ve kimin tarafından kullanılacağını bilsin.

4. Proje taraflarını, riskleri veya sorunları zamanında haber vermeleri için motive edin. Eğer kişiler riskleri ve problemleri paylaştıklarında, cezalandırılacaklarını düşünürlerse, zamanında bilgi vermezler ve küçük bir problem erken müdahele edilmediği için daha büyük sorunlara yol açar.

 

5. Proje Yöneticilerini delege etmesi konusunda motive edin. Özellikle ekip sayısının arttığı projelerde Proje Yöneticisi, koordinasyonu, iletişimi, plan, uygulama  ve kontrol sürecini takip eden bir kişi olmalıdır. PY, proje için ayırdığı zamamnın %60-%90’ını iletişime zaman ayırarak, geçirmelidir.

PMBOK’taki Eğriler ve Sınav Soruları

PMI’ın meşhur eğrileri vardır. Mesela; Belirsizlik miktarının zamanla değişimini gösteren bir eğri, PMBOK’ta projenin başında yüksek, zamanla azalan şekilde ifade edilmiştir. (azalarak, azalan)

Müşterinin bir değişiklik isteğini, projenin başında bildirmesiyle yaratacağı ekstra maliyeti göstermek istesek, bu sefer de artarak, artan bir eğriyle karşılaşırız. Proje taraflarının projeye müdahale gücü de bir projenin başında fazladır, ara ürünler çıkmaya başladıkça müdahale güçlerini kaybederler. Bu da PMBOK’ta azalan bir eğriyle anlatılmaktadır. Benzer şekilde bir projenin zamanla başarıya ulaşma olasılığı artar ve bu da PMBOK’ta ifade edilir.

Peki, PMBOK’ta yer almayan eğrilerden bazılarını da ben size sınav sorusu olarak sorsam, bakalım ne cevaplar gelir? Oldukça basit 5 adet sınav sorusu… (PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen)

1- Bir projede, Proje ekibinin motivasyon eğrisni çiziniz.

2- Bir projede ekip üyeleri arasındaki Çatışma miktarının zamana göre dağılımını bir grafikle açıklayınız.

3- Projelerde toplam stres düzeyini zamana göre grafiklendiriniz.

4- Projelerde Motivasyon-Çatışma, Motivasyon-Stres, Stres-Çatışma eğrilerini ayrı ayrı çiziniz.

5- Plansızlığın, programsızlığın, iletişim hatalarının, proje yönetimine önem vermemenin, bir projenin başarısı üzerindeki etkisini grafiklerle irdeleyiniz. Sonuçları yanınızdakilerle sınav kopyası olarak paylaşınız.

Tekrar ediyorum: Bunlar PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen

Müzakere Taktikleri- 4

Adalet Kriteri
Bir paylaşımın adil olup, olmadığının sorgulanması veya durumu bir hakeme götürmek
“İşi biz getireceğiz, sadece %10 mu teklif ediyorsunuz? Bu şartlar altında çalışamayız”
“Hakkımız olan payı istiyoruz kardeşim….”

Sahte Kimlik
Gerçekte olmadığı bir kimliğe bürünerek, karşı tarafı etkileme yöntemi
“Ben Oxford’da okurken, haftasonlarımızı hep New York’ta geçirirdik. Güzel yerlerdi.”

Kompliman
Karşı tarafı pohpohlamak, yağ çekmek, olduğundan daha yüksek gösterip, bir şeyi elde etmek
“Aman efendim, üzerinize o kadar yakıştı ki bence hiç çıkarmayın. Sanki sizin için dikilmiş, kollar, omuz … tam üzerinize oturdu”

Seçime Zorlama
Karşı tarafın yanaşmayacağı iki seçenekten birisini zorla seçtirme. İki durumda tercih edilemeyecek kadar kötü fakat kötünün iyisini seçmeye zorlama
“Ekonomik kriz nedeniyle, ya maaşlarınızı yarı yarıya indireceğiz ya da %50’nizi işten çıkaraağız. Hangisini tercih edersiniz?”

Karmaşık Para
Satış yapan kişinin karmaşık fiyat analizleri yaparak, alınıcının aklını karıştırması yöntemi.

“Parayı peşin ödemeyin, ben size %5 faizle bir ödeme planı çıkarayım. 3 ayda bir olacak şekilde ara ödemeler planlayalım. Vadeli ödeyerek, siz de zorlanmamış olursunuz.

Parçalara Ayırma
Müzakerede anlaşılan bir konunun daha detaylara inerek, detayların netlik kazanmasını sağlama

“Bu bilgisayarı aldığınızda, Windows XP, optik mouse, klavye, 17” monitör, kamera ve printer da sizin olacak”

İyi Polis/Kötü Polis
Özellikle şirkete eleman alımlarında kullanılır. Mülakatı yapan iki kişiden birisi agresif (saldırgan) diğeri yumuşak huylu rol üstlenir ve mülakata gelen kişiyi saldırgan olan zorlarken, yumuşak huylu olan şirketin güzel yüzünü gösterir. Böylece mülakata gelen kişi kurum hakkında olumlu/olumsuz karmaşık duygular hissederek, mülakkattan ayrılır.

Müzakere Taktikleri – 3

Zaman Sınırı Belirleme

Bir aksiyonun bir tarihe bağlanmasını sağlamak.

“Projemizin zamanında bitebilmesi için o mal mutlaka yarın elimde olmalı.”

 

Geciktirme Yöntemi

Herhangi bir konuda baskı hissedilmesi halinde müzakereyi ötelemek.

“Konuyla ilgili detay bilgim yok, ilgili kişiyle görüşüp, sizi bilgilendireceğim”

 

Böl ve Fethet

Karşı tarafın grup üyelerini tartıştırarak, kendi isteğini kabul ettirme. Bu yöntemde karşı taraftaki takım üyeleri arasında bir anlaşmazlık olduğunu bulmak ve anlaşmazlık konusunu alevlendirerek, ekibi bölmek esastır. Bölünen ekip sinerjisini kaybeder savunma gücünü büyük oranda kaybeder.

 

Kıyamet Günü

Karşı tarafın değerlendirdiği seçeneklerin ne kadar kötü olduğuna ikna edip, kendi yöntemini iyi gösterme.

“A ve B Projelerini yapmak şirketimiz için yıkım olur. Kriz esnasında kesinlikle C Projesine önem vermeliyiz”

 

Çift Taraflı Ajan

Karşı tarafın içine bir ajan yerleştirme/bulma ve talepleri karar vericilere onaylatmak için ajanın desteğini alma. (Etik açıdan doğru olmamakla birlikte burada amacımız bu yöntemleri sizlerle paylaşıyor olmak) Bu yöntemin yasal sonuçları olabilir.

 

Olumsuz Yanıt

Gelen talebi geri çevirme.

“Üzgünüm, bu talebinizi gerçekleştirmemiz mümkün değil.”

 

Boş Söz

Karşı tarafı o sırada ikna etmek ve kabulleniyormuş gibi görünmek için tutamayacağı sözler verip, konuların havada kalmasını sağlamak.

“Tabi efendim, siz ürünümüzü satınaldıktan sonra elemanlarımız size 7 gün 24 saat hizmet vermeye devam edecek.”

 

Artan Talep

Bir talebi karşı tarafa kabul ettirdikten sonra daha büyük talepte bulunmak.

“Öğle yemeklerini iyileştirme teklifimizi geri çevirmediğiniz için teşekkür ederiz, bir de şu zam konusunu bir konuşsak, nasıl olur?”

Categories: İletişim Tags: ,

Müzakere Taktikleri – 2

Böl-Sat

Önce müşterinin ihityacı olan esas kalem üzerine odaklanılır daha sonra da o ihtiyacı tamamlayan ekstralar tanıtılarak, satılmaya çalışılır.

“Bilgisayara karar verdiğinize göre bunun yanında size bir de printer gerekecektir”

“Çocukları okuldan alır mısın… Hazır çıkmışken marketten de yoğurt ve ekmek alınacak”

 

Önce Sen

Karşıdakine güvenilmemesi durumu halinde kullanılır.

“Önce sen parayı hesabıma yatır, ben malı sonra gönderirim.”

 

Açık Kartlar

Karşıdakinin önceden bilmediği bir bilgiyi doğru ve tam olarak aktarmak.

“Bakın, ben size işin doğrusunu anlatayım…”

 

Müzakereci Değiştirme

Önceki müzakereci ile karşı taraf arasında bir çatışma olması halinde müzakereci değiştirilip, müzakere sürecini yeniden başlatma.

“Dün toplantıya katılan Ahmet Bey’in bugün işi çıktı, O’nun yerine ben katılıyorum…”

 

Standardı Değiştirme

İnsanların zihinlerindeki standart tanımı değiştirerek, önerdiğiniz şeyin çok güzel olduğuna ikna etme yöntemi

“Dizüstü bilgisayar alacağınıza, gözlerinizi yormamak için, ben size masaüstü geniş ekranlı, rahat çalışabilecğiniz daha hızlı ve geniş hafızalı bir bilgisayar tavsiye ederim.”

 

Doğruyu Onaylama

Karşı tarafın tamamladığını iddia ettiği olayları onaylama.

Bir olay karşısında şaşkınlığa düşerek, doğruluğu onaylatma ihtiyacı

“Bakalım, ödevlerini doğru yapmış mısın?”

“Bütün parayı şu külüstür arabaya yatırdığına inanamıyorum!”

 

Gündem Kontrolü

Toplantılar esnasında konuşulan konuların baştan planlananlarla gözden geçirilmesi. Katılımcılardan gelecek talep ile yeni gündem maddelerinin eklenmesine veya eklenmememsine karar verme.

 

Birikimi Ortaya Koyma

Bir müzakere esnasında titri işaret etmek.

“Siz kimsiniz, beyefendi… Ben bu konuda doktora yaptım, senelerimi verdim ben bu işe…”

Müzakere Taktikleri – 1

Müzakerede karşılaşacağımız veya kullanabileceğimiz bazı taktikler vardır. Bu taktikleri gündelik hayatımızın her anında aslında yaşamaktayız. Yine de başlıkları bilmemiz iletişim esnasında daha bilinçli olmamızı sağlayabilir.

 

Müzayede

Bir şeyin birden fazla kişi tarafından talep edilmesi durumunda kişileri biraraya getirip, karşılaştırma yöntemi

 

Satıcı olarak ihaleye giren firmaların en düşük teklif verenin işi alması gibi…

 

Kötü Şöhret Kazanmak

Kişinin isteğinin yerine gelmesi durumunda diğer kişilerin bu durumdan memnun olmaması hali.

 

“A Firması ile ortaklık kurarsak, şu anda ortağımız olan B Firması bu durumdan pek hoşlanmayabilir”

 

Daha İyi Teklif

Birisi bir şey teklif ettiğinde, başka birisinden daha iyi teklif aldığınızı söyleyin.

 

“Çok pahalı, sizden daha düşük teklif verenler de var”

 

Bundan Daha İyisi

Gelen bir fiyat indirimi teklifi karşısında “bundan daha iyisini yapabilrsiniz“ deyin.

 

Meğilli Seçim Sunma

Karşıya seçim sunma fakat seçimlerden hangisini tercih ettiğinizi ifade (ima) etme.

 

 “Sinemaya gitmeye ne dersin? İstersen tiyatroya veya  konser de olabilir.”

 

Büyük Balık

Konuşma ve davranışlarla ulaşılamaz olarak gözükmek. Telefonlara doğrudan çıkmayıp, dolaylı ve arayan için zahmetli bir süreçten sonra çıkmak. Küçümser davranışlar sergilemek, karşıdaki küçük dağlar benim eserimdir, imajı oluşturmak.

 

Blöf

Doğru olmayan bir konuda karşıdakini etkilemek ve sitediğini elde etme gayreti.

 

“Evet bu evi beğendim ama benzer bir ev için daha düşük fiyat veren vardı”

 

İlişkiyi Koparmak

Müzakereden çekilme

 

“Bu toplantı bizim için bitmiştir”

 

 

Project Server 2007 Ekranları

Project Server ile İletişimi Kolaylaştırmak

Project Server ile proje işlerinin proje yöneticisinden kaynaklara gönderilmesi, gerçekleşmelerin işlenmesi ve oluşan değişikliklerin yeniden takım üyelerine haber verilmesi döngüsü yaşanır. Bu döngüyü daha detayda göstermek gerekirse aşağıdaki adımlarla karşılaşırız.

1-     Proje Yöneticisi, planı Project Server veritabanına yayınlar.

2-     Project Server, takım üyelerini yeni gelen işlerle ilgili uyarır.

3-     Takım elemanları proje faaliyetlerini günceller.

4-     Proje Yöneticisi, takım elemanlarından gelen güncellemeleri gözden geçirir.

5-     Proje Yöneticisi, gözden geçirdiği güncelleme verilerini onaylar veya reddeder.

6-     Proje planı gelen gerçekleşme verilerine göre yeniden güncellenir.

7-  Güncellenen plan takım elemanlarına tekrar gönderilir.

Kapsam Tanımlama

Projenin veya ürünün detaylı tanımını geliştirme sürecine Kapsam Belirleme denmektedir. Bu süreç PMBOK’ın Kapsam Yönetimi Bilgi Alanında ve Planlama Süreç Grubunda yer almaktadır.

Proje başarısı için kısıt ve varsayımların belirlendiği projenin ana aşamalarının ve kilometre taşlarının yer aldığı bir döküman üzerinde proje tarafları mutabakat sağlamalıdır. Kapsam Belirleme proje planlama sürecinde kısıt veya varsayımların değişmesiyle tekrar gözden geçirilmek ve revize edilmek durumunuda kalabilir.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Proje Başlatma Belgesi ve Gereksinim Dökümanı, Kapsam Belirlemek için gerekli olan ön koşul dokümanlardır. Projenin hem kabul edilmiş olması hem de proje paydaşlarıyla müzakereler yapılarak, genel olarak ihtiyaçların toplanmış olması gerekmektedir.

Nasıl Yapılır? (Teknikler)

Ürün Analizi yapılarak proje taraflarını ihtiyaç duydukları ürünün fonksiyonlarını belirleme işlemi gerçekleştirilebilir ayrıca teknik bilgi birikimi fazla olan uzman kişilerin yardımıyla alternatif ürün seçenekleri oluşturulur.

Ne Çıkar? (Çıktılar)

Daha teknik gözle bakan kişilerin katılımıyla projenin amacı, proje teslimatları, kabul kriterleri, çerçevesi, kısıtları, varsayımları ortaya çıkarılmış olur. Bu ifadelerin yazılı olduğu belge Proje Tanımlama Dokümanı olarak bilinir. .

Program Yöneticisi

Program Yöneticisi, projeler arasında koordinasyon sağlamak ve oluşabilecek riskler ile sorunlara çare bulmak amacıyla görevlendirilir.

Programın tutarlı olması ve farklı projelerin aynı anda entegre biçimde yürütülmesi Program Yöneticisi’nin sorumlulukları arasındadır. Projelerin de öncelik sıralarının belirlenmesi, projeler arasındaki ortak faaliyetlerin bir arada gerçekleştirilmesi ve projeleri ayrı ayrı yönetmektense bir arada yönetmenin faydalarından daha fazla yararlanmak için Proje Ofisi ve Program Yöneticisi etkin olarak görevlendirilmelidir.

Bir Program Yöneticisi’nin temel sorumlulukları:

·     Projeler arasındaki ilişkileri gözlemlemek, projelerin aşamalarındaki durumlarını takip etmek ve projeler arasındaki ilişkilerde yaşanabilecek çatışma ortamlarının çözümünde etkin olmak

·     Projelerin önem sırasını belirlemek;

·     Proje Yöneticilerinin, yönetimsel anlamda kaliteye dikkat edip, etmedikleri konusunda takipçi olmak.

·     Projelerden yola çıkarak, kurumun parasal ve diğer kaynaklarının hangi kategorideki projelere nasıl pay edildiğini ölçümlemek ve analiz etmek.

·     Programa dahil olan tedarikçilerin yönetiminden sorumlu olmak;

·     Program tarafları arasında iletişimin etkin olarak sağlandığından emin olmak

·     Projeler arasındaki öncüllük, ardıllık durumlarını oluşturmak ve Proje Yöneticilerini haberdar etmek.

·     Projeleri ortak olarak etkileyebilecek riskleri takip etmek ve Proje Yöneticileri önlem alma, çözüm yöntemleri geliştirme gibi konularda bilgilendirmek

·     Programın ilerleyişiyle ilgili raporlar üretmek ve Üst Yönetimden projeler detayında karar noktalarında destek almak.

Gereksinimlerin Toplanması – PMBOK

Kapsam Yönetimi Bilgi Alanında ve Planlama Sürecinde yer alan yeni bir başlık Gereksinimlerin Toplanması (Collect Requirements) olarak PMBOK 2008’de yerini almıştır. 2004 versiyonunda bu bölümün yerine Kapsam Planlama başlığı olduğunu hatırlatalım. En önemli ve bence en iyi değişiklik açıkçası burası olmuştur. Çünkü pek çok kişi Kapsam Planlama çok soyut bir kavramdı ve anlaşılması zordu.

Gereksinimlerin Toplanması tanım olarak, proje hedeflerine ulaşmak için proje paydaşlarının ihtiyaçlarını belirleme ve dokümante etme süreci olarak geçmektedir. Projenin başarısı hem projeden, hem de üründen beklentilerin doğru anlaşılması ve bunların etkin bir şekilde yönetimiyle ilişkilidir.

Neye İhtiyacınız Var? (Girdiler)

Gereksinimleri belirlerken en önemli girdi Proje Başlatma Belgesi‘dir. Başlamasına üst yönetim tarafından karar verilen projenin daha detayda gereksinimlerini belirlemek, projenin kapsamını netleştirmek adına önemlidir. Gereksinimleri belirlerken projeye paydaş (Bkz: Paydaşların Belirlenmesi) olacak kişilerin ihtiyaçlarının netleşmesi sağlanacaktır.

Nasıl Yapılır? (Teknikler)

– Mulakat: Taraflarla yapılacak bire bir görüşmeler.

– Odak Grup: Grup kurularak ve mulakata göre daha fazla tartışmanın yaşandığı bir yönlendiricinin başkanlığında idare edilen toplantılar.

– Rehberli Çalıştaylar: Farklı beklentileri olan proje taraflarından aynı anda beklentileri toplama yöntemi. Böylece beklentilerin farklılaştığı noktaları belirleme ve bir ortak payda bulma süreci

– Yaratıcılık Teknikleri: Beyin Fırtınası, Delphi Tekniği, Zeka Haritası vb…

– Grup Karar Verme Teknikleri: Fikir Birliği, Oy Çokluğu, Çoğunluğun Benimsemesi ve Diktatörlük

– Anket ve Araştırma: Yazılı araştırma formları proje taraflarına sunulur ve gelen sonuçlardan gereksinimler netleştirilir.

– Gözlem: Proje Taraflarının ihtiyaçları gözlemlenerek, belirlenmeye çalışılır.

– Prototip: Gereksinimler proje tarafları üzerinde örnek bir uygulamayla denenir. Geneln geri bildirimler projeye başlamadan önce önemli ipuçları verecektir.

Ne Çıkar? (Çıktılar)

Gereksinim Dokümanı – Proje taraflarının ihtiyaçlarını anlatan bir belge ortaya çıkmalıdır.

Etkili Toplantı

“TOPLANTI, TOPLANTI, YİNE TOPLANTI… TOPLANTILARDAN ZAMAN BULUP DA İŞ YAPMAYA VAKİT YOK”:

 Kimbilir işyerinizde kaç kez bu tip yakınmalar duymuşsunuzdur. Belki de bizzat kendiniz toplantıların yoğunluğundan yakınıyorsunuzdur. Kötü yönetilen, kötü planlanan, iyi hazırlanılmamış toplantılar, insan kaynağının önemli bir zaman dilimini yok etmektedir.

Bu konuda bir kaç ipucu toplantıların daha verimli geçmesini sağlayabilir;

Toplantı Duyurusu : Toplantıların başarılı sona erebilmesi için katılımcılara önceden toplantıların gündemi ile ilgili bilgi verilmesi oldukça önemlidir. Katılımcıların hazırlanması gereken konularda açıkça toplantı duyurusunda belirtilmelidir. Katılımcıların hazırlanması için gerekli zaman dilimi mutlaka göz önüne alınmalıdır.

Katılımcılara, toplantının yapılacağı yer, tarih ve saat bilgileri de eksiksiz olarak
iletilmelidir.

Toplantı Zamanları : Katılımcıların motivasyonunu etkileyecek önemli faktörlerden bir tanesi de toplantı zamanlarıdır. Mesai çıkışına yakın veya bir tatil arifesinde planlanan toplantıların verimsiz geçme ihtimali yüksektir.

Toplantı Ortamının Hazır Olması : Toplantıdan önce, toplantı esnasında lazım olacak araç – gerecin kontrolü ve tedariği de önemlidir. Hazırlığı yapılmamış bir toplantı salonu, toplantının bölünmesine veya geç başlamasına sebep olabilir.

Zamanında Başlama : Toplantılara mutlaka zamanında başlayın. Geç kalanlara bir açıklama yaparak, toplantının bölünmesine izin vermeyin. Bu konudaki ciddiyet, katılımcıların da toplantıya tam zamanında gelme konusunda hassasiyet göstermelerine sebep olur.

Toplantı Liderini Belirleyin : Bir toplantı bir kişinin liderliğinde yürütülmeli ve bunu da bütün katılımcılar önceden bilmelidirler. Genelde önerilen; toplantıyı talep eden kişinin toplantı liderliğini üstlenmesidir. Toplantı Liderinin amacı, konuşmaların gündem maddesi üzerinde yoğunlaştırmaya çalışmaktır.

Toplantı Amaçlarına Yönelik Tartışmalar : 650 yönetici üzerinde yapılan bir araştırmada, toplantı esnasında karşılasılan en büyük problemin “konudan sapma” olduğu belirlenmiştir. Toplantı liderinin ve katılımcıların toplantı gündemine sadık kalması ve problemin özüne yönelik tartışmaların yapılması önemlidir. Pek çok yönetici, toplantılarda genelde problemlerin etrafında döndüklerini, hiç bir zaman öze inemediklerinden yakınır.

Toplantının Bölünmemesi : Toplantı esnasında yapılan çay, kahve, kuru pasta
ikramlarını kaldırın. Katılımcıların dikkatini dağıtan bu uygulamalar, 1 saatten fazla sürecek toplantılarda periyodik aralar verilerek, toplantı salonunun dışında
gerçekleştirilmelidir. (Böylece önemli evraklar da çay, kahve dökülmelerine karşı
korunmuş olur.)

Katılımcıların Ortak Hedeflerde Buluşması : Toplantının başarısı, katılımcılar arasında fikirlerin ve bilgilerin açıkça dolaşmasına bağlıdır. Katılımcılar, kişisel çatışmalarından veya ast-üst bürokrasiden kaçınmalı, problemlere odaklanmalıdırlar. Bu ortamda toplantı liderinin etkinliği önemlidir.

Toplantının Ulaştığı Başarının Özetlenmesi : Toplantının hedeflerine ulaşıldığında, kilit noktalar ve önemli görev/sorumluluk/yetki atamaları tamamlandığında, bütün bu verilerin özetlenmesi ve bir toplantı raporunun hazırlanması gerekebilir. Bu aynı zamanda toplantının başarısını simgeler.

Toplantının Sonlandırılması : Toplantı lideri olarak, katılımcıların da güvenini kazanmak adına toplantıyı önceden duyurulan saatte bitirmeye özen gösterin. Unutmayın ki, katılımcılarda iş programlarının, bu toplantının bitim saatine göre ayarlamış olabilirler.  Eğer tartışma konuları henüz bitmemiş ise toplantıya o sırada devam etmek yerine ortak olarak belirlenecek başka bir tarih ve saatte buluşmak daha faydalı olacaktır.

Toplantı liderinin sorumluluğu buna benzer toplantı yönetmeliklerine uyulmasını
sağlamaktadır. Bu yönetmelikler toplantı salonlarına asılarak, katılımcıların uyması gereken basit kurallar hatırlatılmış olacaktır. Toplantıların verimliliğinin, kurumun temel hedeflerine ulaşmadaki başarısını direk etkileyeceği unutmamak gerekir.

MS Project Planını Paylaşma Yöntemleri

Bir proje planı hazırlamak için Microsoft Project 2007’de uzun bir zaman harcadınız. Artık son haline geldiğini düşündüğünüz proje planınızı projeye dahil olan herkesle paylaşmak ve uygulama sürecine geçmek istiyorsunuz. Fakat proje planını paylaşacağınız kişilerin bazılarının bilgisayarında MS Project’in farklı versiyonları var, bazılarında MS Project dahi yok, bazılarında bilgisayar bile yok. İşte böyle durumlarda ne yapmak gerekir acaba?

Senaryo 1: MS Project Prof. 2007 versiyonuna sahip olanlar…

Bu en basit senaryo. Zaten hazırladığınız planda MS Project 2007 versiyonu olduğu için proje planınızı e-maile ekleyip, gönderdiğinizde, yolladığınız kişiler de dosyayı kolayca açacaktır.

Senaryo 2: MS Project Server. 2007 versiyonuna aktifse…

Eğer şirketinizde MS Project Server 2007 kurulmuş ise hazırladığınız projeyi Web ortamına aktararak, proje taraflarının plana intranet/internet ortamında ulaşmasını sağlayabilirsiniz. Project Server üzerinden tanımlanan yetkiler çerçevesinde farklı proje tarafları onlar için tanımladığınz ekranlara ulaşacaklar ve projeye müdehale edebileceklerdir.

Senaryo 3: MS Project Prof. 2003 versiyonuna sahip olanlar varsa…

Eğer projenizi MS Project 2007 versiyonunda hazırladıysanız ve projenizdeki bazı kişilerin bilgisayarında Project 2000/2003 versiyonun yüklü olduğunu biliyorsanız, herkesle projeyi paylaşmadan önce mutlaka dosyanızı Save As komutuyla 2000/2003 versiyonuna çevirin ve bütün katılımcılarınıza bu dosyayı e-maile ekleyerek gönderin. Bilgisayarında MS Project 2007 versiyonu olanlar 2000/2003 versiyonunu sorunsuzca açabileceklerdir.

Senaryo 4: Bilgisayarında MS Project’i yüklü olmayanlar varsa…

Projenizde çalışan bazı kişiler aslında hiç planlama yapmayacaklar ve projede çok sınırlı sayıda aktivite gerçekleştirecekler. Belirli periyotlarla proje planını inceleseler ve kendi işlerinin tarihlerini okumayı bilseler yeterli olacak ise bu kaynaklar için MS Project Prof. 2007’nin satınalmaya gerek yoktur. Peki ne yapılabilir?

· Project Web Access. Eğer Project Server 2007 kullanıyorsanız, proje takımında yer alanlar kendilerine açılacak bir hesap ile Project Web Access’e intranet/internet üzerinden ulaşıp, kendilerine atanan aktiviteleri görmeleri mümkün olacaktır. Böylece projelerle ilgisi Proje Yöneticisine göre daha az olanlar için ek bir lisanslama masrafı yaşanmayacağı gibi takım üyeleri de yazılımı öğrenmek için çok büyük bir çaba içine girmek zorunda kalmayacaktır.

· Deneme Versiyonu. Eğer MS Project’in belirli bir dönem için kullanılması söz konusuysa (yine lisanslama ücretinden kaçınmak için) Deneme Versiyonu bilgisayarakurulabilir. 60 günlük deneme sürümü projenin takibi için yeterli bir zamansa önerebileceğim seçeneklerden bir tanesidir. Deneme versiyonunda tüm fonksiyonlar etkin olarak çalışacaktır. İndirmek için.

· Excel’e Veri Aktarma. Bu seçenek pek çok kişinin aklına gelen ilk seçenek olsa da ne yazık ki bu fonksiyon oldukça kötü çalışıyor. Proje planı Excel olarak kaydedildiğinde projedeki WBS yapısı Excel’e aktarılamıyor, bu yüzden hangi aktivitelerin aşama, hangilerinin detay faaliyet olduğunu ayırmak mümkün olmuyor.

· Proje Planın Fotoğraf Çekmek. MS Project Prof. çok az bilinen bir özelliği de proje planının .gif formatında kaydedilebilmesidir. Oldukça basit bir özellik olan bu seçenek pek çok kişinin proje paylaşımında çok işine yaramaktadır. MS Project 2007 versiyonunda Report menüsü içinde “Copy Picture”  fonksiyonunu incelemenizi tavsiye ederim.

Senaryo 5 – Bilgisayarı dahi olmayanlar veya bilgisayardan nefret edenler için… 

Herkesin bilgisayarı olacak diye bir şey yokO ve ya projede görev alıp da bilgisayarla arası iyi olmayanlar da olabilir. Bu durumda proje bilgileri farklı biçimlerde kağıt ortamına aktarılmalıdır.

· Görüntü Baskı Alma. MS Project’teki, Gantt, Detail Gantt, Task Usage, Resource Usage vb. görüntülerinin hepsi doğrudan görüntünün açık olduğu sayfadan baskısı alınabilmektedir. Bu konuyla ilgili detay bilgiyi buradan bulabirisiniz.

· Raporlar. MS Project 2007’nin Report menüsü üzerinden iki farklı Rapor yöntemi uygulamak mümkündür. Visual Reports (Görsel Raporlar şiddetle tavsiye ettiğim bir bölümdür) proje bilgilerinizi Excel’e aktararak, grafiksel raporlar üretmenizi sağlar. Temel Raporlar ise MS Project’in kendi Görüntü, Tablo ve Filtre fonksiyonlarını kullanrak üretilen rapor tipleridir. Bu raportların da baskısı alınarak, proje taraflarına projenin planları, ilerlemesi düzenli olarak aktarılabilir.

Proje Paydaşlarının Belirlenmesi – PMBOK

PMBOK 2008’e yeni eklenen başlıklardan bir tanesi de “Proje Paydaşlarının Belirlenmesi olmuştur. PMI, bu başlığı İletişim Yönetimi Bilgi Alanında ve Proje Başlatma süreci içinde ele almıştır.

Projeden etkilenecek bütün kişiler ve organizasyonları belirlenmesi işlemi olarak bu başlığı basitçe ifade edebiliriz. Projenin başarısı için proje taraflarının  ilgi veya alakaları yazılı hale getirilmesi gerekir. Örneğin, bazı departmanlar müşteri durumunda iken, bazıları proje neticesinden etkilenecek, üst yönetim projenin sonunda verimlilik artışı isteyecek ve tedarikçi firmalar da alt projeleri üstleneceklerdir.

Proje Paydaşları Belirlemek için en önemli gereksinim Proje Başlatma Belgesi’dir ‘dir. Böylece, Proje Yöneticisi, talep edilen projenin özelliğine bakarak, proje için hangi kişi veya organizasyonların projeye dahil olması gerektiğini belirler.

Proje Paydaşlarını Belirlemek için  iki adımdan oluşan “Proje Paydaş Analizi” yapılması gerekir. Bu analiz ile projeye taraf olan kişi veya organizasyonların İlgi ve  Güçleri değerlendirmeye tabi tutulur.

Değerlendirme neticesinde elinizde Proje paydaşlarının açıkça isimleri, rolleri, organizasyondaki pozisyonları, iletişim bilgileri ve Proje paydaşlarını yönetmek için “Proje Paydaş Analizi” göz önüne alınarak, Proje Yöneticisi’nin stratejisi yazılı hale getirilir.

Proje Yapmak mı, Proje Yönetmek mi?

Hepimizin bildiği gibi Proje Yöneticisi projenin çıktılarından sorumludur. Proje Yöneticiliği pozisyonu temelde bu amaç için oluşturulmuştur. Bu çerçevede özellikle projenin planlanması, uygulaması, kontrolü ve kapanışı süreçlerinden PY sorumludur. Fakat bu durum PY’nin proje içindeki işleri yapması anlamına gelmez.

Proje Yönetmek tam zamanlı bir iş olduğunda proje yöneticisinden teknik analiz yapmasını , tasarım, üretim, test gibi işleri beklemek ve istemek projenin yönetim fonskioynuun sekteye uğramasına sebep olur. Eğer PY, teknik detaylara fazlasıyla gömülürse yukarıda saydığımız planlama, uygulama, kontrol süreçlerine zaman bulamaz ve projeyi yönetmekten çok , projeyi yapmaya odaklaır. Proje Yöneticiliği özellikle farklı talepleri olan proje taraflarının ihtiyaçlarını, belirli bir zaman ve bütçe içinde, mutabık kalınan bir kapsam dahilinde ortaya çıkarmak amacıyla vardır. Bu çerçevede PY özellikle koordinasyona odaklanmalı ve planlardaki herhangi bir değişikliğin projenin bir başka tarafını nasıl etkilediğini entegre (bir bütün) olarak düşünüp, yansımalarını çok hızlı biçimde etkilenecek kişilere, üst yönetime, sponsora, vs. haber vermelidir. Bu yüzden PY, proje için ayırdığı zamanının ağırlıklı bir bölümünü İLETİŞİMe odaklanarak geçirmelidir.

Proje içinde yaşanan iletişim sorunları pek çok projenin başarısızlık sebebidir bu yüzden, iletişim yönetimine özel bir önem vermek gerekir; Yanlış anlama, yanlış anlatma, bilgi vermeme, eksik bilgi verme, yanlış yorumlama vb. gibi sebeplerden pek çok projede gecikme veya kalite düşmesi yaşanır.

Araştırmalar, projelerdeki başarısızlığın arkasındaki %60’lık payın, iletişimin etkin yönetilmemesinden kaynaklandığını göstermektedir.