Archive

Archive for Aralık, 2008

PERT Diyagramı basitçe nedir?

PERT diyagramları bir projedeki aktiviteleri belgeleme ve analiz etme aracıdır. Project Evaluation and Review Technique (PERT – Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), 1950’lerde karmaşıklaşmaya başlayan endüstriyel projelere destek olmak amacıyla geliştirilmiştir.

Tipik Kullanımı

PERT, faaliyetlerin yapılış sıralamasının daha net görülmesini sağlayacak bir gösterim sunar. Yöntem, tahminlenen ve gerçekleşen süreler arasındaki farklılıkları göstermeyi, gelecekteki aktivitelerin ayarlanmasını ve projenin hedefe ulaşmasını kolaylaştırır. Diğer bir yandan da projenin kritik yolunu bulmamızda yardımcı olacaktır.

En İyi Uygulama Şekli…

  • Aktiviteleri belirleyinİlk adım, projenin aktivitelerini belirlemektir.
  • Sıra oluşturunAktivitelerin birbirleri arasındaki yapılış sırasını oluşturun.
  • Süre tahmin edinHer aktivitenin ne kadar süreceğine dair tahminler verin. Bununla birlikte bazı aktiviteler arasında bekleme (beton kuruması, üst yönetim onayı için bekleme gibi) veya geri çekme sürelerini belirleyin. Aktivite sürelerini düşünürken, işe atanacak kişinin performansını da göz önünde bulundurmayı unutmayın.
  • Kritik Yolu belirleyin Projenin kritik aktivitelerini, erken ve geç başlama/bitiş zamanlarını, bolluk değerlerini belirleyin.
  • Gözden geçirin (Eleştirin)Projenin, ihtiyaç duyduğu kaynak miktarını zaman dilimleri için çıkarın (örneğin nakit akışı, kaynak histogramı gibi). Projenin kalite kriterlerini, risklerini, iletişim gereksinimlerini, satınalma planını dahil edin ve planı analiz edin.
Categories: Proje Zaman Yönetimi

MS Project’te Performansa Göre Kaynak Atama

MS Project’te kaynak atamalarında dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta vardır. O da kaynakların atandıkları işe günde kaç saat ayıracakları konusudur.

Aşağıdaki gibi bir atama yapıldıysa, bu Ali’nin aşağıdaki tarihlerde tam zamanlı olarak (her gün 8 saatini) bu işe ayıracağını gösterir. Yani o tarihlerde başka bir işe atanması mümkün olmayacaktır.

Halbuki kaynaklarımız, çoğu zaman bu şekilde çalışmaz; Gün içinde 2 farklı işe baktıkları olur. Yani günde 4 saatini bir işe, kalan 4 saatini başka bir işe ayırabilir. İşte böyle durumları planlamak için kaynakların birim değerlerini (Unit) değiştirmemiz gerekmektedir. Aşağıdaki örnekte Ali her gün 4 saatini (yarı zamanını) ayırarak 10 günlük bir işi gerçekleştirecektir.

Categories: MS Project

Dinleyin

Paydaşlar arasıdaki bilginin doğru anlaşılması, projenin ilerleyişi açısından çok önemlidir. Özellikle gelen bilgi sözlü ise duymaya değil, dinlemeğe odaklanmalıyız.

Karşınızdakini doğru anlamak için:

  • Konuşmacı ne söylüyor?
  • Ne demek istiyor?
  • Şu anda söylediği ile bir önceki söyledikleri nasıl ilişkilendirilir?
  • Konuşmacının verdiği bilgiyi ben nasıl kullanabilirim?
  • Konuşma, dikkat etmem gereken bir duygu içeriyor mu?
  • Bana anlatılanlar, tüm hikayenin tamamı mı yoksa bir kesit mi?
  • Benim önceden bildiklerimle anlatılanlar arasında tutarlılık var mı?
  • Konuşmacı konunun tamamını anlattı mı?
  • Yanlış anlaşılma ihtimali olan yazıyla desteklenecek mi?
  • Bilgiyi veren kişiye anladığımı geri anlattım mı?

MS Project’te Effort Driven Konusu

Eğer bir aktiviteye aşağıdaki gibi bir kaynak ataması yaptıysanız ve Effort Driven işaretliyse;

şimdi; bu aktiviteye Veli’yi de herhangi bir süre (Work) belirtmeksizin eklerseniz. MS Project o aktiviteyi otomatik olarak yarı yarıya kısaltır. aşağıdaki gibi… Daha fazla kaynak atarsanız, kısaltmaya devam edecektir ve Efor (Work) değerini de kaynaklara orantılı olarak dağıtacaktır.

Yukarıdaki örneğin aynısı baştan itibaren Effort Driven kapalıyken siz de yapın ve bu sefer aktivitenin kısalmadığını iki kaynağın da o aktivitede 80 saat atandığını göreceksiniz.
Özetle; Effort Driven yeni gelen kaynağın sayısı kadar, aktivitenin süresini orantılı olarak azalmasına sebep olur.
Categories: MS Project

Projelere Genel Katılımı Sağlamanın Faydaları

Bazı yöneticiler, işlerini aşağıdaki sebeplerden dolayı delege etmek istemez. 

-“Takım üyelerim tecrübesiz.”
-“İşi anlatana kadar kendim yaparım.
-“Bu işleri ancak benim pozisyonumdakiler yapabilir.
-“Öyle işler yapıyorum ki işleri başkasına delege etmem mümkün değil.
-“Takım elemanlarım uzman fakat benim gibi karar verebilecek yeteneklere sahip değiller.

Bazen yöneticilerin boş durmadıklarını üst yönetime gösterme kaygısı delegasyonda önemli zaafiyetler yaratır. Yerini astlardan birisinin alması endişesi yöneticinin korkulu rüyası olabilir.

Halbuki, yöneticilik, işi fiilen yapmaktan ziyade hem insanların, hem de işlerin idare edilmesi, doğru yönlendirilmesi olarak görülmelidir. Delegasyon ile atanan kişiler, kendilerini daha fazla takımın bir üyesi olarak görür ve işe değer katmaya başlarlar.

Yukarıdaki ifadeleri proje yönetimi açısından değerlendirmek istersek proje takım üyelerini projenin bütün aşamalarından haberdar etmek büyük kazanımlar sağlayacaktır. Bunu bir örnekle açıklayalım;

Eğitimlerimize katılan bir inşaat mühendisi vardı. Kendisinin Ege bölgesinde inşaat firması vardı. Yaklaşık 1 sene önce, şantiyelerindeki aktiviteleri MS Project ile planlamak hatta müşteriye de MS Project ile rapor üretme isteğiyle eğitimize katılmıştı. Eğitimden 5-6 ay sonra beni Kuşadası’ndaki şantiyesine davet etti.

Gördüğüm manzara oldukça iyiydi. Projenin zaman yönetimini bir takım liderine, maliyet yönetimini bir başka takım liderine devretmişti. Usta ve işçilerden gelen günlük ilerleme ve para harcama miktarlarını iki ayrı Microsoft Project dosyası üzerinden takip ediyorlardı. 

Buna ek olarak; Haftasonları 2 saatlik bir toplantıda projenin genel görünümü ekrana yansıtılıyor ve tüm çalışanlara projedeki gelişmeler anlatılıyordu. Aynı toplantıda bir sonraki haftanın yapılacak işleri de konuşuluyor. Böylece tüm ekip üyeleri projeyi daha fazla sahipleniyor ve kendi fikirlerini bu toplantılar esnasında paylaşma imkanı buluyorlardı.

Sözün özü;
1- İşleri delege edin, fakat kontrolü asla bırakmayın.
2- Takım elemanlarını planlamaya ve kontrol süreçlerine dahil edin.

Categories: Proje Yönetimi

Neden Excel Yerine MS Project?

Her derde deva bir programdır Excel. Düz yazı yazmanıza da, karmaşık formüllerle hesaplar yapmaya da, veritabanlarını yönetmeye de yarar.

Tabi ki, proje yönetiminde Gantt Diyagramlarını oluşturmak da mümkündür. Yukarıdan aşağıya doğru aktiviteleri yazarsınız, kolonlar da tarihler olur. O kolonları, ilgili aktiviteler için renkli renkli boyadınız mı, işte güzel bir Gantt diyagramı. Eğer Gantt diyagramının tek başına bir proje planı olmadığını biliyorsanız (veya bu fikre katılıyorsanız) Excel’in de proje yönetimi için gerekli bir çok araçtan mahrum olduğunu tahmin edersiniz. İşte size Excel yerine MS Project kullanmak için 10 sebep:

  • Projenin ve ana aşamaların toplam maliyet, adam*saat ve efor bilgilerini toplamak için Excel’de, Project‘e göre daha fazla zaman harcarsınız.
  • Excel’de ana aşamaları, aktiviteleri, kilometre taşlarını hazırlamak ve ilerlemeleri takip etmek MS Project’e göre daha zordur.
  • Proje zaman çizelgesi Excel’de statiktir. Eğer aktivite sürelerinde bir değişiklik olursa bu durumu geri kalan aktivitelere yansıtmak zaman alıcıdır. MS Project, değişiklikleri tüm ardıl aktivitelere yansıtır.
  • MS Project’te aktivitelere kaynak atamak Excel’e göre daha kolaydır.
  • MS Project, kaynaklarınızın maliyet artışlarını, tatil bilgilerini tanımlamanıza imkan verirken, Excel’de böyle bir özellik yoktur.
  • MS Project’te süre ve maliyet değişikliklerini takip etmek, rapor hazırlamak Excel’e göre daha kolaydır.
  • Herhangi bir faaliyetteki gecikmenin bütün projeye olan etkisini görmek zordur.
  • MS Project’te periyodik olarak kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesi Excel’e göre daha kolaydır.
  • Proje yönetimine özel raporlar MS Project içinde yer almaktadır. Aynı rapor içeriğini Excel’de hazırlamak zordur veya mümkün değildir.
Categories: MS Project

Proje Durum Raporu Nasıl Hazırlanır?

Proje ilerleme raporunda hangi bilgiler yer almalıdır?

Durum raporu, üst düzey yöneticilere projenin ilerleyişini anlatan bir rapor olmalıdır. Rapor, genel durumdan detaya doğru ilerlemelidir. Böylece ilk bakışta projenin genel durumu görülür, arka sayfalarda detay verilere ulaşılır.

Projenin durumunu raporlayabilmek için üç adet bileşeni dikkatle incelemek gerekir:

  • Genel Durum

    • Projenin Adı

    • Projenin Kodu (Kurum içinde tanımlanmışsa)

    • Genel Durumu Anlatan Gösterge (yeşil, sarı, kırmızı)

    • Bugüne kadar ulaşılması gereken % oran (planlanan tamamlanış)

    • Şu anda fiilen projenin % kaçında olduğunuz

    • Planın kaç gün ilerisinde veya gerisinde olduğunuzu gösteren ifade

    • Karşılaşılan engellerin ana başlıkları önem sırasına göre dizimi

    • Bugüne kadar harcanması gereken bütçe ile gerçekleşen maliyetin karşılaştırılması

  • Kilometre TaşlarıProjenizin ara hedeflerine ulaşabildiniz mi? Üst Yönetim, hangi kilometre taşının tamamlandığını, hangilerine ne kadar yaklaşıldığını veya hangilerinde sapma yaşandığını görmek ister. 

    • Üst Yönetimin Sorması Gereken Soru: Hangi kilometre taşında sorun var? Sorunlu olan kilometre taşı kimin (hangi departmanın) sorumluluğunda? Kilometre taşının içinde bulunduğu proje aşaması nedir ve bu, projenin genel durumunu etkileyecek mi?”

      • Kilometre taşının adı

      • Hedef Tarih

      • Gerçekleşen Tarih

      • Mevcut Duruma Göre Yeni Tarih

      • Tarih Farkı (Mevcut Tarihle, Hedef Tarih arasındaki fark)

  • Problemler Proje ilerlerken baştan düşünülmeyen problemler veya yönetimin zaman içinde vereceği kararlarla şekillenecek detaylar olabilir. Durum Raporunda üst yönetimin bu konulardan haberdar edilir ve doğru karar verilebilmesi için problemleri açıklanır.

    • Üst Yönetimin Sorması Gereken Soru:  “Özellikle problemli olan ana aşamalar ve kilometre taşları için problemin kaynağı nedir?

    • Hangi problem, projeyi daha fazla etkileyecekse o ilk sırada yer almalı, önem sırası azaldıkça geriye doğru sıralanmalıdır.

    • İyi bir proje yöneticisi sadece problemi yazmakla kalmamalı, üst yönetimin vereceği karar alternatiflerinin neler olabileceğini, bu kararların avantaj ve dezavantajlarını da rapora eklemelidir.

      • Problemin Kısa Tanımı ve Açıklaması.

      • Problemin Ortaya Çıkış Tarihi ve Zamanı üzerinden hayli zaman geçmesine rağmen çözülmeyen sorunlar, yeni sorunlar yaratabilir, bu yüzden sorunların ne zamandan beri gündemde durduğu takip edilmelidir.

      • Önem ve Aciliyet DüzeyiHem önem, hem de aciliyet açısından üst yönetimin kararını bekleyen konuların sıralanması ve projenin bu problemelerden en az etkilenerek, ilerletilmesi gerekir.

      • Problemin Sahibi Problem kim veya hangi departmanla ilgili.

      • Çözüm ÖnerileriProje Yöneticisi, kendisi veya ekibinin problemle ilgili önerilerini avantaj ve dezavantajları da ifade ederek, raporuna eklemelidir. Aksi takdirde, sanki sadece şikayet eden ama çözüm geliştiremeyen bir yönetici durumuna düşer. Bu üst yönetimin kesinlikle istemediği bir şeydir; Üst Yönetimin temel fonksiyonu stratejik kararlara imza atmak, projelere politik açıdan destek vermek ve ekibin tıkandığı noktalarda yolu açmak olarak özetlenebilir. Bu yüzden çıkan sorunlarla ilgili çözüm önerilerini de proje yöneticisi ve takımdan beklerler.

Raporda Şunlara da Dikkat

  • Hedef odaklı yazı: İmalardan uzak durunuz. Söylemek istediğinizi sözü dolaştırmadan aktarınız

  • İmleme İşaretleri (Bullets) kullanın. Düz yazı okumak sıkıcıdır.

  • Gereksiz başlık ve kolon kullanmaktan kaçının. Tarih: 7/4/2008 ifadesi aslında sadece “7/4/2008″ ‘i anlatmaktadır.

  • Kısaltmaları kullanın. Kurum içinden genel olarak bilinen kısaltmaları kullanarak, raporu olabildiğince kısa tutun.

Öğrenilen Dersler Neden Önemlidir?

Organizasyonlar sadece kar amacıyla değil, kendilerine deneyim katacak konularda da projeler üreterek, uzun vadede bunları kazanca dönüştürmeyi hedeflerler. Başarılı veya başarısız biten her türlü proje aslında proje yöneticisine önemli deneyimler kazandırır.

Kapanış sürecinde ürün müşteriye teslim edilir. Böylece projenin en önemli hedefi yerine getirilir. Diğer yandan da proje kayıtlarının arşivlenmesi ile şirketin deneyimlerin artmasına katkıda bulunulmalıdır.

Proje arşivlerinin içinde projeye dahil olan kişiler hakkında bilgiler, planlardaki revizyon kayıtları, gerçekleşmelerle planların karşılaştırılması gibi başlıklar sayılabilir.

Öğrenilen dersler de proje arşivlerindendir. PMI’a göre Öğrenilen Dersler, neyin doğru neyin yanlış gittiğini analiz etmek amacıyla hazırlanan kayıtlardır. Öğrenilen Dersler, proje aşamaları tamamlandıkça belgelenmelidir. Böylece organizasyonun öğrenme hızını geliştirir. Bu kayıtların Proje Ofisinde toplanıyor ve daha sonra tekrar proje yöneticilerinin kullanımına sunulması şirketin öğrenme hızına katkı sağlayacaktır.

Öğrenilen Derslerin sonraki proje yöneticilerine fayda sağlayabilmesi için yazım biçimi de çok önemlidir. Makale şeklinde yazılan Öğrenilen Derslerin hem yazımı, hem de okunması zordur. Bu yüzden Öğrenilen Dersler, sonraki proje yöneticilerinin kolay kullanılabilmesi amacıyla “Kontrol Listesi – Checklist” haline dönüştürülmelidir. Öğrenilen Dersler artıkça Kontrol Listesi de genişleyecek ve gelecekte bir proje yöneticisi kendisinden önce ne tip hatalar yapılmışsa bu hatalara düşmemek için tüm detayları kontrol etmiş olacaktır. Kontrol Listeleri, PMI’ın Proje Kalite Yönetimi Bilgi Alanı içinde detaylı ele alınmaktadır.

PDU Kazanma Klavuzu

PMP sınavı geçildikten sonra 3 sene içinde 60 PDU (Professional Development Unit) toplanarak, PMP’lik sertifikası üç sene daha uzatılabilir. http://www.pmi.org/ içinde Career Development bölümünde yer alan 10 sayfalık bir el kitabı bu konuda yardımcı olmaktadır ama ben yine de özellikle Türkçe olarak, bu yazımda PDU’nun nasıl temin edileceğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

PDU, 5 farklı kategoriden kazanılabilir.

1. Kategori – Akademik Eğitim: Eğer proje/program yönetimi üzerine akademik bir eğitime devam ediyorsanız, eğitim için harcadığınız her bir hafta 1 PDU’a eşdeğerdir. Örneğin üniversitede bir yarıyılda 13 hafta varsa 13 PDU kazanma imkanı bulabilirsiniz.

2. Kategori – Profesyonel aktivitelerden veya kendini geliştirme amaçlı eğitimlerden PDU kazanmak mümkündür.

  • Proje Yönetimi ile ilgili bir kitap yazmak 40 PDU.
  • Eğer işinizde 1,500 saat proje yöneticisi olarak görev yaptıysanız, 15 PDU alabilirsiniz..Buradan PDU almak sadece Proje Yöneticileri için geçerlidir.
  • Proje Yönetimi kursu vererek, 10 PDU alabilirsiniz.
  • Kendi yerel PMI Chapter’ınızda konuşmacı olun, 5 PDU kazanabilirsiniz.

En kolay PDU kazanılabilecek kategori budur. Kendi kendine yapılan bireysel eğitimlerden 15 PDU kazanmak mümkündür. Örneğin proje yönetimi konusunda kitap okumak veya kayıtları dinlemek, bireysel öğrenmeye örnektir.

3. Kategori – PMI’ın Registered Education Providers (REP) olarak belirlediği kişi veya kurumlardan eğitim almak. Seminerler (saatlik 1 PDU) kazanılmasını sağlar. Örneğin Proje Risk Yönetimi, 7 saatlik bir oturum ise, 7 PDU kazanma imkanı vardır. Bazı PMI Chapter’ları ve PMI Specific Interest Groups (SIGs) bazen online webinars düzenleyerek, PDU kazandırır.

4. Kategori – Diğer Destekleyiciler: Eğer kurum içinde proje yönetimiyle ilgli bir eğitim gerçekleştiriliyorsa, bu eğitimden de her saat için 1 PDU kazanmak mümkündür. eğitimde anlatılan konu başlıklarını, eğitmen ve tarih bilgilerini yazılı olarak kayıt altında tutmanızı tavsiye ederim. PMI, bu bilgileri (sizi denetlemek amacıyla) herhangi bir anda isteyebilir. .

5. Kategori – PMI Chapter için gönüllülük Hizmeti: Bu kategori üzerinden PDU zengini olamazsınız fakat en fazla 10 en az 5 PDU kazanabilirsiniz.. Gönüllü olmada amaç PDU kazanmak değil, PMI Chapter’a destek olmaktır.

Yukarıda da görüldüğü gibi PDU toplamanın pek çok yolu var ve oldukça da kolay. 60 PDU’u üç seneye düzgün dağıtmanızı tavsiye ederim. Yani 60 PDU’nun hepsini son seneye bırakmayın.

Son olarak, PMP’lik süresi uzatımı esnasında $50’lık ek bir maliyet olduğu hiç bir yerde yazmaz, onu da ben paylaşayım, istedim.

Categories: PMP

Metrodaki Kemancı

Soğuk bir Ocak sabahı, bir adam Washington DC’de bir metro istasyonunda, kemanla 45 dakika boyunca altı Bach eseri çalar. Bu süre içinde, çoğu işe yetişme telaşındaki yaklaşık bin kişi kemancının önünden geçip, gider.

Kemancı çalmaya başladıktan ancak üç dakika kadar sonra, ilk kez orta yaşlı bir adam kemancıyı fark edip, yavaşlar ve birkaç saniye sonra da gitmek zorunda olduğu yere yetişmek üzere yine hızla yoluna devam eder.

Kemancı ilk bir dolar bahşişini bundan bir dakika kadar sonra alır. Bir kadın yürümesine ara vermeksizin parayı kemancının önüne koyduğu kaba atarak, hızla geçer, gider.

Birkaç dakika sonra, bir başka adam duraklayıp, eğilerek dinlemeye başlar ancak saatine göz attığında işe geç kalmamak için acele ettiğini belirten ifadelerle hızla yoluna devam eder.

En fazla dikkatle duran ise üç yaşlarında bir oğlan çocuğu olur. Annesinin çekiştirmelerine rağmen, çocuk önünde durur ve dikkatle kemancıya bakar. En sonunda annesi daha hızlı, çekiştirerek çocuğu yürümeye zorlar. Oğlan arkasına dönüp dönüp kemancıya bakarak, çaresizce annesinin peşinden gider. Buna benzer şekilde birkaç çocuk daha olur ve hepsi de anne, babaları tarafından yürümeye devam için zorlanarak, uzaklaştırılırlar.

Çaldığı 45 dakika boyunca kemancının önünde sadece 6 kişi, çok kısa bir süre durur. 20 kişi duraklamadan, yürümeye devam ederek, para verir. Kemancı çaldığı süre içinde 32 dolar toplar. Çalmayı bitirdiğinde ise sessizlik hakim olur ve kimse onun durduğunu fark etmez, alkışlamaz.

Hiç kimse onun dünyanın en iyi kemancısı Joshua Bell olduğunu ve elindeki 3,5 milyon dolarlık kemanla, yazılmış en karmaşık eserleri çaldığını anlamaz. Oysa Joshua Bell’in metrodaki bu mini konserinden iki gün önce Boston’da verdiği konser biletleri ortalama 100 dolara satılmıştı…

Bu gerçek bir hikayedir ve Joshua Bell’in öylesine bir kılıkla metroda keman çalması, Washington Post gazetesi tarafından algılama, keyif alma ve öncelikler üzerine yapılan bir sosyal deney gereği kurgulanmıştır. Sorgulanan şeyler; sıradan bir yerde, uygunsuz bir saatte güzelliği algılayabiliyor muyuz? Durup ondan keyif alıyor muyuz? Beklenmedik bir ortamda, bir yeteneği tanıyabiliyor muyuz? İdi…

Bu deneyden çıkarılacak kıssadan hisse ise, dünyanın en iyi müzisyeni, dünyadaki en iyi müziği çalarken, önünde durup, dinleyecek bir dakikamız dahi yoksa, başka neleri kaçırıyoruz acaba?

Categories: İlginç

Projeden Vazgeçmek için 7 Sebep

Bütün projeler başarıyla sonuçlanmaz.

Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınır.

Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir projede şartların karşılaştırılma imkanı olsun.

İlgi Azalması Varsa : Başlangıçta projenize karşı çok büyük ilgi ve alaka duyulmuş olabilir fakat zamanla önceliklerin değişmesinden dolayı sizin projenize olan ilgi azalmıştır. Özellikle yönetim desteğinin azalması ile projeye olan ihtiyaç gözden geçirilmelidir. Rekabet, piyasa şartları, müşterinin değişen istekleri, projenin bir zaman sonra varlığını sorgulama sebebidir.
Projenin Bitiş Tarihi Sürekli Erteleniyorsa: Özellikle, yeni gelen projelerden dolayı, ilgili proje her defasında öteleniyor, yeteri kadar kaynak desteği alamıyor ve sürekli erteleniyor ise bu projenin varlığı da sorgulanmalıdır. 6 ay diye başlayıp, seneler süren projelerde bir şeylerin yanlış gittiği görülmelidir. Bitiş tarihi bir kısıt olmasa bile, proje bütçesi açıkça masaya yatırılıp, harcanan kaynağın farklı noktalara kaydırılması gerektiği üst yönetime aktarılmalı ve projenin esaslı bir şekilde hangi şartlar altında ele alınacağı sorgulanmalıdır.
Risklerin Fazlalığı: Bazı projelerde riskler oldukça yüksektir. Risklerin yönetimi bütün paydaşlara aittir. Bazı şirketlerde tüm risklerin sorumluluğu ve yönetimi proje yöneticisine bırakılır ve yaşanan tüm olumsuz gelişmelerden proje yöneticisi sorumluymuş gibi davranılır.
Proje Paydaşlarındaki Uzlaşmazlık: Bazen proje paydaşları ortak bir hedef üzerinde hem fikir olamaz. Güç çatışmaları projenin ilerlemesine engel olabilir. Paydaş sayısının artması çatışmaların artmasında en önemli etkendir. Eğer tarafların çıkarları ortak bir noktada birleşmiyorsa projenin varlığı sorgulanmalıdır. Böyle durumlarda proje kapsamına çok dikkat etmek gerekir. Proje paydaşlarının artması kapsamın genişlemesine, hedeflerin gerçekçilikten uzaklaşmasına sebep olabilir.
Müşteri Tatmin Edilemezse:  Başlangıçta ne istediğini bilmeyen veya doğru anlatamayan müşteri, ara ürünler ortaya çıktıkça isteklerini şekillendirmeye başlar. İstekler şekillendikçe projenin kapsamı, baştaki duruma göre değiştirecektir. Eğer projede  kapsam yönetimi yapılıyorsa sorun yoktur fakat yapılmıyorsa, her gelen istek projeye sorgusuz sualsiz dahil ediliyorsa bu durumda projenin bitmesi de beklenemez.
Proje Paydaşlarında Değişiklikler: Bir projede paydaşlarda herhangi bir değişiklik olması projenin şekil değiştirmesine sebep olabilir. Üst yönetim, müşteri veya proje ekibindeki değişikliklerden dolayı projeye olan destek, talepler, ekibin performansı değişikliğe uğrar. Proje paydaşlarındaki değişiklik hızlı ve çok olursa projenin yönetilmesi imkansız hale gelir. Böyle bir durumda proje yöneticisi daha durağan bir paydaş yapısına ulaşana kadar projenin ertelenmesini isteyebilir aksi takdirde harcanan zaman ve parasal kaynak boşa gidecektir.
Yatırılan Parasal Miktarın Büyüklüğü: Bazı projelerde belirli bir aşamaya kadar çok fazla para harcandığı için vazgeçilemez olarak nitelendirilir. Eğer proje sonuçlar ile ilgili kuşkular var ise batık maliyet kurtarılamaz fakat batık maliyetin büyümesi önlenebilir.

Kurban Bayramı – Aralık 2008


Çocuklar Plakları Tanıyor

Posted by Picasa
Categories: Proje Yönetimi

Planlamamak için 10 Mazeret

  1. Bizim işler biraz farklı. Çok dinamik, bu yüzden planlamak ve bunları tutturmak pek mümkün olmuyor. Planlamakla zaman kaybetmeye gerek yok.
  2. MS Project‘in ne zaman, ne yapacağı belli olmuyor. (MS Project’i doğru kullanmayı bilmiyorum)
  3. Bizim kaynaklar her zaman kısıttır.  (Kaynak planlaması nasıl yapılır, bilmiyorum)
  4. Bizde kritik yol çok değişken. (Kritik Yolun ne olduğunu bilmiyorum)
  5. Müşterinin değişiklik istekleri yaptığımız planı bozuyor. (Kapsam Yönetimi nasıl yapılır, bilmiyorum)
  6. Finansal ihtiyaçlarla, gelen parasal kaynak uyuşmuyor. (Bütçenin nasıl belirleneceğini bilmiyorum.)
  7. Kapsam gittikçe genişledi ama üst yönetimi yine aynı bütçe ve aynı sürede projeyi istiyor. (Projenin kalitesi gözardı ediliyor.)
  8. Günümün çoğunu üst yönetime raporlar oluşturmakla geçiriyorum. Rapor hazırlamaktan planlamaya fırsat bulamıyorum.
  9. Departman yöneticilerinden gerekli desteği alamadığım için proje faaliyetlerini yönetemiyorum.
  10. Biz proje yönetimi konusuna hakimiz, planlamayı aklımızdan yapıyoruz.

Karga

80’ine merdiven dayamış yaşlı baba ile onu ziyarete gelen -45 yaşında ve saygın bir işi olan- oğlu salonda oturuyorlardı.

Hal-hatırdan, çoluk-çocuktan, havadan-sudan sohbet ettikten sonra oğlu susmuş, ayrılmanın sinyalini vermişti.

O anda üzerinde oturdukları sedirin yanındaki pencerenin pervazına bir karga kondu.

Yaşlı baba kargaya gülümseyerek biraz baktıktan sonra oğluna sordu:

– Bu ne oğlum?

Oğlu şaşkın, cevapladı:

– O bir karga baba.

Yaşlı baba kargaya biraz daha baktıktan sonra yine sordu:

– Bu ne oğlum?

Oğlu daha da şaşkın, yine cevapladı:

– Baba, o bir karga.

Karga hâlâ pervazda, komik hareketlerle başını sağa sola çeviriyor, başını yan yatırıyor, havaya bakıyor, sonra başını yine onlara çeviriyordu. Yaşlı baba üçüncü defa sordu:

– Bu ne?

Oğlunun şaşkınlığı sabırsızlığa dönmüştü:

– O bir karga baba, üç oldu soruyorsun. Beni işitmiyor musun?!

Yaşlı baba dördüncü defa da sorunca oğlunun sabrı taştı ve sesini yükseltti:

– Baba bunu neden yapıyorsun?

Tam dört defadır onun ne olduğunu soruyorsun, sana cevap veriyorum ve sen hâlâ sormaya devam ediyorsun. Sabrımı mı deniyorsun?!

Babası -yüzünde hâlâ bir gülümseme- yerinden kalktı, içeri odaya gitti ve elinde bir defterle döndü. Bu bir hâtıra defteriydi. Oturdu, sayfalarını karıştırdı ve aradığını buldu. Sevgiyle gülümseye devam ederek sayfası açık bir vaziyette defteri oğluna uzattı ve o sayfayı okumasını söyledi:

‘Bugün 3 yaşındaki minik yavrumla salondaki sedirde otururken yanıbaşımızdaki pencerenin pervazına bir karga kondu. Oğlum tam 23 defa onun ne olduğunu sordu. 23 soruşunda da ona sevgiyle sarılarak, onun bir karga olduğunu söyledim. Rahatsız olmak mı? Hayır! Onun sorusunu masumca tekrar edişi içimi sevgiyle doldurdu…’

Categories: İlginç

Blog Okumanın Zevki

Ben acemi bir blogcuyum. Hem yazma anlamında hem okuma anlamında… Ama bloglara erişimi çevreme daha iyi anlatmak amacıyla aşağıya bir kaç öneri yazıyorum. Bu sayede blog severlerin daha da artmasını umuyorum.

Rastgele Farklı İnsanların Dünyasıyla Tanışın.
Herhangi bir blog sayfasından “Sonraki Blog” menüsüne basarsanız, hiç tanımadığınız, dünyanın farklı yerlerindeki insanların paylaştığı bilgilere ulaşırsınız.
Eğer bir blog’u beğendiyseniz ve bu blogdaki yazıların güncellenmesinden düzenli olarak haberdar olmak istiyorsanız www.google.com/reader sitesine girmenizi tavsiye ederim.
Buraya takip etmek istediğiniz Blog’un URL adresini girdiğinizde ilgili bloglardaki her türlü değişikliği buradan görme imkanı bulacaksınız.
Benzer bir yöntem ilgili Blog sitesinin sağ üst köşesinde yer alan RSS simgesiyle de gerçekleştirilebilir.

Categories: İletişim

Ekşi Sözlükte Proje Yönetimi

Proje:

Tamamlanması konusunda kimsenin kesin bir fikir yürütemeyeceği, bu nedenle olsa gerek gerginliği hiç eksik olmayan çalışma. bittiğinde hala proje adıyla anılmaya devam etmesi, ‘bitmedi ki’nin işareti sayılabilir.

Proje Yönetimi:

Projeyi bes ogesini ayri ayri kontrol altinda tutarak onceden ongorulmus kabul edilebilirlik oraniyla tamamlamak icin gereken prosedurun tumudur. projeyi bir at arabasina benzetirsek 5 ayri dizgini olan bu at arabasini yolda tutmak ve varacagi yere ulastirmak proje yonetimidir. hicbir proje 100% mukemmel sonuclanmayacaktir, ancak bir insaat projesini ornek alirsak binanin onceden hesaplanmis maliyetle, zamaninda (veya zamanindan once), teknik riskler atlatilmis olarak, tum fonksiyonlari (insai, elektrik ve mekanik) isler vaziyette,ve isveren tarafindan is kabul akti imzalanacak kalitede bitirilmesi bir basaridir. tum dunyada hala bir meslek mi, uzmanlik alani mi oldugu tartisilmaktadir. kimileri x meslek disiplinini ve egitimini almis kisiler proje yonetim bilgisini donanarak proje yonetim yetisi kazanabilir ve proje yoneticisi olabilir savini desteklerken, kimileri hayir proje yonetim metodolojisi bir meslek olarak ogrenilmesi gereken ve daha sonra is sahasi ne olursa olsun (insaat,otomotiv,yazilim,savunma sanayii vs) ona uygulanabilen bir meslektir tezinde diretir.

Gantt Çizelgesi:

Proje yönetimi mesleginin olmazsa olmaz edevatlarindandir. kritik yolu hesapladigi icin onlem alip bazi tasklari hizlandirmazsaniz projenizin neresinden patlayacagini size alenen gosterir. zira kalem vardir yari yariya cabuklastirsaniz milestone’a zerre etkisi olmaz, kalem vardir 2 gun gecikse binlerce ya da milyonlarca dolar zarar edersiniz. bir de ekurisi vardir bunun pert cizelgesi diye ama o pek kullanisli degildir.

PERT:

– turkiye deki rejoice sampuaninin amerika da ismi.
otomobil cesedi.

Microsoft Project:

Bilgisayarla alakaları, yalnızca maillerini kontrol etmek, word ve excel dosyalarını açmakla sınırlı olan daha yaşlı başlı mühendisler (ki bunlar proje müdürüdür genelde) bilgisayar kullanabilen tüm genç inşaat mühendislerinin default olarak bildiklerini sandıkları, daha da kötüsü bilmesede biraz kurcalayınca çözeceklerini sandığı bir karışık program

pm: sen ms project ya da primevera kullandın mı daha önce

ra: hayır abi kullanmadım. bilmiyorum ben proje mühendi….

pm: tamam oğlum çok zor değil zaten, biraz kurcalayınca sökersin.. al şu iş için bir hazırlayıver bakayım.

ra: abi bu işi bir bilenin yapması gerekir ama. şimdi bu biraz karışık bik bik..

pm: yok yok değil, sen bir hazırla ben bakayım. zaten karışık bişey istemiyorum

ra: abi vakit alır, kurcalamayla yapabilirmiyiz bil…

pm: sen hele bi bak

sonra kendinizi gecenin bir yarısında “haa şu tuşa basınca ne oluyormuş.. anaa kaydı lan.. hay allah. tüh ki tam tüh… ühü ühü” derken bulursunuz.

Kaynak: www.eksisozluk.com

Categories: Proje Yönetimi, İlginç

Detaylı Planlamanın Önemi

Proje Yöneticisinde olması gereken özellikler aşağıda göreceğiniz maddelerdir. Bunlar;

  • Liderlik
  • Motive Etme
  • İletişim Becerileri
  • İkna Gücü
  • Problem Odaklı olma, vs.

Bunların hepsine sahip olduğunuzu varsayalım ama ortada plan yok.

Projeniz için farklı departmanların yöneticilerinden kaynak talep ettiniz.

Size ilk sorulacak soru: Bizim departmandan hangi zaman dilimi için, hangi özellikte ve kaç kişi istiyorsun?

Vereceğiniz cevap: “Ama ben liderim” olamaz tabiki.

Böyle bir soru karşısında tatmin edici cevap veremezseniz istediğiniz kadar lider olun… anlamsız.

Proje Yöneticisi beşeri özelliklere sahip olsa da eğer elinde detaylı bir plan yoksa projesi için gerekli desteği alamaz.

Peki bu detaylı planın alt başlıkları nelerdir?

1 – Zaman Yönetimi çıktısı Gantt Diyagramı
2- Maliyet Yönetimi çıktısı Nakit Akışı
3- Kalite Yönetimi çıktısı Kalite Yönetim Planı
4- İnsan Kaynakları Yönetimi çıktısı İnsan Kaynağı Histogramı
5- İletişim Yönetimi çıktısı İletişim Yönetim Planı
6- Risk Yönetimi çıktısı Risk Yanıtlama Planı
7- Satın alma Yönetimi çıktısı Satınalma Yönetim Planı

Detaylı bir proje planı  paydaşları tatmin etmek ve projeye destek almak için ikna edici olur.

Çatışma Yönetimi Üzerine

Çatışma iyi bir şeydir. Eğer çatışılan konu işle ilgiliyse

Fakat çatışma bireyselliğe dönüştüyse işte o zaman çatışan kişiler, sadece kendilerine değil, iş ortamına da zarar verirler. Sıcakkanlı insanlar olduğumuz için genellikle işle ilgili çatışmaları bireysel çatışmalara çeviririz.

Çatışmanın bireysel hale dönüşmesini önlemek için aşağıdaki konulara dikkat etmek faydalı olabilir.

  • Çatışmanın çıkmasını olabildiğince baştan önlemek için bireysel ilişkilere dikkat edin.
  • İnsana değil, probleme odaklanın.
  • Genel katılım için çevrenizdekileri cesaretlendirin.
  • Problemin kaynağını arayın.
  • Çatışma halinde olan taraflara savunmaları için gerekli ortamı yaratın.
  • Tarafları etraflıca dinleyerek, çatışmanın çözümü için adım atın.
  • Sevilen ve yardımsever olun.
  • Çatışmanın kısa sürede çözülmesine odaklanın. Ertelemeler, çatışmanın büyümesine sebep olur.
  • Tarafların fedakarlık yapma seçeneklerini masaya yatırın.
  • Aktif dinlemeye önem verin.

MS Project’in Tarihsel Gelişimi

Microsoft Project, proje yöneticilerine aktiviteleri, kaynakaları ve atamaları planlamaları ve gerçekleşmeleri takip etmeleri için Microsft’a destek veren bir firma tarafından DOS ortamında geliştirilmiş bir yazılımdır. Microsoft 1985 yılında yazılımın tüm haklarını satınalmış ve DOS’ta 2. ve 3. versiyonlarını 1985 ve 1986 yıllarında yayınlamışlardır. İlk Windows versiyonu 1990 yılında geliştirilmiştir.
Microsoft Project, Windows tabanlı geliştirilen üçüncü yazılım olmuştur çok kısa zamanda proje yöneticilerinin ağırlıklı olarak kullandığı bir program haline gelmiştir. Her ne kadar Microsoft Office ailesinin bir üyesi gibi tanıtılsa da hiç bir zaman Office ürünleri paketine dahil olmamıştır.. Şu anda da Standard and Professional olmak üzere iki farklı sürümü piyasada bulunmaktadır.
Microsoft Project, 1992 (v3), 1993 (v4), 1995, 1998, 2000, 2002, 2003 and 2007 yıllarında ek özellikler kazanarak, kullanıcılara sunulmuştur.
Özellikle 2000’den sonraki versiyonları Microsoft Project Server’ın gelişimiyle, internet ve intranet üzerinden proje yönetmeye imkan veren özelliklere kavuşmuştur.

Categories: İlginç

Kapsam Kaymasına Güzel Bir Örnek

Posted by Picasa

Henry Laurence Gantt

Henry Laurence Gantt, (186123 Kasım 1919) Amerika’lı makina mühendisidir. 1910 yılında geliştirdiği Gantt Diyagramları, Proje Yönetiminin vazgeçilmez aracıdır.

Categories: Proje Yönetimi

Kelimelerin Kökeni

Project
Proje kelimesi Latin’cedeki “projectum” kelimesinden gelmiştir. Bu kelimenin de kökeni “proicere” – “bir şeyi ileriye atmak” anlamındadır. Pro- ön takısı ise “bir şeyin öncesindeki” anlamına gelmektedir. bu takı Yunanca’daki “πρό” ön takısıyla paralellik gösterir. Bu durumda Project kelimesi Öne Atılmak, İleri Atılmak anlamına gelmektedir.

Manage
Latince’deki “manus” (el) kelimesinden türeyen bu terim İtalyanca’daki “maneggiare” (elde tutmak – özellikle bir atı), Fransızca’daki “mesnagement (daha sonra ménagement) “, İngilizce’de de “management” ifadesi 17. ve 18. yy. da kullanımı yaygınlaşmıştır. Mary Parker Follett (1868–1933) 20.yy’ın başında yayınladığı bir kitapta “insanlar aracılığıyla bir şeylerin yapılabilmesi sanatıdır” demiştir.

Categories: İlginç