Reklamlar

Archive

Archive for the ‘Proje Entegrasyon Yönetimi’ Category

Proje Entegrasyon Yönetimi Süreçleri

Reklamlar

122- Projeyi Başarıyla Kapatmak


Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi ücretsiz sunmak amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

121- Alınan Dersler


Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi ücretsiz sunmak amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

118- Projelerde Değişiklik Kontrolü


Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi ücretsiz sunmak amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

111- Proje Çalışmalarını İzlemek ve Kontrol Etmek – Maliyet Kontrolleri


Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi ücretsiz sunmak amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

98 – Proje Çalışma Bildirimi

97 – Proje Seçim Yöntemleri ve Nasıl?

95 – İş Gerekçesi

94 – Projeleri Tekrar Başlatmak

91 – Proje Kapanışı

82- Projelere Yanlış Varsayımlarla Başlamak

81 – Başlangıç Süreçleri için İpuçları

Proje ENTEGRASYON Yönetimi UDEMY’de

Hayatımız Proje: Proje Yöneticisinin El Kitabı içinde anlattığımız Proje Entegrasyon Yönetimi Bilgi Alanının süreçleri artık 1 saatlik videolu anlatımla UDEMY’de yer almaktadır.

UDEMY – Hayatımız Proje – Proje Yönetimi Başvuru Kaynağı

  • Toplam Katılımcı Sayımız 29 kişi
  • Değerlendirme Puanı: 4,6 / 5 üzerinden.

Entegrasyon Yönetimi Konu Başlıkları ve Video Süreleri

  • Proje Entegrasyon Yönetimi – 02:33
  • Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi – 05:24
  • Proje Yönetimi Planının Geliştirilmesi – 06:49
  • Proje Belgeleri – 06:43
  • Proje Çalışmalarının Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi – 10:14
  • Proje Bilgi Birikiminin Yönetilmesi – 02:50
  • Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü – 06:43
  • Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi – 07:41
  • Değişiklik Yönetim Planı – 03:36
  • Yapılandırma (Konfigürasyon) Yönetimi Planı – 02:20
  • Proje ya da Fazın Kapatılması – 06:03

Bunlara ek olarak;

  • Toplam 4,5 saatlik videolu anlatım (Kitabımızın tamamını bitirdiğimizde 10-15 saatten oluşan bir sete dönüşecek.)
  • MS Project’te Hazırlanmış Proje Şablonları
  • İndirilebilir PDF dokümanları
  • Bölüm sonu pekiştirme test soruları

Kimlere Öneriyoruz:

  • Projelerde görev alan takım üyeleri,
  • Proje onayı veya kararı veren yöneticiler,
  • Proje yöneticisi adayları,
  • Proje yöneticileri,
  • Proje yönetimi ofisi üyeleri ve yöneticileri,
  • Proje yöneticiliği kariyerine geçmek isteyenler,
  • Proje yönetimi eğitimi vermek isteyenler,
  • Proje yönetimi danışmanlığı yapmak isteyenler.

 

Proje Ya da Fazın Kapatılması – PMBOK

Proje Yönetimi Süreç  Gruplarındaki tüm aktiviteleri sonuçlandırma sürecidir. Proje yöneticisi, projeyi kapatırken tüm proje çalışmalarının tamamlandığından ve projenin hedefine ulaştığından emin olmak için daha önceki faz kapanışlarına ilişkin tüm bilgileri gözden geçirir.

Proje kapsamı proje yönetimi planına göre ölçüldüğü için, proje yöneticisi projenin kapanışını gerçekleştirmeden önce çalışmaların tamamlandığını kontrol etmek üzere proje yönetim planını incelemelidir.

Buna projenin ya da fazın idari kapanışı için gerekli tüm aktiviteler dahildir. Süreçte adım adım izlenen metodolojilerle şu konular ele alınır:

• Faz ya da projenin tamamlanma ya da çıkış kriterlerini karşılamak için gerekli eylemler ve aktiviteler;

• Projenin ürünlerini, hizmetlerini ya da sonuçlarını bir sonraki faza ya da üretime ve/veya operasyonlara aktarmak için gerekli eylemler ve aktiviteler;

• Proje ya da faz kayıtlarının toplanması, projenin başarısının ya da başarısızlığının denetlenmesi, alınan derslerin bir araya getirilmesi ve organizasyonun gelecekteki kullanımına yönelik olarak proje bilgilerinin arşivlenmesi için gerekli aktiviteler.

Sponsor’un Kontrol Listesi

Bu zamana kadar ağırlıklı olarak bir Proje Yöneticisi’nin dikkat etmesi gerekenler üzerine yazılar yazdım. Bazı yazılarımda proje yönetiminin etkin olarak bir şirkette uygulanabilmesi için üst yönetimin de bu süreçleri bilmesi gerektiğinden bahsettim fakat bu yazımda bir Proje Sponsoru’nun proje yönetimi süreçleri içindeki görevini daha net tanımlamak istiyorum.

Öncelikle “bir projede Sponsor olmak kolay değildir” diyerek başlayalım. Sebebine gelince; Proje Sponsoru, üst yönetimden belirli bir meblağ parayı alır ve projenin yürütülmesi için proje yöneticisine aktarır. Eğer proje, başarılı olmaz ise proje sponsorunun karşı karşıya kalacağı kişiler, şirketin ya yönetim kurulu üyeleridir ya da genel müdürdür. Bu yüzden, sorumluluğunu anlamış olan bir sponsor, proje yöneticisine projenin hangi aşamasında finansal veya politik destek sağlaması gerektiğini bilmelidir.

Bu çerçevede, proje sponsoru aşağıdaki işlemleri tamamladığından emin olmalıdır:

* Bir proje yöneticisini ve çekirdek ekibi resmen projeye atamalı ve bunu olabildiğince geniş paydaşlara bizzat kendisi duyurmalıdır.

* Proje yöneticisine güven aşılamalı ve projede sorunlar çıktığında arkasında olduğunu hissettirmelidir.

* Projenin başlangıcında, proje yöneticisinin ekip tarafından kabullenilmesini sağlamalıdır.

* Projeye üst yönetimce önem verilidğini göstermek açısından kapsam toplantılarında bilfiil yer almalı ve kapsamın netleşmesinde yardımcı olmalıdır.

* Proje ilerleyişi hakkında proje yöneticisinden ne sıklıkta ve hangi formatta ilerleme raporu isteyeceğinin standardını belirlmelidir.

* Düzenli yapılacak bilgilendirme ve/veya onay, karar alma amacıyla yapılacak toplantılar konusunda proje yöneticisini bilgilendirmeli ve bu toplantılarda verilmesi gereken stratejik kararları netleştirmelidir.

Bir proje sponsoru ile bir proje yöneticisi, proje yönetimi açısından aynı dili konuştukları sürece projenin de başarılı olma şansı artar.

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi – PMBOK

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi, İzleme ve Kontrol sürecinin bir alt sürecidir.

Bu alt süreç Entegrasyon Yönetimi Bilgi Alanına aittir.

Tüm teslimatlara, şirketin süreç yapılarına, proje belgelerine ve planlara dair tüm değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi, değişikliklerin onaylanması ve yönetilmesini içerir.

Değişikliklerin bütünleşik olarak yönetilmesindeki amaçlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Sadece onaylanan değişikliklerin uygulanmasını sağlamak.

•Değişiklik taleplerini hızla gözden geçirmek, analiz etmek ve onaylamak. Bu çok önemlidir, çünkü kararın yavaş alınması bir değişikliğin süresini, maliyetini ya da uygulanabilirliğini olumsuz yönde etkileyebilir.

• Sadece onaylanan değişikliklerin proje yönetimi planına ve proje belgelerine dahil edilmesini sağlayarak, temel çizgilerin bütünlüğünü korumak.

• Tavsiye edilen tüm düzeltici ve önleyici eylemleri gözden geçirmek, onaylamak ya da reddetmek.

• Projenin tamamındaki değişiklikleri koordine etmek (örneğin, bir zaman çizelgesi değişikliği önerisi, çoğu zaman maliyeti, riski, kaliteyi veya personel alımını etkiler);

• Değişiklik taleplerinin tüm etkilerini belgelemek.

Değişiklikler tüm paydaşlardan gelebilir. Bunlar sözlü olsa da daima yazılı olarak kayıtlara geçirilmelidir.

Proje yöneticisinin değişikliklere onay verme yetkisi olmadığı durumlarda bu süreçten sorumlu olan Değişiklik Kontrol Kurulu’dur.

PMP Sınavı için bu bölümle ilgili bilinmesi gereken detay şudur: Bu sürecin amacı, proje içindeki herhangi bir bilgi alanında oluşan değişikliğin, bir diğer bilgi alanında olan etkisini değerlendirmek ve buna göre planı güncellemektir.

Örneğin: Eğer projenin kapsamında bir genişleme olursa, bu durum projenin zamanını veya maliyetlini etkileyebilir. İşte bu süreç ile bütün proje bütünleşik olarak ele alınır ve sekiz bilgi alanından herhangi birisindeki değişikliğin diğer bilgi alanlarına olan etkisi değerlendirilir.

Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü – PMBOK

Proje Yönetimi Planında tanımlanan performans hedeflerine ulaşmak üzere ilerlemeyi izleme, gözden geçirme ve düzenleme sürecidir.

Sürekli olarak yürütülecek bir izleme süreci, proje yönetim ekibinin projenin sağlığı konusunda fikir sahibi olmasını ve özel dikkat gerektirebilecek alanları saptayabilmesini sağlar.

Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü sürecine şunlar dahildir:

• Gerçekleşen proje performansını proje yönetimi planıyla karşılaştırmak;

• Performansı değerlendirerek herhangi bir düzeltici ya da önleyici eylemin gerekli olup, olmadığını belirlemek

• Yeni riskleri saptayarak ve mevcut proje risklerini analiz ederek, bunların durumlarının raporlanmasını ve risk yanıt planlarından uygun olanların yürütülmesini sağlamak;

• Durum raporlamalarını, ilerleme ölçümlerini ve tahminleri destekleyecek bilgiler sağlamak;

• Eldeki maliyet ve zaman çizelgesi bilgilerini güncellemeye yönelik tahminler sağlamak;

• Onaylanan değişikliklerin uygulanışını izlemek.

PMP Sınavı için bilinmesi gereken detay şudur: Bu alt süreçte, her bir bilgi alanındaki sapmanın ne kadar olduğu kendi içinde değerlendirilir. Örneğin; Kapsam kontrolü ile kapsam kayması, zaman çizelgesi kontrolü ile zamandaki sapmalar veya maliyet kontrolü ile bütçe sapması bu sürecin altında değerlendirmeye tabi tutulur.

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

Bu zamana kadar, Blog sayfamda, PMBOK 2008’in Proje Başlatma ve Planlama Süreçlerinin alt süreçleri hakkında bilgiler paylaştım. En son 29 Temmuz 2011’deki “Proje Yönetim Planının Geliştirmesi – PMBOK 2008” yazımla birlikte Başlatma ve Planlama süreçlerinin tüm alt süreçlerinden Blog sitemin içinde bahsetmiş oldum.

Bugünden itibaren, Yürütme Süreç Grubu’nun detayındaki alt süreçleri tanıtmaya başlayacağım. Tabi ki ilk ele alınması gereken alt süreç Entegrasyon Yönetimi Bilgi Alanı içindeki “Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi”’dir. Bu süreç, hazırlanan plana göre proje içindeki aktivitelerin fiilen yapılmasını ve bunla ilgili konuları ele alır.

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

Projenin hedeflerine ulaşmak amacıyla proje yönetimi planında tanımlanan çalışmaların yerine getirilmesi sürecidir.

• Proje gereksinimlerini yerine getirmeye yönelik aktivitelerin gerçekleştirilmesi;

• Proje teslimatlarının üretilmesi;

• Proje için atanan ekip üyelerinin görevlendirilmesi , eğitilmesi ve yönetilmesi;

• Malzeme, araç, cihaz ve tesislerin elde edilmesi, yönetilmesi ve kullanılması;

• Planlanan yöntem ve standartların uygulanması;

• Proje ekibinin içindeki ve dışındaki proje iletişim kanallarının kurulması ve yönetilmesi ;

• Tahminleri kolaylaştırmak üzere, maliyet, zaman çizelgesi, teknik ilerleme, kalite açısından ilerleme ve durum gibi alanlardaki proje verilerinin üretilmesi;

• Değişiklik taleplerinin çıkarılması ve onaylanan değişikliklerin projenin kapsamına, planlarına ve ortamına uyarlanması;

• Risklerin yönetilmesi ve risk yanıt aktivitelerinin uygulanması;

• Satıcıların ve tedarikçilerin yönetilmesi;

• Alınan derslerin toplanması ve belgelenmesi ve onaylanan süreç iyileştirme aktivitelerinin uygulanması.

Neye İhtiyacımız var? (Girdiler)

Proje Yönetim Planı

Onaylanmış Değişiklik Talepleri

Nasıl Yapılır? (Araç ve Teknikler)

Uzman Görüşleri ve Proje Yönetimi Bilgi Sistemi

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Teslimatlar: Bir süreci, fazı ya da projeyi tamamlamak için üretilmesi gerekli olan her türlü ürüne, sonuca veya hizmete teslimat adı verilir.

Çalışma Performans Bilgileri: Proje aktivitelerine ilişkin bilgiler, proje ilerledikçe düzenli olarak toplanır.

Örnegin:

• Fiili Başlangıç Zamanı

• Fiili Bitiş Zamanı

• Fiili Süre

• Fiili Maliyet

• Fiili Efor

• Yüzde Tamamlanma Oranı

Proje Yönetim Planının Geliştirilmesi – PMBOK

PMBOK’taki tanıma göre:

“Proje Entegrasyon Yönetimi, Proje Yönetimi Süreç Grupları içindeki çeşitli süreçleri ve proje yönetimi aktivitelerini belirlemek, tanımlamak, birleştirmek ve koordine etmek için gerekli süreçleri ve aktiviteleri içerir.

Proje yönetimi bağlamında entegrasyon, projenin paydaş beklentileri başarıyla yönetilmek ve gereksinimler yerine getirilmek suretiyle tamamlanması açısından çok önemli olan birleştirme, pekiştirme ve bütünleştirme eylemlerini içine alır.

Proje Entegrasyon Yönetimi, kaynakların tahsisi konusunda seçimler yapmayı, birbiriyle çekişen hedefler ve alternatifler arasında koordinasyon sağlamayı ve proje yönetimi Bilgi Alanları arasındaki karşılıklı bağımlılıkları yönetmeyi gerektirir.”

Eğer PMBOK’ı birileri size önceden hiç tanıtmadıysa yukarıdaki üç paragrafta anlatılan ifadeleri anlamak zor gelebilir. Fakat ben, bu tanımları çok daha basite indirgemeye çalışacağım.

Eğer benim yazılarımı düzneli takip ediyoranız, PMI’ın 9 adet bilgi alanı olduğunu bilirsiniz. 8 tanesi; kapsam, zaman, maliyet, kalite, insan kaynakları, iletişim, risk ve tedariktir. Dokuzuncusu da Entegrasyon Yönetimi’dir. “Proje Yönetim Planının Geliştirilmesi” başlığı, Entegrasyon Yönetiminin bir alt sürecidir ve 8 adet bilgi alanı arasında bütünleştirme yapmayı sağlar.

Yani daha açıkçası,

Bir projenin kapsamı genişlerse ne olur? Ya zaman ya maliyet vb. değişir.

Projenin bütçesini kısılırsa ne olur? Ya kaliteden, ya kapsamdan ödün vermeniz gerekir.

Peki ya başta söz verilen bir insan kaynağı size zamanında verilmezse ne olur? Bir takım riskler almak zorunda kalabilirsiniz, bu da ya kaliteye, ya zamana, ya kapsama vb. bir yerlere ucu dokunur.

Bu durumda; Entegrasyon Yönetimi, diğer 8 bilgi alanı arasında br denge kurmayı hedefler. Bundan da doğal olarak sorumlu, Proje Yöneticisi’dir. Yine bu durumda Proje Yöneticisinin yaptığı iş aslında Entegrasyon Yönetimi’dir.

Proje Seçim Yöntemleri ve Nasıl?

PMI, bir proje yöneticisinden, proje seçim konusunda bir takım bilgilere sahip olmasını ister. Bu bilgiler Nicel ve Nitel Analiz olarak ikiye ayrılır.

Bu yazımda öncelikle Nicel (Sayısal)  Analizlerle ilgili basit ve kolay bilgiler vermeye çalışacağım.

Net Bugünkü Değer: Projenin yatırım maliyeti ile ürünün yaşam döngüsü boyunca getireceği kazancın karşılaştırılıması esasına dayanır. Gelecekteki kazançların banka faiz oranları üzerinden bugüne indirgenmesi ve bugünkü yatırımın ile arasındaki farka bakılarak, bulunur.

İç Verim Oranı: Yapacağımız proje yatırımının, getirileri de gözönüne alınarak bulunan %’sel değerdir. Böylece “bu yatırımdan % kaç kazanmış olduk?” gibi bir sonuç verir. Hesabı biraz karışıktır. İki noktası belli doğru denklemi çizip, getiriyi sıfır yapan faiz oranını bulmak gerekir ki üniversite öğrencilerine derslerde zorluk olsun diye sorulabilecek sağlam sorulardandır. Excel’den yapmanızı tavsiye ederim.

Yatırımın Geri Dönüş Oranı: Bu da getiri ile maliyet farkını aldıktan sonra çıkan sonucun maliyete bölünmesiyle bulunur. Kolay bir formüldür.

Geri  Dönüş Süresi: Gelecekteki kazançları bugüne çektiğimizde çıkan sonuçları toplaya toplaya ilerleriz. Hangi zamanda topladığımız değerler, yatırım bedelini geçtiyse, bu yatırımın geri dönüş süresini verir.

Evet bu bilgiler ışığında bir yatırımı değerlendirmek istediğinizi varsayalım artık yukarıdaki tanımları kullanarak (ki Excel’de formülleri hazır) bir yatırımı değerlendirebilirsiniz.

Artık tek yapmanız gereken, yatırım bedelini tahmin etmek, bu yatırım sayesinde gelecekte ne kazanacağınızı tahmin etmek, ha bir de bankaların önümüzdeki senelerde ne kadar faiz vereceğini bulmak. Bu kaddar kolay.

Bütün bunları nasıl mı bulacaksınız? Ben de öğrenciyken benzer bir soruyu  sormuştum. Cevap: “Çalıştığınız şirketlerde bunları verecekler” şeklindeydi.  “Eğer zaten bu bilgileri şirket içinde bilen birileri varsa beni niye işe alsınlar ki; bunu hesaplamak için ne endüstri mühendisine ihtiyaç duyarlar, ne iktisat mezununa,  ne işletme; topu topu bir hesap makinası yeter” gibi bir soru o sırada aklıma gelmedi.

Sonra sonra öğrendim tabi ama biraz zor oldu…

Öğrencilere tavsiye: Siz de ileride zorlanmak istemiyorsanız, şimdiden, size bu konuları anlatanları zorlayın.

 

Yönetim Planları – 4 (Son)

PMI’ın  üzerinde özellikle durduğu diğer Yönetim Planları aşağıdaki gibidir.

Gereksinim Yönetim Planı: Müşteriden ihtiyaçları toplarken kullanılacak yöntemlerin neler olacağını, gereksinimleri toplamaktan, onaylamaktan, kontrol etmekten hem proje ekibi tarafında, hem de müşteri tarafında sorumlu olanların kimler olduğunu  tanımlayan belgedir.

Gereksinimlerde değişiklik önerilerinin nasıl toplanacağı, nasıl kayıt edileceği, nasıl değerlendirileceği ve bunları yapmaktan kimlerin sorumlu ve yetkili olduğu bu belgede ifade edilir.

Değişiklik Yönetim Planı: Projede bir değişiklik isteği gelmesi veya bir değişikliğin gerçekleşmesi halinde Proje Yöneticisi ve çekirdek takımın hangi süreçleri geçeceğini anlatan belgedir.

Özellikle, kapsamla ilgili gelebilecek değişikliklerde Proje Yöneticisinin yetkilerini aşan bir takım kararları vermekle karşı karşıya kalırsa, bu kararların alınmasındaki adımları ve sorumlu ve yetkili kişi veya grupları (örneğin: Değişiklik Onay Komitesi) işaret eder.

Yapılandırma (Konfigürasyon ) Yönetim Planı: Bu yönetim planı daha çok proje sonunda ortaya çıkacak ürünün teknik anlamda bir takım değişiklikler önerilmesi halinde, bu değişikliklerin nasıl gerçekleştirileceğini anlatan belgedir.

Ürünle ilgili bir değişiklik talebi gelirse, bu durumda ürünün kalite kriterlerinden, ürünü oluşturan parçaların teknik resimlerine, işlevlerine hangi adımlardan geçerek değişitirlecek, yetkili ve sorumlular kimler olacak gibi sorulara cevap bulmak için hazırlanmış bir politika belgesidir.

Süreç İyileştirme Planı: Bu plan, aslında şirketin mevcut iş yapma prosedürlerini, talimatlarını da ilgilendiren bir belgedir.

Projenin yapılması esnasında, şirketin mevcut süreçlerinde bir aksaklık gözlemlenirse, bu aksaklığı gidermek için hangi adımlardan geçileceğinin anlatıldığı belge “Süreç İyileştirme Planı”’dır.

Süreç iyileştirme planı, kurum genelinde ve proje içinde kaliteyi artırıcı özelliklere sahiptir. Bu yüzden, proje ekibi,bir iş yaparken, kolaylık (iyileştirme) bulursa, bu kolaylığı, işi operasyonel yapan kişilerin kullanabileceği şekile dönüştürmesi gerekir. İşte bu iyileştirmelerin nasıl yapılacağı ve kimin bu değişiklik önerilerini inceleyip, kabul edeceği bu belgede yer alır.

Yönetim Planları – 3

Risk Yönetim Planı

Risk Yönetiminin Planlanması, bir proje için risk yönetimi aktivitelerinin nasıl yürütüleceğini tanımlama sürecidir. Risk yönetimi süreçlerini planlamak, risk yönetiminin derecelerinin paydaşlar tarafından doğru anlaşılmasını sağlar. “Yüksek”, “Orta”, “Düşük” Risk, ne demek herkes doğru anlar. Ayrıca projeye ek zaman ve bütçe koyma prosedürü ne olacak, buna kim yetkili gibi konularda bu çalışmayla netleşir. Bu plan da Proje Yönetim Planı’nın bir alt parçasıdır.

  • Metodoloji
  • Roller ve Sorumluluklar
  • Bütçeleme
  • Zamanlama
  • Risk Kategorileri (PMP Sınavı açısından çok önemli bir ifadedir)
  • Risk olasılığı ve etkisinin tanımları
  • Olasılık ve etki matrisi
  • Revize edilmiş paydaş toleransı
  • Raporlama formatları
  • İzleme esnasındaki adımlar

 

Tedarik Yönetim Planı

Tedarik yönetimi planı, tedarik belgelerinin geliştirilmesinden sözleşmenin sona ermesine kadar tedarik süreçlerinin nasıl yönetileceğini tanımlar. Tedarik yönetimi plan, şu konularda yol göstericidir:

• Kullanılacak sözleşme türleri;

• Risk yönetimi sorunları ;

• Bağımsız tahminlerin kullanılıp kullanılmayacağı ve değerlendirme kriteri olarak bunlara ihtiyaç duyulup duyulmadığı ;

• Projeyi yürüten organizasyonun belli bir tedarik, ihale ya da satın alma bölümü varsa, proje yönetim ekibinin tek taraflı olarak gerçekleştirebileceği eylemler;

Gerekliyse, standartlaştırılmış tedarik belgeleri;

• Çok sayıda tedarikçinin yönetimi;

• Tedarik ve projenin diğer yönleri, örneğin zaman programlama ile performans raporlamasıarasında koordinasyon sağlanması;

• Planlanan tedarikleri etkileyebilecek her tür kısıt ve varsayım;

• Satıcılara belli kalemlerin satın alınması için şart koşulan son tarihlerin ele alınması ve bunların proje zaman çizelgesinin geliştirilmesiyle koordine edilmesi;

• “Yap ya da satın al” kararlarının ele alınması ve bunların Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi ve Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi süreçleriyle bağlantılandırılması;

• Her sözleşmede, sözleşme teslimatları için tarihlerin zaman çizelgesine yerleştirilmesi ve bunların zaman çizelgesinin geliştirilmesi ve kontrol edilmesi süreçleriyle koordine edilmesi;

• Bazı proje riski türlerini azaltmak amacıyla, kesin teminat mektupları ya da sigorta sözleşmelerine ilişkin şartların tanımlanması;

• Bir iş kırılım yapısı (iKY) geliştirmek ve bunu sürdürmek konusunda satıcılara verilecek talimatın belirlenmesi;

• Çalışmanın tedarik/sözleşme bildirimlerinde kullanılacak biçim ve formatın belirlenmesi;

• Varsa, çalışılacak ön yeterliliğe sahip satıcıların belirlenmesi;

• Sözleşmeleri yönetmekte ve satıcıları değerlendirmekte kullanılacak tedarik ölçütleri.

Yönetim Planları – 2

Kalite Yönetim Planı

Kalite yönetimi planında, proje yönetim ekibinin, projeyi yürüten organizasyonun kalite politikasını

nasıl uygulayacağı açıklanır. Proje yönetimi planının bir bileşen i ya da alt planıdır.

Kalite Yönetim Planı, “Kalitenin Planlanması” sürecinin bir çıktısıdır.

Kalite Yönetim Planının içinde gerek ürünle ilgili kalite kriterlerinin nasıl oluşturulması gerektiği, gerekse proje yönetimi metoduna uyum kriterlerinin neler olması gerektiği ifade edilir. Böylece kalite yönetiminin politikası tanımlanmış olur.

Bir projede kaliteden herkes sorumludur.

Personel Yönetim Planı

Proje yönetimi planındaki insan kaynakları planının bir parçası olan personel yönetimi planında, insan kaynakları gereksinimlerinin ne zaman ve nasıl karşılanacağı açıklanır.  Sürmekte olan ekip üyesi alımlarını ve gelişim eylemlerini yönlendirmek için plan proje boyunca sürekli olarak güncellenir. Personel yönetimi planında şu başlıklar göz ününde bulundurulmalıdır:

–          Personel alımı

–          Kaynak takvimleri

–          Personelin görevine son verme planı

–          Eğitim ihtiyaçları

–          Takdir ve ödüller

–          Mevzuata uyum

–          Emniyet

 

İletişim Yönetim Planı

 

Bir projenin başarısızlığının en büyük sebebi iletişim hatalarıdır. Bu yüzden aynı kapsam, zaman, maliyet, kalite gibi iletişim de detaylı olarak planlanmalı ve takımla paylaşılmalıdır.

 

İletişim yönetimi planında genellikle şunlar sunulur:

–  Paydaş iletişimi gereksinimleri;

–  iletilecek bilgiler (dil, format, içerik ve ayrıntı düzeyi dahil);

–  Bu bilgilerin dağıtılmasının nedenleri;

–  Gerekli bilgilerin dağıtılması için zaman çerçevesi ve sıklık;

–  Bilgileri iletmekten sorumlu kişi;

–  Gizli bilgilerin açıklanması için yetki vermekten sorumlu kişi;

–  Bilgileri alacak kişi ya da gruplar;

–  Bilgileri iletmekte kullanılacak metotlar ya da teknolojiler; örneğin, kısa not, e-posta ve/veya basın açıklamaları;

–  Zaman ve bütçe de dahilolmak üzere, iletişim aktivitelerine tahsis edilecek kaynaklar;

–  Alt kademelerde çözülemeyen sorunların üst kademelere iletilmesi için, zaman çerçevelerini ve yönetim zincirlerini (yönetici adlarını) içeren üst kademelere ulaşma süreci;

–  Proje ilerledikçe ve geliştikçe iletişim yönetimi planını güncelleme ve netleştirme metodu;

–  Sık kullanılan terimlerin tanımlandığı bir sözlük;

–  Projedeki bilgi akışını gösteren akış şemaları, mümkün olan yetkilendirme sıralamasını da içeren iş akışları, rapor listeleri, toplantı planları vb.;

–  Genellikle belirli yasa ya da düzenlemelerden, teknolojilerden, organizasyon politikalarından vb.türetilen iletişim kısıtları.

PMBOK'ta Yer Alan “Yönetim Planları” Nedir? – 1

Kapsam Yönetim Planı

Proje kapsamının nasıl tanımlanacağını, geliştirileceğini, doğrulanacağını ve iş kırılım yapısının nasıl oluşturulacağını ve tanımlanacağını açıklayan ve proje kapsamının proje yönetim ekibi tarafından nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği konularında yol gösteren bir belgedir. Proje yönetimi planının bir parçası ya da alt planıdır.

Örnek İfadeler:

  • İş kırılım yapısı Proje Yöneticisi ve çekirdek ekip tarafından oluşturulur.
  • İş kırılım yapısı Müşteri Temsilcisine ve Proje Sponsoruna onayı alınarak, geçerlilik kazanır.
  • Kapsam değişiklik önerileri, yazılı olarak, Proje Yöneticisine sunulmalıdır.
  • Kapsam değişiklikleri için Değişikik Onay Komitesi üyelerinin ortak mutabakatı gerekmektedir.
  • ….

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı

Proje zaman çizelgesini geliştirmek ve kontrol etmek için kriterleri ve aktiviteleri belirleyen belge. Proje yönetimi planının bir parçası ya da alt planıdır.

  • Projenin zaman planı MS Project üzerinden takip edilecektir.
  • Zaman Planı her hafta sonu gelen veriler ışığında güncellenir.
  • Zaman planındaki sapmalar sebepleriyle Proje Sponsoruna raporlanır.

Maliyet Yönetimi Planı

Proje maliyederini planlamak, yapılandırmak ve kontrol ermek için gerekli biçimi ortaya koyan ve aktiviteleri ve krirerleri belirleyen belgedir. Maliyet yönetimi planı, proje yönetimi planının bir parçası ya da alt planıdır.

  • Projenin parasal ihtiyacı aylık dönemler şeklinde Proje Yöneticisi tarafından çıkartılır.
  • Proje maliyet tahminleri 3’er aylık dilimler şeklinde detaylandırılır ve 3’er aylık dilimlerde güncellenir.
  • 5.000 TL altındaki ödemeler, faturaya istinaden Proje Yöneticisi tarafından gerçekleştirilebilir. Daha yüksek meblağlı ödemelerde Proje Sponsorunun onayı alınmalıdır.
  • Bütçe ile gerçekleşen arasındaki farklar Proje Yöneticisi ve Proje Sponsoru arasında aylık yapıalcak toplantılarla ele alınır ve sapma sebepleri raporlanır.

Proje Planının İçindekiler

PMBOK’a göre bir projede ortaya çıkarılması gereken dokümanlar veya bir Proje Yönetim Planı’nı alt planları aşağıdaki gibidir.

  • Proje yönetim yaklaşımının veya stratejisinin açıklaması
  • Gereksinim dokümanı
  • Gereksinim yönetim planı
  • Kapsam bildirimi
  • İş kırılım yapısı
  • Maliyet tahminleri
  • Zaman çizelgesi
  • Ana kilometretaşları ve hedef tarihler
  • Kilit veya gerekli personel
  • Politikalar:
    • Kapsam yönetim planı
    • Zaman çizelgesi yönetim planı
    • Maliyet yönetim planı
    • Kalite yönetim planı
    • Personel yönetim planı
    • İletişim yönetim planı
    • Risk yönetim planı
    • Tedarik yönetim planı
  • Yap veya satın al kararları
  • Risk yanıtları
  • Tedarikçi değerlendirme kriterleri
  • Kısıtlar ve varsayımlar
  • Teknik dokümanlar
  • Değişiklik yönetim planı
  • Konfigürasyon yönetim planı

Gerçekleşme Verilerini Toplamak

Proje Yöneticisi’nin projeyi planlamanın yanısıra, projeyi yürütme ve takip gibi sorumlulukları da vardır.

Proje ekip üyelerinden gelen verileri, planına işleyecek, herhangi bir fark varsa, planları tekrar revize edip, bu yeni bilgiyi gerekli kişilerle paylaşacaktır.

Bu durumda Proje Yöneticisine, takım üyelerinden gelecek bilginin düzeni, sürekliliği, doğruluğu, güvenilirliği çok büyük önem kazanmaktadır.

Bir Cuma akşamı, Proje Yöneticisimize 5 farklı ekip üyesinden şu şekilde veriler gelmiş olsun:

Takım Üyesi 1 – “Ben işimin %20sini bitirdim” diyen bir e-mail göndermiştir.

Takım Üyesi 2 – Proje yöneticisine telefon açmış ve özetle “Ben, bu hafta 12 saat çalıştım” gibi bir bilgi vermiştir.

Takım Üyesi 3 – Proje yöneticisiyle öğle yemeği esnasında karşı karşıya oturmuşlar ve “Abi, herşey yolunda, merak etme” gibi bir bilgi vermiştir.

Takım Üyesi 4 – Bir form doldurmuş, hangi işte ne kadar efor harcadığını, daha ne kadar çalışması gerektiğini bildirmiştir.

Takım Üyesi 5 – Proje yöneticisini bu hafta ne aramış, ne de sormuştur. Yapması gereken işlerle ilgili hiç bir bilgi de vermemiştir.

Böyle bir ortamda ne kadar iyi plan yaparsak, yapalım, proje takibi mümkün olmadığı için ve özellikle gelen verilerin ortak bir biçimi olmamasından dolayı proje kontrol dışına çıkacak ve başarısızlığa doğru gidecektir.

(Resim ne alaka diyeceksiniz.  “DEĞİŞİK” oldu)

Buralarda Yenisiniz Galiba…

Proje Yöneticisi olarak atandığınız ilk proje mi? Hayırlı olsun. Bu üst yönetimin size olan güveninin de bir göstergesi.

Evet, şimdi ekibi toplama ve onları bir plan çerçevesinde çalıştırma zamanı…

Kimleri mi çağıracaksınız? Proje için bir çekirdek ekip kurarak, başlayabilirsiniz.

Proje amaçlarını iyi anlamanız gerekir ki diğerlerine de siz anlatabilin. Eğer eksik veya tutarsız bilgi verecek olursanız, ekibin size olan güvenini daha ilk başta kaybedersiniz.

Hedefi anlattıktan sonra proje kapsamını çekirdek ekibinizle netleştireceksiniz.

Ve sonra detaylı plan çıkacak… Bunun için uğraşıyorsunuz ama plan yapmaya kimsenin zamanı yok. Kimse size detaylarda neler yapıalcağını söylemiyor. Bilgi almak için soruyorsunuz fakat yapılan işlerin tanımı olmadığı için kimse net bir şey söyleyemiyor. Planları herkes aklında tutmakla övünüyor. Olabilir, moralinizi bozmayın.

Bir kaç kez bilgi almak için insanların peşinde koşturduktan sonra baktınız ki olacak gibi değil, “bari plan bölye kabaca kalsın”, dediniz. Hatta siz planı yapmakla uğraşırken, birileri çoktan proje faaliyetlerine başlamış, bazı kilometre taşlarına bile ulaşmışlar. Olsun, moral bozmak yok.

Bir sabah işe geldiğinizde öğreniyorsunuz ki, geçen hafta müşteri, bir proje takım üyesi, proje sponsoru, size hiç haber vermeden bazı konularda anlaşmışlar, projenin yönünü birlikte değiştirmişler ve öyle devam ediyorlar. Siz yine onların peşinden koşup, projenin nasıl şekil değiştirdiğini öğrenmeye çalışıyorsunuz. Bu da normal ve asla moral bozmak yok.

Bir gün, elinizde bilgisayar, bilgisayarda MS Project. Plan yok ama kendinizi herkesin peşinde koşan projede yapılan işleri günlük tutar gibi MS Project’e işleyen bir kişi olarak mı buldunuz? E, bu da normal, buralarda yenisiniz galiba…  🙂

Projelerde Değişiklik Yapma Adımları

1. Değişikliğin sebebini önleyin: Proje Yöneticisinden, sadece değişiklik yönetimine odaklanması beklenmez. Bunun yanısıra değişikliğe sebep olan faktörleri de ortadan kaldıracak önlemleri alması beklenir.

2. Değişikliğin tanımlanması: Değişiklikler, temel planlara uyumu sağlamak amacıyla, proje yöneticisinden gelebilir. Ayrıca sponsor, müşteri veya takım üyeleri de değişiklik talebinde bulunabilir. Proje Yöneticisi bütün bu kaynaklardan gelebilecek değişikliklere hazırlıklı olmalıdır çünkü değişiklikleri erken farketmek, projenin başarısızlığa sürüklenmesini engeller.

3. Değişikliğin etkisine bakın: Eğer kapsamda bir değişiklik olursa kapsamdaki eski ve yeni durumu karşılaştırın. Sürede bir değişiklik olursa, zaman planının eski ve yeni halini karşılaştırın…

4. Değişiklik talebinde bulunun: Değişikliker, proje yönetim planı üzerinde veya ürün kapsamı üzerinde olabilir. Değişikliklerin büyüklüğüne göre bu bilginin kiminle paylaşılacağı önemlidir.

5. Entegre değişiklik kontrol sistemini yürürlüğü al: Değişiklik, diğer proje kısıtlarını nasıl etkilemiştir?

  1. Değişikliği değerlendirin: Değişiklik talebi, mevcut projeniz kapsamında mıdır? Evetse, gelen değişiklik talebi proje için faydalı mıdır, gerekli midir, değerlendirmesi yapılır. Buna göre değişiklik kabul veya red edilir. Cevap “Hayır” ise bu değişiklik talebi bir başka proje kapsamında ele alınmalıdır.
  2. Seçeneklere bakın: Değişiklikleri uygulamak için seçenekler farklı şekilde karşımıza çıkabilir; Tehditleri azaltmak ve fırsatları artırmak için süre kısaltma, maliyet avantajı yaratma, kapsam değişikliği yapma gibi alternatifler düşünülmeldir.
  3. Değişiklik kabul veya red edilir: Eğer değişiklik, proje yönetim planını, temel planları, şirket politika ve prosedürlerini, başlatma belgesini, vb etkiliyor ise Değişiklik Yönetim Politikasına başvurmak gerekir. Proje Yöneticisinin, değişiklikleri kabul etme yetkisi var mı? Eğer yetkisi yoksa, Değişiklik Onay Komitesi’nin onayına başvurmak gerekir. Değişiklik onaylanırsa sonuçları proje dokümanlarına kaydedilir ve değişiklik uygulanmak üzere planlar güncellenir.
  4. Değişiklik kontrol sistemindeki değişimin durumu güncellenir: Herkesin değişikliğin son halini görmesi sağlanır.

 6. Proje yönetim planını, temel planları ve dokümanları düzeltin: Onaylanan değişiklikler, proje temellerini etkileyebilir. Değişiklikler, diğer plan kısımlarının değişmesine sebep olabilir.

7. Değişiklikten etkilenen paydaşları iletişim yöntemlerini kullanarak, beklentirlerini yönetin: Değişikliklerden etkilenen ve haber verilmesi gereken kişileri belirleyin ve geç kalmadan tüm değişiklikleri açıklıkla haber verin.

8. Proje Yönetim planını ve proje dokümanlarını revize edin.

Projeler İlerledikçe Gelişir…

PMI’ın, projelerin geneli için ifade ettiği bir tanım vardır. Bu tanım, “proje” tanımının içinde doğrudan yer almadığından kimi zaman gözden kaçar. PMI derki: Projeler İlerledikçe Gelişir. Orjinal ifadesiyle “Progressive Elaboration” projelerin doğasında olan bir özelliktir.

Bundan önceki yazılarımda belirttiğim bir konu vardı. Projelerde belirsizliklerin zamanla azalacağı hakkında… İşte, belirsizliklerin zamanla azalması projelerin de zamanla gelişimini sağlar. (Gelişim deyince sadece ilerleme, tamamlanma anlamında kullanmıyorum.)

Örneğin, proje yöneticisi, belirsizliklerin en fazla olduğu anda bir süre veya maliyet tahmini geliştirirse, bunun gerçekçiliği ne kadar doğru olabilir? Kapsamı tam belirleyemeden yapılan süre ve maliyet tahminleri, kapsam netleştikçe revize olmak zorundadır. Kapsamın zamanla artması durumu varsa, süre ve maliyet hedeflerinin buna bağlı olarak revize edilmesi kaçınılmazdır. Kapsamın genişlemesi veya daralmasına göre diğer hedeflerde yapılacak revizelerin de bir Proje Yönetimi metodu içinde yer alması sağlanabilir. Bunların müşteriden, üst yönetimden, sponsordan kapsamla ilgili teyit alma ve buna karşılık zaman, maliyet hedeflerinin nasıl değiştiğini izah etme noktalarıdır. Bu yöntem sayesinde Kapsam’ın netleştirilmesi ve hatta proje taraflarınca Kapsam’ın Doğrulanması sağlanmaktadır.

Yukarıdaki tanıma ek olarak, müşteriden gelecek değişikliklerin de ekstra bir maliyeti olacaktır. Değişiklik istekleri başta gelirse, yaratacağı maliyet düşük iken sona doğru gelecek bir değişiklik isteğinin yaratacağı maliyet çok daha yüksek olacaktır.

Proje Yöneticisi için ise plan hazırlarken “Progressive Elaboration” ifadesini anlamış olması çok önemlidir. Bu kavramın anlatmak istediği; Proje Yöneticisi tarafından yakın gelecek detaylı planlanmalı, uzak gelecekteki detay seviyesi ise çok fazla olmamalı çünkü bir takım ara hedeflerin çıktısı bilmeden, uzak gelecekteki detayları planlamak zaman ve efor kaybı olacaktır. İşte, “ara hedef” diye de ifade ettiğim tanım, kapsamın doğrulanması ile söz konusudur.

Kapsam Doğrulama, aslında projenin adım adım sağlıklı gelişmesi sağlayan önemli bir işlemdir. Proje Yöneticisi, Müşteri (veya diğer taraflar) tarafından yeterince önemsenmez ise  projede ilerleme görülemez, bu da belirsizliklerin yüksek kalmasına, değişiklik isteklerinin çok pahalıya mal olmasına, projenin sadece kabaca planlarının yapılmasına sebep olacaktır.

Proje Başlangıcında Kilit Süreçler

baslatmaHangi sektör olursa olsun bütün projelerin özelliklerinde bir takım ortak noktalar vardır. Özellikle bir projenin başlama sürecinde Üst Yönetim, Proje Yöneticisi, Takım Üyeleri, projenin hedeflerini, sonda ulaşacakları sonuçları düşünerek, başlarlar. Bu yüzden, ekibin adrenalin seviyesi başlangıçta yüksek ve hedefe odaklı çalışmaya motive olmuş durumdadır.

Sonra sonra, neden ekibin adrenalini düşmeye başlar? İşte bu yazıda, heyecanla başlanan bir projenin, daha başlangıcında heyecanın neden dağıldığını kısaca inceleyelim.

İş Stratejileri ile Uyum Sorunu: İlk başta yapılması düşünülen bir projenin belirli bir süre sonra kurumun stratejik hedefleriyle örtüşmediği farkedilirse, bu durum, projenin durdurulmasına sebep olabilir. Bu çerçevede, proje seçim yöntemleri mutlaka kurumun stratejik hedeflerini gözönüne alacak şekilde tasarlanmalıdır.

Müşteri Desteğinin Kaybolması: Talebin yapan iş birimi, projenin ilk aşamalarında kendilerine düşen faaliyetleri zamanında yapmazlar ise veya özellikle gereksinimlerin belirlenmesinde Proje Yöneticisi’ne gerekli desteği vermezler ise proje daha başlamadan, bitmek zorunda kalabilir. Eğer gereksinimler tam netleşmeden Proje Yöneticisi bir takım varsayımlara dayanarak, projeyi devam ettirirse, çıkan ürünün kalitesinde önemli problemler olacaktır. Bu da kimsenin üstlenmek istemeyeceği başarısız projeler listesinde yerini alacaktır.

Kaynak Eksikliği: Proje Yöneticisi, projesi için gerekli olan insan, makina, malzeme vb. ihtiyacını ortaya çıkarır. Her ne kadar kaynak açısından üst yönetimden teyid alarak, proje başlasa da zaman içinde o gerekli kaynaklar Proje Yöneticisi’ne sunulmayabilir. Bu da aktivitelerin gecikmesine ve hatta projenin tamamen rafa kaldırılmasına sebep olabilir.

Ortak Hedefler Üzerine Mutabakat Sağlayamamak: Projeye katılan farklı iş birimlerinin projeden beklentileri de farklı olabilir. Eğer, ortak bir hedef belirlenenmemiş ise proje de bir noktada kilitlenecektir. Bu problem için “Proje Taraflarının Analizi” oldukça işe yarayan bir yöntemdir.

Liderlik ve Koordinasyon Eksikliği: Bir proje ekibi ilk kurulduğnda ortak hedeflere odaklanmak kolay değildir. Ortak beklentileri oluşturmak ve birimler arasında koordinasyonu sağlamak Proje Yöneticisi’nin sorumluluğundadır. Eğer, proje tarafları koordinasyon veya iletişim de bir aksama görürlerse, projeye verecekleri desteği azaltırlar.

Ey Proje Yöneticisi!

  1. Organize etme bencerisine sahip olmalısın.
  2. İletişime çok fazla önem vermelisin.
  3. Müşterilerine karşı her zaman dürüst olmalısın.
  4. Sonuca ulaşmak için geçilmesi gereken adımları net ortaya koymalısın.
  5. Müşteriyle çalışmayı bilmelisin.
  6. Projenin arkasındaki senaryoyu çok iyi bilmeli ve anlamalısın.
  7. Uygulama esnasında çıkabiliecek teknik sorunları önceden görüp, sorumlu birimleri önceden uyarmalı ve desteklerini istemelisin.
  8. Her türlü olumsuzluğu dokümante etmekten çekinmememlisin. Bu olumsuzluklardan gelecekte hem kendin hem de diğer proje yöneticilerinin yararlanmasını sağlamalısın.
  9. Projenle ilgili adil olmayan ifadelere karşı projenin sağlayacağı faydaları savunmaya hazır olmalısın.
  10. Her zaman beklenmeyeni beklemelisin.

Planlama Hataları

Proje Yöneticileri, planlama esnasında genellikle iki önemli hatayı yapmaktan kurtulamazlar. Birincisi; Projede görev alacak diğer departmanlarının bireylerinin zaman planlarına dikkat etmeden kendi projelerine dahil etmeleridir. Projeye dahil edilecek kaynakların iş yükleri, tecrübeleri, eğitim düzeyleri gibi faktörler göz önüne alınmadan yapılan proje planlarının geçerliliği tartışmaya açıktır. Özellikle kaynakların aktivitelere atanması ve sürelerin tahminlenmesinde, proje yöneticileri ilgili kaynaklardan bilgi almadan plan hazırlamakta ve bu durum, planların sapmasına sebep vermektedir.

Projenin başında projeye destek vermesi gereken kaynakların, proje sürecinde yeterli desteği ver(e)memesi, proje yöneticilerini zor durumda bırakacağından, pek çok proje yöneticisi diğer kaynakların yapacağı işleri kendi kendilerine öğrenirler ve uygulamaya geçerler. En azından üst yönetime birşeyler raporlayabilme kaygısıyla projeyi yürütmeye çalışırlar.

Yukarıdaki uygulamaların saysısının artması proje yöneticisi diye adlandırılan kişilerin joker eleman olmasına sebep verecek ve zamanla proje yönetiminin bir takım ruhu gerektirdiği gerçeğinden uzaklaşılacak, bireysel yapılan her iş proje olarak adlandırılmaya başlanacaktır.

Planlamada yaşanan bir diğer sorun ise “Planlamama” olarak adlandırılabilir. Geçmişte yapılan planlara sadık kalınmaması, planlarda sapmaların yaşanması, proje yöneticilerinde plan yapmaya karşı bir isteksizlik uyandırır.Nasıl olsa planlar bir işe yaramamaktadır, bu durumda bir de plan yapmak için zaman harcamamak gerekir.

Halbuki; planlamadaki amaç; Geçmişte yaşanan sapmalardan, risklerden, problemlerden ders alarak her defasında daha iyi planlar yaratabilmektir.

Unutulmamalıdır ki; “Planlama Planlanmalıdır.”

Planlama ile aşağıdaki sorulara cevap aranmalıdır:

• Yapılması gereken işler nelerdir? Bu soru hedefler ve işin kapsamına yönelik cevaplar oluşturmayı sağlar.
• Nasıl yapılacak? Bu soru ile projenin uygulanmasına yönelik stratejiler belirlenecektir.
• Kimler yapacak? Rollerin ve sorumlulukların belirlenmesi gerekir.
• Ne kadar sürede yapılacak? Zaman programını oluşturmayı sağlar.
• Ne kadara mal olacak? Bütçe oluşturmayı sağlar.

Ürün/Hizmet ne kadar iyi olmalı? Kalite standartlarını da belirleyebilmek için bu soruya cevap aranmalıdır

Proje Yapmak mı, Proje Yönetmek mi?

Hepimizin bildiği gibi Proje Yöneticisi projenin çıktılarından sorumludur. Proje Yöneticiliği pozisyonu temelde bu amaç için oluşturulmuştur. Bu çerçevede özellikle projenin planlanması, uygulaması, kontrolü ve kapanışı süreçlerinden PY sorumludur. Fakat bu durum PY’nin proje içindeki işleri yapması anlamına gelmez.

Proje Yönetmek tam zamanlı bir iş olduğunda proje yöneticisinden teknik analiz yapmasını , tasarım, üretim, test gibi işleri beklemek ve istemek projenin yönetim fonskioynuun sekteye uğramasına sebep olur. Eğer PY, teknik detaylara fazlasıyla gömülürse yukarıda saydığımız planlama, uygulama, kontrol süreçlerine zaman bulamaz ve projeyi yönetmekten çok , projeyi yapmaya odaklaır. Proje Yöneticiliği özellikle farklı talepleri olan proje taraflarının ihtiyaçlarını, belirli bir zaman ve bütçe içinde, mutabık kalınan bir kapsam dahilinde ortaya çıkarmak amacıyla vardır. Bu çerçevede PY özellikle koordinasyona odaklanmalı ve planlardaki herhangi bir değişikliğin projenin bir başka tarafını nasıl etkilediğini entegre (bir bütün) olarak düşünüp, yansımalarını çok hızlı biçimde etkilenecek kişilere, üst yönetime, sponsora, vs. haber vermelidir. Bu yüzden PY, proje için ayırdığı zamanının ağırlıklı bir bölümünü İLETİŞİMe odaklanarak geçirmelidir.

Proje içinde yaşanan iletişim sorunları pek çok projenin başarısızlık sebebidir bu yüzden, iletişim yönetimine özel bir önem vermek gerekir; Yanlış anlama, yanlış anlatma, bilgi vermeme, eksik bilgi verme, yanlış yorumlama vb. gibi sebeplerden pek çok projede gecikme veya kalite düşmesi yaşanır.

Araştırmalar, projelerdeki başarısızlığın arkasındaki %60’lık payın, iletişimin etkin yönetilmemesinden kaynaklandığını göstermektedir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi – PMBOK

PMBOK 2008, bildiğniz gibi 31.12.2008 tarihinde yayınlandı. Bir önceki baskıyla olan farklılıklardan daha önceki yazılarımdan bir tanesinde kısaca bahsetmiştim.

Bir yazı dizisiyle özellikle İngilizce olan PMBOK 2008’in önemli başlıklarını kısmen Türkçe’ye çevirmek ve okuyucularımla paylaşmak istiyorum.

PMI, bir projenin başlangıcında sürecinde en önemli işlemin Proje Başlatma Belgesi’nin hazırlanması olduğunu ifade eder.

Proje Başlatma Belgesi neden önemlidir?

Proje taraflarının ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak bir projenin tanıtımı yazılı olarak proje yöneticisine ve proje yöneticisini destekleyecek kişilere duyurulur. Böylece,

  • proje resmiyet kazanır.
  • proje yöneticisi üst yönetimden yetkiyi devralmış olur.

Proje henüz müşterinin dile getirdiği ihtiyaçlar çerçevesinde tanımlanmıştır. Üst Yönetim veya Proje Sponsoru bu dokümanı aşağıdaki başlıkları içerecek şekilde yayınlar.

  • Projenin amacı
  • Kabaca ihtiyaçlar
  • Çok genel proje tanımı
  • Karşılaşılabilecek riskler
  • Kilometre taşlarının neler olabileceği
  • Yaklaşık maliyet
  • Üst Yönetim adına destek alınacak kişi veya birimler
  • Atanan Proje Yöneticisi
  • Atanan Proje Sponsoru

Projeden Vazgeçmek için 10 Sebep

Proje yönetimi bütün projelerin başarıyla tamamlanmasını amaçlamaz. Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınmalıdır. Bir projenin başındaki şartların zamanla değişmesi o projenin baştan beklenen kazancını düşürebilir. Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin gereksiz ve anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir proje ele alınırken içinde bulunulan şartlarla karşılaştırma imkanı olsun.

İlgi Azalması Varsa : Başlangıçta projenize karşı çok büyük ilgi ve alaka duyulmuş olabilir fakat zamanla önceliklerin değişmesinden dolayı sizin projenize olan ilgi azalmıştır. Özellikle yönetim desteğinin azalması ile nihai ürünün değeri tekrar gözden geçirilmelidir. Rekabet, piyasa şartları, müşterinin değişen istekleri, projenin bir zaman sonra varlığını sorgulama sebebidir.
Projenin Şafağı Karanlıksa: Projenin sonu gelmeyecek gibi gözüküyorsa, projenin durdurulması doğru olur. Özellikle, yeni gelen projelerden dolayı, ilgili proje her defasında öteleniyor, yeteri kadar kaynak desteği alamıyor ve sürekli erteleniyor ise bu projenin varlığı da sorgulanmalıdır. 6 ay diye başlayıp, seneler süren projelerde birşeylerin yanlış gittiği görülmelidir. Bitiş tarihi bir kısıt olmasa bile, proje bütçesi açıkça masaya yatırılıp, harcanan kaynağın farklı noktalara kaydırılması gerektiği üst yönetime aktarılmalı ve projenin esaslı bir şekilde hangi şartlar altında ele alınacağı sorgulanmalıdır.
Risk Çıkmazı Varsa: Bazı projelerde riskler oldukça yüksektir. Risklerin yönetimi proje yöneticisinin sorumluluğunda olduğu da unutulmamalıdır. Bu durumda eğer projeyi çıkmaza götürecek bir riskin sadece proje yöneticisinin tarafından yönetilmesi beklenemez. Üst yönetim veya müşteri eğer riskin sonuçlarını sadece proje yöneticisine yıkmaya çalışırsa doğal olarak, proje yöneticisi de Kaçınma yöntemini kullanacaktır. Bu durumda projenin daha fazla ilerlemesi engellenir ve içinde bulunulan şartlar tekrar gözden geçirilerek, projenin varlığı sorgulanabilir.
Proje Paydaşlarındaki Uzlaşmazlık: Bazen proje paydaşları ortak bir hedef üzerinde hem fikir olamaz. Güç çatışmaları projenin ilerlemesine engel olabilir. Paydaş sayısının artması çatışmaların artmasında en önemli etkendir. Eğer tarafların çıkarları ortak bir noktada birleşmiyorsa projenin varlığı sorgulanmalıdır. Böyle durumlarda proje kapsamına çok dikkat etmek gerekir. Proje taraflarının artması kapsamın genişlemesine, hedeflerin gerçekçilikten uzaklaşmasına sebep olabilir.
Müşteri Tatmin Edilemezse: Projelere zamana karşı yarışırken müşterilerde çoğunlukla çatışmaların kaynağını oluşturabilir. Başlangıçta ne istediğini bilmeyen veya doğru anlatamayan müşteri, ara ürünler ortaya çıktıkça isteklerini şekillendirmeye başlar. İstekler şekillendikçe projenin kapsamı, baştaki duruma göre şekil de değiştirecektir. Eğer müşteri tarafından gelen istekler belirli bir metod çerçevesinde sorgulanıyor ve adım adım kapsam yönetimi yapılıyorsa sorun yoktur fakat istekler projenin bitmesine çok yakın bir dönemde köklü şekilde değişiyorsa o zaman projenin başarısı da sorgulanmaya başlayacaktır. Proje Yöneticisine düşen görev müşteriyi detaylı olarak sorgulamak ve istekleri netleştirmek için Kapsam Doğrulama ve Kalite Kontrol Süreçlerini etkin biçimde yönetmesi gerekir.
Proje Taraflarında Değişiklikler: Herhangi bir projede proje taraflarında herhangi bir değişiklik olması projenin şekil değiştirmesine sebep olabilir. Üst yönetim, müşteri veya proje ekibindeki değişikliklerden dolayı projeye olan destek, talepler, ekibin performansı değişikliğe uğrar. Proje taraflarındaki değişiklik hızı fazla olursa projenin yönetilmesi imkansız hale gelir. Böyle bir durumda proje yöneticisi daha durağan bir proje tarafı yapısına ulaşana kadar projenin ertelenmesini sağlayabilir aksi takdirde harcanan zaman ve parasal kaynak boşa gitmiş olacaktır.
İhtiyaçlar Takip Edilemeyecek Kadar Hızlı Değişiyorsa: Gerçek ihtiyaçları belirleme süreci kimi zaman bir hayli uzun sürer. Müşterinin veya proje sponsorunun sabırsızlığından dolayı proje yöneticileri bu süreci hızlı geçmek zorunda kalabilir ve başlamak bitirmenin yarısıdır felsefesiyle işe girişirler. Zamanla, ihtiyaçlar proje yöneticisinin önüne geldikçe projenin kapsamı yönetilemeyecek kadar genişlemeye başlar. Böyle durumlarda projenin faaliyetlerini tamamen durdurup, ihtiyaçlar konusunda tarafların hemfikir olmasını beklemek, zaman ve para açısından tasarruf sağlayacaktır.
Proje Duyurusunu Sık Sık Gözden Geçirin: Proje Duyurusu sürekli proje yönetim takımının elinin altında bulunmalıdır. Mevcutta yapılan işler ve çıkan sonuçlar ile Proje Duyurusunda ifade edilenlerin birbirleriyle örtüşmesi gerektiği unutulmamalıdır.
Yatırılan Parasal Miktarın Büyüklüğü: Bazı projeler belirli bir aşamaya kadar çok fazla para harcandığı için vazgeçilemez olarak nitelendirilir. Eğer proje sonuçlar ile ilgili kuşkular var ise batık maliyet belki geri kurtarılamaz fakat büyümesi önlenebilir.
Proje Yöneticisi ve Ekip İnancını Kaybetmişse: Bazı şirket içi projeler, üst yönetimin zorlamasıyla ilerler fakat sonuçların faydalı olmayacağını hem proje yöneticisi hem de ekip üyeleri kabullenmişlerdir. Bu kabulü besleyen şartları ortaya çıkarıp, projenin devam etmemesi için sebepleri ikna edici biçimde ortaya koymak proje yönetim takımının sorumluluğundadır.
Sohbete başla
Merhaba, bana hızlıca ulaşın.