Archive

Archive for Mart, 2009

MS Project'te LAG ve LEAD Time

Proje planları hazırlanırken aktiviteler arasında sıralama yapılarak, projenin Ağ Diyagramı (Network Diagram) hazırlanır.

Eğer iki aktivite birbirine ardışık olarak bağlıysa bu Finish-to-Start ilişki ile tanımlanır. Bu sayede öncül aktivite bitmeden, ardıl aktivite başlamayacak şekilde sıralnmış olur.

Eğer iki ardışık aktivite arasında belirli bir süre beklenmesi gerekiyorsa, bu iki aktivite arasına Öteleme Zamanı (LAG Time) girmek gerekecektir. Eğer öncül aktivite bitmeden, ardıl aktiviteyi başlatmayı planlıyorsanız bu durumda Geri Çekme Zamanı (LEAD Time) kullanmanız gerekmektedir.

LAG ve LEAD Time belirli bir süre olarak verilebileceği gibi öncülün süresinin yüzdesi de referans alınabilir.

Örnekler aşağıdadır:

LAG – SABİT SÜRE

lag-time

LAG – YÜZDESEL SÜRE  

lag-percantage

 LEAD – SABİT SÜRE

lead-time

 LEAD – YÜZDESEL SÜRE

lead-percentage

Proje Yönetimi Kültürü

Bir şirkette Proje Yönetimi kültürünü yerleştirmek zaman ve sabır ister. Öncelikle projelerde görev alacakların Proje Yönetimi disiplinin varlığından haberdar olmaları gerekmektedir. Proje Yönetiminin günümüzde sadece tecrübelerden elde edilen bir bilgi birikimi olmadığını, Proje Yönetiminin bir takım disiplinlerin bütünleşik olarak yönetimi ile mümkün olduğunu bilmeleri gerekmektedir.

Proje Yönetimini bir şirkete adapte etmenin en önemli aracı bir Proje Ofisini resmi olarak kurmaktır ve Kültürel Değişim Projesinin sorumluluğunu da bu Ofise vermek önemli bir adımdır.

Sonraki adımlar şu şekilde sıralanabilir.


Proje Yöneticilerinin ve projelere destek olan kişilerin rol ve sorumluluklarını açıkça tanımlayın.

 
Proje Yönetimi konusunda farkındalığı artırmak adına iç veya dış destekli eğitimler organize edin.  Özellikle Proje Yöneticilerine ve Departman Yöneticilerine özelleştirilmiş eğitimler organize edin.

Projelerinizin geçtiği süreçleri yazılı hale getirerek, eksik yanları belirleyin ve bu süreçleri daha da iyileştirerek, kuruma özel metodunuzu geliştirin.

 
Proje Yönetimi’nin faydalarını gördükçe bunları “yaşanmış örnek” olarak sunumlar hazırlayın/hazırlatın ve bunları kurum genelinde düzenli aralıklarla yapacağınız oturumlarda tartışmaya açın.


Projelerde etkin, istekli, hevesli çalışan takım üyelerini proje yöneticisi olmak üzere yetiştirin. Proje Yöneticiliğini bir kariyer hedefi olarak kurum geneline tanıtın.

 

Tabi ki yazılacak daha çok şey var, fakat yukarıdaki adımları bir şirket politikası olarak oturtmaya karar verirseniz, geri kalan süreç kendiliğinden gelecektir.

Web Tabanlı PY Yazılımlarının Faydaları

Gelişen teknolojiyle günümüzde Web tabanlı Proje Yönetimi yazılımları bir hayli artmış durumdadır. Web tabanlı bir proje yönetimi yazılımı aşağıdaki avantajları sağlayacaktır.

  • Proje takımı üyeleri arasında iletişimin hızlanması bir web tabanlı yazılımın sunduğu en önemli avantajdır. Böylece kişilerde dünyanın neresinde olursa olsun, projelerinin durumlarıyla ilgili bilgileri girebilir veya projelerini takip edebilirler.
  • Risk ve sorunların merkezi bir sistemden takip edilmesi kolaylaşır.
  • Proje takımı üyeleri bir merkezden geçmiş projelerle ilgili bilgi araştırmasını yapabilir. Ulaşabilecekleri veriler, yetkilere göre tanımlanabilir.
  • Proje Yönetimi süreci otomasyona dökülerek, tüm sürecin izlenmesi sağlanır ve dokümanların da kayıt altında tutulması mümkün olur.
  • Kısıtlı kaynaklar hem proje, hem program hem de portföy yönetimi çerçevesinde ele alınarak, değişen stratejilere gore kaynak ataması şekillendirilir.
  • Proje kapsamında, zaman programında, maliyette ve risklerde oluşan değişiklikler kayıt altında tutulacak ve projenin aldığı yön takip edilebilecektir.
  • Proje Yönetimi süreçleriyle kurumun diğer süreçlerinin entegrasyonu kolaylaşabilir. Örneğin; Takım üyelerinin maliyeti muhasebe biriminden gelen maaş bilgilerine bağlanabilir
  • Her proje için Öğrenilen Dersler çıkarılacak ve kayıt altına alınacaktır.
  • Web tabanlı bir proje yönetimi yazılımının kurum içine entegre edilmesi, şirket çalışanlarının bu kültürü benimsemesinden, yazılımın kuruma özel hale getirilmesine kadar detaylı bir Proje Yönetimi çalışması gerektirir.
  • Eğer doğru adımlar ile bu proje yönetilmez ise elinizde çok kapsamlı fakat etkin olarak kullanılamayan bir yazılım kalır. İnsanlar ihtiyaç duyduğu için değil de zorunluluktan dolayı yazılımın bir kaç fonksiyonunu kullanır. Bu durum, kurumunuzda sadece bürokrasinin artmasına sebep olur.

Projelerde İletişimin Önemi

Belki de uzun yıllardır proje yönetme tecrübesine sahipsiniz. Teknik olarak pek çok ürünün ortaya çıkmasında önemli roller üstlendiniz. Teknik bilgi birikiminiz sayesinde kurumunuza önemli kazançlar sağladınız. Peki, bu teknik bilgi birikimi sizi iyi bir proje yöneticisi yapar mı?

Projeler yapısı itibariyle farklı disiplinlerden insanların bir arada çalışmasını zorunlu kılar. Proje ekibine katılan heterojen bir grubun proje hedefleri için farklı bakış açılara da sahip olacağı açıktır. İşte bu kişilerin ve fikirlerin veya ihtiyaçların bir arada yönetilmesi Proje Yöneticisinin görevidir. Bu çerçevede “Proje Yöneticisi, ekip içindeki iletişimi etkin olarak yönetmelidir” diyebiliriz.

İletişim, yönetilmesi en zor olan disiplindir. Çünkü projeye dahil olan insan sayısı artıkça bireyler arasındaki iletişim kanallarının sayısı katlanarak artar. Örneğin, 4 kişilik bir ekipte 6 adet iletişim kanalı varken, 5 kişilik bir ekipte 10 adet iletişim kanalı mevcuttur. (n*(n-1)/2)

Bunun yanısıra iletişimin bir çok aracı vardır; Sözlü, yazılı, vücut dili, söylemdeki vurgu, mimik hareketleri, ima etme vb. araçlar iletişimin takibini de zorlaştırmaktadır.

Projelerin başarısız olmasının arkasındaki en önemli problem iletişime gerektiği kadar önem vermemektir. Yanlış anlama, yanlış bilgi aktarma, iletişime kapalı olan insanlar, bireysel çatışmalar, kültürel farklılıklar projenin herhangi bir aşamasını kolayca planların dışına itebilir. Fark edilmesi zor olduğu gibi hatanın sorumlusunu bulmak da çoğu zaman mümkün değildir.

“Dedikodu vatana ihanettir”

no_chatSovyetler Birliği’nde iş yerlerinde kullanılan yandaki resimde “Boş Konuşmayın. Dedikodu vatan ihanettir” şeklinde bir ifade yazıyormuş. Biraz ağır bir söylem bence ve sanırım bu afişi hazırlatanlar büyük ihtimalle dedikodunun hedefi olmuştu ki vatana ihaneti dedikodu yapmakla eşleştirmişler.

Yine de bu konu üzerine iş hayatında herkesin iyi-kötü mutlaka bir anısı vardır.

En meşhur anılardan bir tanesi televizyonlarımızda da reklam olarak seyretmiştik. Hani 2 genç, erkekler tuvaletinde, yaşlı kurt (yöneticilerini) hakkında ileri-geri konuşurlarken, birden sifon sesi duyulur. Hakkında atıp, tuttukları yönetici birden karşılarına çıkıverir ve bu iki genç yerin dibine girer. (Benzer bir olay üniversite yıllarımda benim de başıma gelmişti,. İş hayatına girmeden önce çok önemli bir deneyim kazanmıştım ama yaşlı kurt hocam da beni çok zorlamıştı.) 

Peki birisi hakkında e-mail yazarak, dedikodu yaptınız mı? İşte bu en tehlikelisi… Söz uçar ama yazıyı reddetme şansınızda yoktur. Bu tarz dedikodu da yakayı ele verenlerin genellikle yaptığı hata gelen maili dedikodu yapacağı kişiye gönderirken Forward yerine ya Reply ya da Reply All butonuna basarlar. Send tuşuna basınca da başlarından kaynar sular dökülür. Hatta bir keresinde internete kablolarla bağlıyken (wireless yokken) bir bankacı bayan göndermemesi gereken bir mesajı gönderince, mesajı durdurmak için su hortumunu kıvırır gibi data kablosunu kıvırmış mesaj gitmesin diye… 🙂 

Bir başka hikaye de şudur; Pazarlamadan sorumlu iki kişi, müşteri firmanın yerinde bir toplantı düzenlerler. Toplantı çok başarılı geçer ve pazarlama sorumlusu iki arkadaş müşteriyi ikna ederek, ürünlerinin satışıyla ilgili el sıkışırlar. Toplantı salonundan ayrıldıktan sonra asansöre binen iki arkadaşımız daha asansörde başarılarını kutlamaya başlarlar. Yaptıkları el-kol hareketleri, söyledikleri sözler, asansörün içindeki güvenlik kamerası tarafından da seyredilmektedir. Ofislerine döndüklerinde müşteri şikayetinin kendilerinden önce geldiğini öğrenirler ve başarı, etik kurallara uyulmadığı için başarısızlığa dönüşür. 

Öğrenilen Ders

WC’de dedikodu yapma.

Yazdığın e-mailde argo kullanmadığından emin ol.

Yollayacağın e-mailin doğru kişilere adresli olduğundan emin ol.

Müşteri firmanın sahasındayken etik kurallara daha fazla riayet et.

Kıvrık hortumdan  su geçmez ama e-mail geçer.

Aktivite Tanımlama – PMBOK

Kapsam yönetiminde  karar verilen teslimatlara ulaşabilmek için yapılacak faaliyetlerin belirlenmesidir.

PMI’a göre İş Kırılım Yapısında proje aşamaları ve nihai noktadaki teslimatlar (ara ürünler) düşünülür, aktivite tanımlama da ise fiilen yapılacak işler tek tek ortaya çıkarılır. Her ne kadar PMBOK’larda bu konular ayrı ayrı yer almış olsa da gerçek hayatta bu süreçler çok da birbirinden kopuk yaşanmaz. Söylemek istediğim; bir ekip, proje aşamalarını, aşamaların sonundaki hedeflerini belirlerken aktiviteleri de bir yandan düşünür ve bir dokümanda (Word, Excel, Project) toplar.

Neye İhtiyacımız Var?

Bu noktada aktiviteleri tanımlayan ekibin dikkate alması gereken en önemli şey, proje taraflarınca ortak olarak kabul edilen kapsam çerçevesinde aktivitelerin belirlenmesidir. Bu yüzden İş Kırılım Yapısına ihtiyaç duyarlar.

Nasıl Yapılır?

Ayrıştırma tekniği: Aktivitelerin netleştirilmesi için kullanılması gereken bir tekniktir.  Ayrıştırmada amaç aktiviteleri daha kolay yönetilebilir seviyeye getirecek ölçüde küçük parçalara bölmek ve idareyi kolaylaştırmaktır.

Bunun yanısıra detay faaliyetleri çıkarmak yinelenen bir işlemdir. Şöyle ki; projenin ilk safhalarında belirli aşamaları tamamlamadan sonraki dönemlerin detaylarını oluşturmak kolay değildir. Ara hedeflere ulaştıkça sonraki süreçleri görmek ve detayları zaman içinde ortaya çıkarmak kaçınılmaz bir süreçtir. Bu tarz yaklaşıma “Yaklaşan Dalga Planlama (Rolling Wave Planning)” adı verilmektedir.

Ortaya Ne Çıkar?

Yukarıdaki tekniklerin uygulanması ile projenin fiilen yapılacak aktiviteleri ortaya çıkarılmış olacaktır.

PMBOK, kilometretaşı listesinin de aktivite tanımlama neticesinde ortaya çıkacağını ifade eder. Kilometretaşları, sıfır süreli aktiviteler olup, projenin kolay takip edilmesi amacıyla planlanmalıdır. Özellikle, onay alma, sunum yapma, kabul/red etme noktaları gibi bütün proje içinde süresinin kısa olacağının düşünüldüğü ve sonraki aktiviteler için de değerlendirmelerin yapılacağı noktalardır.

Müzakere Taktikleri – 6

Yeni Sorun

 

Müzakere sürecinin ortasında içinde bulunulan durumu düşünmek ve durumu değerlendirmek amacıyla kullanılabilir. Müzakere tansiyonunu düşürmek de amaçlanabilir.

 

“Pardon, müdürüm arıyor, kendisiyle konuyu kısaca görüşüp, hemen geliyorum”

 

Oyuncu Takviyesi

 

Bir müzakerede işin daha uzmanı olan kişiyi ortama dahil ederek, müzakerenin devamını sağlamak.

 

“Yazılımın teknik yanıyla ilgili Bilgi İşlem birimimizden bir arkadaşımız da az sonra aramızda olacak”

 

Kemirmek

 

Karşı taraf için basit olduğunu bildiğimiz bir isteği de bütün isteklerin arasına sıkıştırmak.

 

“Kapsam ve süre konusunda hem fikiriz, siz de bize %1 simgesel bir indirim daha yapın da karşılıklı projeyi onaylayalım.”

 

Yetkim Yok

 

Müzakerecinin bir takım yetkileri olmadığı ifade ederek, karar anını ertelemesi

 

“Projeyle ilgili bu isteğini kabul etmem mümkün değil.Patronumuzla konuşup, size tekrar döneceğim.”

 

Müzakere Edilemez

 

Karşıdan gelen talebi doğrudan geri çevirme ve müzakere konusu bile edilemeyeceğini vurgulama.

 

– Şu tablonun fiyatı kaça acaba

– O bana eşimin hediyesi, süs amacıyla astım, satılık değildir, efendim.

 

Bunaltmak

 

Karşı tarafa çok fazla iş veya bilgi yüklemesi yaparak, bunaltmak ve karşı tarafı geri çekilmeye zorlamak.

 

“X ürünüyle ilgili müşterilerimizin bilgilerini istemiştiniz.Ben de size tüm müşteri portföyümüzün bilgilerini yolladım. İçinden merak ettiklerinizi bulup, çıkarırsınız.”

 

Fazlandırma

 

İlgili konuyu zamana bölerek, idare etmeyi önerme

 

“Önce projenin basit tarafını 1 ay içinde halledelim. Sonraki aşamaları da alacağımız sonuçlara göre yine zamana bölerek, gerçekleştiririz.

 

 

MS Project’te Aşamaları Renklendirmek

Bir projenizi aşağıdaki gibi görmek ister misiniz?                    

 

 

Renk formatı dinamiktir ve aşama sürelerinin uzaması veya kısalmasıyla değişecektir.

 

1.  İlk önce proje aşamalarını isimlerini belirleyin: Örnek

 

– Planning
– Execution
– Closure

 

2.  Kilometre taşı isimlerini ve kısaltma karakterlerini belirleyin. Örnek:

 

Kilometre TaşıKısaltma
– Planning Complete – PC
– Execution Complete – EC
– Closure Project – CP

 

3.  MS Project’i açın

 

4.  Aşağıdaki gibi proje aşamalarınızı oluşturun.

 

 

5.  Kilometre taşlarınızı belirleyin ve bunları seçip, sağ tuşa tıklayarak, Task Information menüsünü açın.

 

 

6.  Seçtiğiniz kilometre taşları için aşağıdaki pencereden “Roll up to Gantt bar to Summary” ifadesini işaretleyin.

 

 

7.  OK’e tıkladığınızda bu kilometre taşları artık, özet görev üzerine yerleşik olarak, gözükür.

 

 

8.  Gantt Chart görüntüsünün takvim alanı üzerinde sağ tuşa tıklayarak, Bar Styles menüsünü açın.

 

 

9.  Aşağıda görüldüğü gibi *Rolled Up Milestone satırına tıklayın ve aynı pencerenin hemen altında yer alan Text sekmesini (TAB) işaretleyin. Altta açılan satırlardan Bottom karşısına “Name” alanını seçin.

 

 

10.  OK’e basarak, yukarıdaki Aşamanın kilometre taşlarının altında kısaltmaların gözüktüğünü farkedeceksiniz.

 

 

11.  Üç adet kolon ekleyin. Adları sırasıyla Flag 1, Flag 2, and Flag 3 olsun. (Kolon eklemek için herhangi bir kolonun gri başlığı üzerindeyken sağ tuşa basıp, “Insert Coloumn” menüsünü seçmeniz gerekmektedir. Açılan pencerede Field: Flag1 … olmalı.) Ek Bilgi: Flag kolonları sadece Yes/No değeri alabilir.

 

 

12.  Flag1 kolonununun üzerindeyken tekrar sağa tıklayın ve açılan menüden Customize Fields seçeneğini işaretleyin.

 

13.  Açılan pencerede Rename butonuna basarak, “Planning Flag” yazın.

 

 

14.  OK

 

15.  Formula butonuna tıklayın.

 

16.  Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Planning”

 

 

17.  OK tuşuna basınca yukarıdaki pencere kapanacaktır.

 

18.  Ekranda açık kalan Customize Field penceresinde “Calculation for task and group summary rows”, alanında “Use Formula” seçeneğini işaretleyin.

 

 

19.  OK

 

20.  “Yes” ifadesi Planlama aşamasının olduğu satırda Flag1 için otomatikman gözükecektir.

 

 

21.  Flag 2’yi sağ tıklayın ve Customize Fields menüsünü seçin.

 

22.  Rename butonuna basarak şu şekilde değiştirin: “Execution Flag”

 

23.  OK.

 

24.  Formula butonuna tıklayın.

 

25.  Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Execution”

 

26.  OK.

 

27.  “Calculation for task and group summary rows” alanında da “Use Formula” işaretleyin.

 

28.  OK

 

29.  Flag 3’e sağ tıklayın ve Customize Fields menüsünü seçin.

 

30.  Rename butonuna basarak şu şekilde değiştirin: “Closure Flag”

 

31.  OK.

 

32.  Formula butonuna basın.

 

33.  Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Closure”

 

34.  OK

 

35.  “Calculation for task and group summary rows” alanında da “Use Formula” işaretleyin.

 

36.  OK

 

 

37.  Flag 1,2,3 alanlarını gizleyebilirsiniz.

 

38.  Show Outline Level 1’e tıklayın. (Alt detayları kapantın)

 

 

 

39.  Gantt chart görüntüsünde takvim üzerine tekrar sağ tuşa tıklayarak, Bar Styles menüsünü açın.

 

40.  Name kolonunda Summary’e tıklayın.

 

41.  Cut Row butonuna tıklayın.

 

42.  4 kere Paste Row butonuna tıklayın.

 

 

 

43.  İkinci sıradaki “Summary” ifadesini “Rolled Up Summary Planning” olarak değiştirin.

  

 

44.  Show For kolonunda ise, Summary den sonra bir virgül koyun ve “Rolled up” ifadesini açılan listeden seçin. Sonra yine bir virgül koyun, Flag 1 alanını yine açılan listeden seçin ve en sonunda Rolled up Summary Planning ifadesini tıklayın.

 

 

45.  Daha aşağıdaki Bars sekmesinden başlangıç, orta çizim ve son için farklı bir renk seçimi yapın.

 

 

46.  43 -45’i adımları 3. ve 4. satırlardaki Summary için tekrar edin.

 

47.  Her bir aşamanın altında aşama isimlerini de göstermek için Text sekmesine tıklayın.

 

48.  Yukarıdan Rolled Up Summary Planning ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

 

 

 

49.  Yukarıdan Rolled Up Summary Executing ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

 

50.  Yukarıdan Rolled Up Summary Closure ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

 

51. OK

 

52. Şimdi bunu kendi projeleriniz için kişiselleştirin.

 

 

Kalitesizliğin Maliyeti

Bugünkü yazım, düşük kalite üzerine olacak fakat kalitesiz üründen ziyade kalitesiz proje yönetimini ele almak istiyorum.

Kalite aslında göreceli bir kavram. Üstlenilen riskin büyüklüğü ve sonuçlarının etkisine gore kalite kriterleri de yükselmekte. Hatta “kalitede sınır var mıdınr?” Şeklinde bir soruya “Hayır” cevabı rahatlıkla verilebilir.

Peki, proje süreçlerinin planlandığı gibi yürümemesi ne tip sorunlara yol açar? İşleri daha hızlı bitirmek adına yeterli kontrollerden geçirmezsek veya test sürecini kısaltırsak, bu bizi daha sonra nasıl etkilyecektir? İşte bu sorulara cevabın neticesinde kalitesiz iş çıkarmanın maliyetini bulacaksınız. Çoğu zaman aynı işi tekrar ele almak suretiyle, ek efor, düzeltmeler yapabilmek adına eksta insan kaynağı, veya malzeme maliyeti, en kötüsü de özellikle dış müşteriye karşı prestij kaybı olarak yansıyacaktır.

PMI, bu konuda güzel bir örnek veriyor. Özetle; Proje ürünün sınıfını  (grade) yükseltmeniz daha fazla müşteriye ulaşmanızı sağlayabilir, hatta ürünün fiyatının artmasını da sağlar. Fakat o ürün kalitesiz ise başınız çok ağrır. Bunun yerine daha az fonksiyonlu fakat çalışan bir ürün çok daha kolay satılabilir ve kurum olarak güveninizin de sarsılmamasını sağlar.

Düşük kalitenin arkasındaki söylemlere baktığımızda şu ifadelerle karşılaşıyoruz.

  • Bana test etme süresi verilmediği için ben de test etmeye zaman bulamadım.
  • Elimde üç kişi var, siz bende 10 kişinin yapacağı işi istiyorsunuz.
  • Bana kurumun şablonlarını kullanmamı söylediler. Şablon hatalıysa ben ne yapabilirim?
  • Bana kimse işimi nasıl yapacağıma dair bir yol göstermedi ki ben de bildiğim gibi yaptım.
  • Bu şartlar altında çalışan kişi veya kişiler ister istemez kaliteden ödün vermek zorunda kalıyorlar.

Kaliteyi hayatımızın her alanına yerleştirirken, projeleri de kaliteden mahrum bırakmayalım.

Categories: Proje Kalite Yönetimi Tags: ,

Müzakere Taktikleri – 5

Uzmana Başvuru

 

Eğer iki tarafın da çıkarlarını önemli ölçüde etkileyecek bir karar vermek gerekiyorsa bir anlaşmazlık veya bir konuyu onaylama/teyid amacıyla uzmana başvurma tercih edilebilir.

 

“Ben bu arabayı alacağım ama önce bizim tanıdık bir usta var; O’na bir gösterelim.”

 

Artan İletişim

 

Bütün ekip üyelerini ayrı ayrı ziyaret ederek, bir konu üzerinde ikna etmeye çalışma. Grup biraraya geldiğinde mutabakatın kolay sağlanması için ön hazırlık süreci.

 

Bazen büyük toplantılar öncesinde çatışacağı belli olan tarafları bir masaya oturtmadan önce belirli konularda hemfikir olunması için de yapılan ön ziyaret ve müzakere tekniği.

 

İçten Pazarlık

 

Aslında o sırada kabul etmeyeceği birşeyi kabul ediyormuş gibi davranma ve daha sonra vazgeçtiğini belirtme.

 

“Evet, toplantı esnasında öyle dedim ama şimdi şartlar değişti…”

 

Avukat Rolü

 

Müzakere ortamında avukat gibi davranarak, her türlü ifadeyi detaylı sorgulama yöntemi.

 

“Ama toplantımıza başlarken her türlü hizmeti vereceğinizi söylüyordunuz, şimdi şartlar öne sürmeye başladınız.”

 

Bilgi Sızdırma Yöntemi

 

Toplantıya katılan karşı tarafa doğru veya yanlış bilgiye sahip olması için bir takım kayıtların okunabilecek veya kopyalanabilecek şekilde bırakılması.

 

Karşı tarafa toplantı arasında doğru veya yanlış bilgiyi informal biçimde aktarma

 

İlişkilendirme

 

Durumun gelişimini şartlara bağlama yöntemi.

 

“Eğer, bana şimdi %25 indirim yaparsanız, nakit alabilirim fakat yapmazsanız 1 hafta sonra kredi kartımla gelmem gerekecek.”

 

Alçak Top

 

Alıcının düşük fiyat söylemesi ve yukarıya doğru çıkması durumu.

 

“Oğlum sabaha karşı 3’te evde olmak için izin istedi, ben gece 10’da evde olacaksın dedim. Gece yarısında anlaştık”

Başarı ve Başarısızlık

Projelerin başarısının arkasındaki en önemli sebepler:

  1. Projenin üst yönetimden destek görmesi – Etkili bir sponsor
  2. Takım üyelerinin ortak paydada buluşması
  3. Proje takımının becerileri, kabiliyetleri
  4. Proje boyunca fonlamanın planlar çerçevesinde gerçekleşmesi
  5. Etkin planlama ve kontrol teknikleri
  6. Takım çalışmasına önem verme
  7. Proje hedeflerinin açıkça ortaya konması
  8. Proje yönetimi süreçlerinin etkin kullanılması
  9. İyi iletişim

Başarısızlık ise yukarıdakilerin zıttı davranışları göstermekle mümkün fakat proje bütçelerinin zaman içinde kesintiye uğraması herhalde en çok akrşılaşılan durumdur . Bu yüzden sürenin veya kapsamın revize edilmesi gerekmektedir. Ya süre uzaması gündeme gelmelidir, ya da daha dar kapsamlı bir sonuç ortaya çıkacağı anlaşılmalıdır. Gerekli revizyonlar yapılmaz ise bu durumda riskler artacak ve müşteriye kalitesiz bir ürün sunulmuş olacaktır.

Proje Portföy Yazılımı Seçerken – 2

Kurumsal Proje Yönetimi Yazılımı seçerken içinde bulunduğunuz durumu belirlemeni gerekmektedir. Şu anki mevcut sisteminizde projelerin yönetilmesinde ne tip sorunlarla karşılaşmaktasınız.? Mevcut sistem beklentilerinizi hangi açılardan karşıalayamıyor? Beklentileriniz sadece projelerin zaman açısından mı takibi yoksa maliyet, kapsam, risk, dokümantasyon gibi takip etmek istediğiniz başka konularda var mı? Şu anda eksikliğini hissettiğiniz konuları mutlaka yazılı hale getirin, gereksinimlerinizi gruplandırın ve kontrol listesi biçiminde bir sorgulama aracı oluşturun. Özellikle sunumunu izlediğiniz yazılımların özelliklerini sorgulamak ve ortak bir filtreden geçirmek için bu araç işinize yarayacaktır.

Projedeyiz (Yemekteyiz hesabı…)

Proje başlangıç toplantısından (kick-off meeting) hemen sonra kameralarımızı sırayla proje taraflarımıza çeviriyoruz. Bakalım Proje Yöneticisi ile ilgili neler diyecekler?

Genel Müdür: Proje Yöneticisinin hazırlıklarından çok tatmin olmadım. Projenin ne kadar kar edeceğini bir raporda istemiştim ama getirdiği rapor sanki alelacele hazırlanmış. Fizibilite için veriler çok gerçekçi gelmedi bana. Ayrıca hazırladığı sunum da çok amatörceydi…

İnsan Kaynakları Müdürü: Organizasyon tam bir felaketti. Proje Yöneticisi o kadar kişiyi küçücük bir salonda toplamıştı, sıkış tepiştik. Ayrıca, ikram diye getirilen kurabiyeler de çok kötüydü. Çay, kahve, su organizasyonu da oldukça sorunluydu. İlgili yerlere haber verilmemiş

Bilgi İşlem Müdürü: Ben projenin hedefini açıkçası tam anlamadım. İstekler doğru dürüst tanımlanmamıştı. Bizim departmandan ne kadar eleman ihtiyacı olacağına dair bir kestirim olmadığı gibi projenin kurum açısından da önemi tam net ortaya konamadı.

Finans Müdürü: Proje Yöneticisi, para ihtiyacını çok yüksek göstermiş. O parayla ne projeler yapılır. Planı yaparken bize de hiç sormuyorlar. Kafalarına göre maliyetleri yazıp, şişiriyorlar.

Satınalma Müdürü: Satınalınması gereken şeylerin neler olduğu belli değildi. Ne zaman sipariş verilmesi gerektiğine dair planda hiçbir bilgi yoktu.  Yarın öbür gün yumurta kapıya dayanınca bize satınlma için acil acil diye yalvarırlar.

Yönetme Fonksiyonunu Sorumluluk Devrederek, Kolaylaştırın

Delegasyon, proje hedeflerine ulaşmak için öncelikle aktivitelerin tanımlnması ve işlerin en iyi kişilere atanmasıyla başlar. Fakat sonuçların düzenli olarak takip edilmesi, Proje Yöneticisinin görevidir. 

 

Etkili delegasyon için aşağıdaki adımları kullanılmalıdır.

1. Projenin hedefini, kapsamını, önemini ve bitiş tarihini herkesin katılımıyla tanımlayın.

 

2. Her işin tamamlanması için sorumluyu, gerekli kaynakları, destek elemanlarını, kontrolörleri belirleyin. Aksi takdirde, ekipklerin birbirlerinden istedikleri yardım talepleri yeterli desteği görmeyebilir.

 

3. Bir işin tamamlanmasıyla hangi sonuca ulaşılması gerektiğine dair standartları belirleyin. Sorumlular, ilgili faaliyeti bitirdiklerinde çıkacak sonucun hangi faaliyette ve kimin tarafından kullanılacağını bilsin.

4. Proje taraflarını, riskleri veya sorunları zamanında haber vermeleri için motive edin. Eğer kişiler riskleri ve problemleri paylaştıklarında, cezalandırılacaklarını düşünürlerse, zamanında bilgi vermezler ve küçük bir problem erken müdahele edilmediği için daha büyük sorunlara yol açar.

 

5. Proje Yöneticilerini delege etmesi konusunda motive edin. Özellikle ekip sayısının arttığı projelerde Proje Yöneticisi, koordinasyonu, iletişimi, plan, uygulama  ve kontrol sürecini takip eden bir kişi olmalıdır. PY, proje için ayırdığı zamamnın %60-%90’ını iletişime zaman ayırarak, geçirmelidir.

PMBOK’taki Eğriler ve Sınav Soruları

PMI’ın meşhur eğrileri vardır. Mesela; Belirsizlik miktarının zamanla değişimini gösteren bir eğri, PMBOK’ta projenin başında yüksek, zamanla azalan şekilde ifade edilmiştir. (azalarak, azalan)

Müşterinin bir değişiklik isteğini, projenin başında bildirmesiyle yaratacağı ekstra maliyeti göstermek istesek, bu sefer de artarak, artan bir eğriyle karşılaşırız. Proje taraflarının projeye müdahale gücü de bir projenin başında fazladır, ara ürünler çıkmaya başladıkça müdahale güçlerini kaybederler. Bu da PMBOK’ta azalan bir eğriyle anlatılmaktadır. Benzer şekilde bir projenin zamanla başarıya ulaşma olasılığı artar ve bu da PMBOK’ta ifade edilir.

Peki, PMBOK’ta yer almayan eğrilerden bazılarını da ben size sınav sorusu olarak sorsam, bakalım ne cevaplar gelir? Oldukça basit 5 adet sınav sorusu… (PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen)

1- Bir projede, Proje ekibinin motivasyon eğrisni çiziniz.

2- Bir projede ekip üyeleri arasındaki Çatışma miktarının zamana göre dağılımını bir grafikle açıklayınız.

3- Projelerde toplam stres düzeyini zamana göre grafiklendiriniz.

4- Projelerde Motivasyon-Çatışma, Motivasyon-Stres, Stres-Çatışma eğrilerini ayrı ayrı çiziniz.

5- Plansızlığın, programsızlığın, iletişim hatalarının, proje yönetimine önem vermemenin, bir projenin başarısı üzerindeki etkisini grafiklerle irdeleyiniz. Sonuçları yanınızdakilerle sınav kopyası olarak paylaşınız.

Tekrar ediyorum: Bunlar PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen