Projeler İlerledikçe Gelişir…

PMI’ın, projelerin geneli için ifade ettiği bir tanım vardır. Bu tanım, “proje” tanımının içinde doğrudan yer almadığından kimi zaman gözden kaçar. PMI derki: Projeler İlerledikçe Gelişir. Orjinal ifadesiyle “Progressive Elaboration” projelerin doğasında olan bir özelliktir.

Bundan önceki yazılarımda belirttiğim bir konu vardı. Projelerde belirsizliklerin zamanla azalacağı hakkında… İşte, belirsizliklerin zamanla azalması projelerin de zamanla gelişimini sağlar. (Gelişim deyince sadece ilerleme, tamamlanma anlamında kullanmıyorum.)

Örneğin, proje yöneticisi, belirsizliklerin en fazla olduğu anda bir süre veya maliyet tahmini geliştirirse, bunun gerçekçiliği ne kadar doğru olabilir? Kapsamı tam belirleyemeden yapılan süre ve maliyet tahminleri, kapsam netleştikçe revize olmak zorundadır. Kapsamın zamanla artması durumu varsa, süre ve maliyet hedeflerinin buna bağlı olarak revize edilmesi kaçınılmazdır. Kapsamın genişlemesi veya daralmasına göre diğer hedeflerde yapılacak revizelerin de bir Proje Yönetimi metodu içinde yer alması sağlanabilir. Bunların müşteriden, üst yönetimden, sponsordan kapsamla ilgili teyit alma ve buna karşılık zaman, maliyet hedeflerinin nasıl değiştiğini izah etme noktalarıdır. Bu yöntem sayesinde Kapsam’ın netleştirilmesi ve hatta proje taraflarınca Kapsam’ın Doğrulanması sağlanmaktadır.

Yukarıdaki tanıma ek olarak, müşteriden gelecek değişikliklerin de ekstra bir maliyeti olacaktır. Değişiklik istekleri başta gelirse, yaratacağı maliyet düşük iken sona doğru gelecek bir değişiklik isteğinin yaratacağı maliyet çok daha yüksek olacaktır.

Proje Yöneticisi için ise plan hazırlarken “Progressive Elaboration” ifadesini anlamış olması çok önemlidir. Bu kavramın anlatmak istediği; Proje Yöneticisi tarafından yakın gelecek detaylı planlanmalı, uzak gelecekteki detay seviyesi ise çok fazla olmamalı çünkü bir takım ara hedeflerin çıktısı bilmeden, uzak gelecekteki detayları planlamak zaman ve efor kaybı olacaktır. İşte, “ara hedef” diye de ifade ettiğim tanım, kapsamın doğrulanması ile söz konusudur.

Kapsam Doğrulama, aslında projenin adım adım sağlıklı gelişmesi sağlayan önemli bir işlemdir. Proje Yöneticisi, Müşteri (veya diğer taraflar) tarafından yeterince önemsenmez ise  projede ilerleme görülemez, bu da belirsizliklerin yüksek kalmasına, değişiklik isteklerinin çok pahalıya mal olmasına, projenin sadece kabaca planlarının yapılmasına sebep olacaktır.

Üç Nokta Tahmini

PMBOK’ın süre tahminlemede önerdiği tekniklerden biridir.

Proje Yöneticisi bir işin süresini tahmin ederken, eğer kendi deneyimlerine güvenmiyorsa veya süre tahminiyle ilgili fikir danışması gerektiğini düşünüyorsa, bu teknik oldukça etkilidir.

Bu tekniğe göre, işi öncelikle detaylı olarak tanımlaması gerekiyor. Daha sonra işle ilgili bilgi sahibi olan, işin yapısını anlayabilecek kişileri seçmek ve onlara bu işin ne kadar süreceğini üç farklı açıdan sormak gerekmektedir.

Bu üç farklı durum; iyimser (herşey yolunda giderse), yaklaşık (normal şartlar altında), kötümser (herşey ters giderse) olarak tanımlanır.

Yukarıdakı esaslara göre, tahminde bulunacak kişilerin kimsenin yorumlarından
etkilenmemiş olması, yani tamamen bağımsız olmaları gerekmektedir.

Ali KAPTAN, yukarıdaki esaslara göre 5 kişilik bir tahminleyici grubu belirledi ve
kendilerinden, açıkca tanımlanmış aktivite için farklı durumları gözönüne alarak, 3 tane değer vermelerini istedi.

Tahminleyicilerden gelen veriler şu şekilde oldu:

(Gün)

İyimser (a)

Yaklaşık (b)

Kötümser (c)
Tahminleyici 1

2

3

5
Tahminleyici 2

1

2

6
Tahminleyici 3

6

8

10
Tahminleyici4

4

7

15
Tahminleyici 5

2

5

9
ORTALAMA

3

5

9

Gelen verilerden İyimser, Yaklaşık ve Kötümser değerlerin ortalaması alınmıştır.

Üç Nokta tahmini sayesinde tahminleyicilerin kişisel görüşlerinden kaynaklanan subjektif davranışlar da yok edilmektedir. Doğal olarak, bu teknikte olabildiğince çok veri toplanmasında fayda vardır.

Bu ortalama değerleri kullanarak da bir aralık tahminleme çalışması yapılabilir.

X, Ortalamaların Ortalaması olmak üzere;
X= (ORTa + 4*ORTb + ORTc) / 6
X= (3 + 4x 5 + 9) / 6
X= 32 / 6 = 5,3 gun

S, Standart Sapma olmak üzere;

S= (ORTc – ORTb) / 6
S= (9 – 3) / 6
S= 6 / 6 = 1

Sonuç olarak; bu aktivite 5,3+1 veya 5,3-1 gün arasında gerçekleşme olasılığı yüksektir.

4,3 ile 6,3 gün arasında gerçekleşmesini bekleyeceğimiz gibi, işin 5,3 günde bitmesini isteyebilir fakat 6,3 günde bitse de bu durumu yadırgamamamız gerektiğini biliriz.

Yukarıdaki örnek oldukça basit olarak hazırlanmış olmakla birlikte, istatistik kitaplarında oldukca yoğun işlemlerle karşılaşılır.

Tabiki bir projede yüzlerce aktivite olduğunu düşündüğümüzde bu çalışmanın oldukca fazla zaman kaybettireceği açıktır. Fakat bu yöntemin tüm aktivitelere uygulanması yerine, riskli gözüken aktivitelerde veya önemli proje aşamaları için uygulanmasında büyük yararlar sağlanabilir.

Yapılacak daha yoğun istatistiksel çalışmalar sonucunda projelerin üç farklı durum için tamamlanma süreleri, aktivitelerin kritik yola girme olasılıkları gibi bilgilerin ortaya
çıkarılabileceği gibi, PY için de alternatif planlar yaratılmış olacak ve proje sürecindeki gelişmeler dikkate alınarak, hangi önleyici veya düzeltici faaliyetlerin devreye girmesi gerektiğine karar verilecektir.

Yukarıda tanımlanan yöntem yalnızca bir araç olup, kesin doğru verilere ulaşmanızı
sağlamayabilir. Fakat projelerde genelde dikkate alınmayan farklı durumların ele
alınmasında yardımcı olacaktır.

Bu teknik, Microsoft Project 2007 yazılımı tarafından da desteklenmektedir ve projeniz için iyimser, yaklaşık ve kötümser senaryolar geliştirmenize yardımcı olur.

Proje Koordinatörü Kimdir?

Eğitimlerimde organizasyon yapılarını incelerken veya rol ve sorumlulukları konuşurken bu soruyu sorarım.

Herkesin aklına doğal olarak, bütün projeleri bir arada yöneten, üst düzey bir yönetici gelir. Evet, iş hayatımızda koordinatörlük, yüksek yetki gerektiren bir iştir, bu yüzden de üst yönetim yetkilerine sahip birisi tarafından yapılmalıdır.

Fakat benim sorum” PMI terminolojisine göre Proje Koordinatörü kimdir?” aslında…

PMI’a göre Proje Koordinatörü’nün, Proje Yöneticisi kadar yetkisi yoktur. Hafif Matris Organizasyonlarda ortaya çıkan bir görevdir. Proje Yöneticisi gibi planı hazırlar, atamaları yapar, gerekli parasal ihtiyacı belirler fakat takım üyeleri üzerinde, kapsam kontrolünde, bütçe yönetiminde Proje Yöneticisi kadar yetkisi yoktur.

PMI’ın Hafif Matris Organizasyonlarda tanımladığı bir diğer görev ise Proje Asistanlığı’dır. Bu görev de takım içindeki koordine etme fonksiyonunu gerçekleştirir.

PMI, Proje Koordinatörünün, Proje Asistanın’dan farkını tek bir cümleyle açıklıyor. “Koordinatör, asistana göre proje ilerlemelerini daha üst yönetime raporlayan kişidir.”

Demek ki proje koordinatörü deyince artık aklımıza üst yönetimden birileri gelmeyecek. “Peki, işyerinizdeki bugüne kadar hep Proje Koordinatörü olarak adlandırdığınız üst düzey yöneticinize ne isim vereceğiz?” diye sorduğunuzu duyuyorum. PMI’a göre projeleri bir arada götürmek Proje Yönetimi’nin yanısıra Strateji Yönetimiyle de ilgilenmeyi gerektirir. Böyle bir iş Proje Ofisi tarafından yapılmalıdır.

PMBOK 2008'de Düzeltmeler

1- Sayfa 75:- Bölüm 4.1.1.1 (3rd bullet): Aşağıdaki gibi değişmiştir.

Strategic Plan: The strategic plan documents the organization’s strategic goal. Therefore, all projects should be aligned with the strategic plan.

2- Sayfa 120: Figure 5-10 aşağıdaki biçimde değiştirilmiştir.

02.09

 

 

 

 

 

3- Sayfa:162: Bölüm 6.6.2.1 (2. paragraf) : “data” ifadesini “date” olarak değiştirin.

4- Sayfa 173: Bölüm 7.1.2.6 (2. paragraf): “schedule documentation” ifadesini “cost documentation” olarak değiştirin.

5- Sayfa 211 – Figure 8.15, aşağıdaki gibi değişmiştir.

03.09

6- Sayfa 248- Bölüm 10.1.2.1 (1.cümle): “process” ifadesini “technique” olarak değiştirin.

7- Sayfa 292 – Figure 11-10: “relative scale” ifadesini “numerical scale” olarak değiştirin.

8- Sayfa 337 – Bölüm 12.3.1.2 – “Conduct procurements” ifadesini “Administrer procurements” olarak değiştirin.

9- sayfa 342 – Bölüm 12.4 (3. paragraf, 3. cümle) – “project” ifadesini “contrtact” olarak değiştirin

10- sayfa 428- Human Resource Plan tanımında ikinci cümlenin en sonuna “management plan” ifadesini ekleyin.

MS Project’te Kilometretaşları

PMBOK’a göre bir “Kilometretaşı Raporu”, üst yönetime özet bilgi vermek için sunulur. Böylece üst yönetime, projenin ara hedefleri de sunulmuş olur.

MS Project’te proje planı hazırlarken, projenizin ikinci satırına (1. satırda projenin adı yazıyor) “Proje Başlangıcı” diye bir aktivite yazmanızı ve bunun da süresini “0” (sıfır) yapmanızı tavsiye ediyorum. Benzer şekilde planın en son aktivitesi de “Proje Teslimi”, “Proje Kapanışı” gibi ifadelerden birini yazarak, bunu da kilometretaşı olarak, gösterin.

Bunun yanısıra, proje içindeki ana aşamalrın da özellikle son aktivitelerini kilometretaşı olarak, göstermenizde fayda var. Böylece, projenin hangi aşaması hangi tarihte bitecek, bir diğer ifadeyle, projenin ara hedeflerine hangi tarihlerde ulaşılabilecek, bilgisini görmek koalylaşacaktır.

Projenin gerçekleşme verilerini toplarken de eğer aktivite sürelerinde herhangi bir sapma var ise, gelen değişikliklerin hangi ara hedefleri, ne kadar etkilediğini de kolaylıkla görebilirsiniz.

Bunun için MS Project’in filtreler bölümünde “Milestone” veya raporlar bölümündeki “Milestone Report” araçlarını kullanmanızı işinizi kolaylaştıracaktır.

PMP Sınavında Değişiklik Var mı?

Bilindiği gibi PMI, 2008’in son günü PMBOK 2008’i piyasaya sundu ve yeni sınavın Temmuz 2009’dan sonra geçerli olacağını söyledi.

PMBOK”ları karşılaştırdğımzda %15 ila %20’lik bir fark olduğunu gördük. Bu demek oluyor ki sorularda da bu oranda farklılıklar oluşacaktır. Bir diğer ifadeyle soruların %80 civarında bir değişikliğe uğramadığı rahatlıkla söylenebilir.

Rita Mulcahy tarafından yeni basılan kitaba gözgezdirdiğimizde bu varsayımımızın doğru olduğunu gördük.

Önceki yazılarımda değişikliklerden bahsetmiştim. Bu sefer de hiç değişikliğe uğramayanları ifade edeyim. Zaman, maliyet, kalitede neredeyse hiçdeğişiklik yok. Entegrasyon, İnsan kaynakları, İletişim bilgi alanlarında küçük değişiklikler varken, en büyük değişiklik Kapsam ve Satın Alma yönetiminde karşımıza çıkıyor. Profesyonel sorumlulukla ilgili yine hiç bir değişiklik yok.

Bu yüzden “ben eski PMBOK’a hazırlanmıştım, şimdi yenisine en baştan mı hazırlanmam gerekir?” sorusunun cevabı, “hayır”‘dır.

Yakın zamanda PMP olmak isteyenlere duyurulur.

MS Project'teki "?"

MS Project’te çok merak edilen aslında oldukça basit bir konuya temas etmek istiyorum. Başlıktan da anlaşılacağı gibi Duration kolonunda gözüken “?” – soru işareti- ne anlama gelmektedir?

“?” – soru işareti-, o aktivitenin tahmini olduğunu gösteren bir işarettir.

Eğer o aktiviteye iki kere tıklarsanız, karşınıza Task Information penceresi gelecek ve sağ üst köşede “estimated” checkbox’ının işaretli olduğunu göreceksiniz. Checkbox kapanınca “?” de gidecektir.

Peki, ne anlama geliyor? Anlamı şu; “?” varsa, işe atanan kaynağa, “bu işin 4 günde yapılacağını tahmin ediyorum” diyorsunuz yoksa “bu işi 4 günde yap” diyorsunuz. Bu kadar basit aslında…

Projesinde “?” işaretlerini topluca kaldırmak isteyenler olabilir. Bununla her satır için tek tek uğraşan kişilerle tanıştım, halbuki şöyle bir kolaylık var (Siz de denemiş olabilirsiniz, tek olmadığınızı bilin…:) ). Eğer adı “estimated” olan bir kolonu tablonuza eklerseniz, bütün satırların “Yes” olduğunu göreceksiniz. İlk baştakini “No“‘ya çevirip, geri kalanı da aşağıya doğru kopyalarsanız, bütün “?“‘den kurtulursunuz.

Yeni yazdığınız aktivitelere de “?” gelmesini istemiyorsanız, o zaman Tools – Options – Schedule sekmesinden en  alttaki “New tasks have estimated durations” seçeneğini kapatın.

Zaman Çizelgesi Geliştirme – PMBOK

lookcpProjenin aktiviteleri ortaya çıkarıldıktan, gerekli sıralama işlemi yapıldıktan ve aktiviteler için ihtiyaç duyulacak kaynak ve süre tahminleri yapıldıktan sonra tüm faaliyetler, biz Zaman Diyagramı (Gantt Chart) üzerinde gösterilir. Böylece Proje Yöneticisinden, takım üyelerine kadar, üst yönetimden, müşteriye kadar tüm proje taraflarının proje planını daha net okuyabilecekleri bir hale dönüştürmüş oluruz.

Neye İhtiyacımız Var?

Zaman diyagramını oluşturabilmek için elinizin altında durması gerekenlerin listesi şunlardır.

Aktivite listesi

Ağ Diyagramı

Aktivite Kaynak İhtiyacı

Kaynakların Takvimleri

Aktivite Süre Tahminleri

Proje Tanımlama Dokümanı

Nasıl Yapılır?

Aslında oldukça basit; Aktivitelerin sıralamasına bakarak, verdiğiniz süre tahminlerini tek tek bir takvimin üzerine çizdiğinizde işte size bir Gantt Chart.

Evet, aslında yukarıdaki ifadem çok fazla gözünüzü korkutmamak için yazılmış bir ifade.

PMI’a göre bu bölüm içinde detaylı analizler yatıyor ki bunlardan en önemlisi Kritik Yol Analizi fakat bu konuyu başka bir yazıya bırakmayı düşünüyorum.

Ne Çıkar?

Bunun da cevabını yukarıda vermiş olduk. Bir Zaman Diyagramı (Çubuk Diyagram – Gantt Chart)

Artık, takvim üzerinde hangi aktivite ne zaman başlayıp, bitecek bellidir. Sorumlular da böylece ilgili proje içinde hangi tarihlerde görev alacaklarını biliyorlardır ve şahsi zaman planlarını da buna göre tekrar düzenlemeleri veya güncellemeleri gerekmektedir.

Planlı Bakım Projeleri

Bundan 1,5 veya 2  sene önce yazdığım ama blog sayfama koymadığım bu yazımı bugün bilgisayarımın köşe, bucağını temizlerken buldum ve burada yer alması gerektiğini düşündüm. Esas uzun başlık aşağıdaki gibidir. Bu yazıyı PETKİM Holding AŞ’de fabrikaların bakım proje planlarını yaparken, yazmış ve o dönemde bir,  iki dergide yayınlanmıştı.

Fabrikaların “Planlı Bakım Projeleri”’nde Microsoft Project’in Kullanımı ile Sağlanacak Faydalar

Fabrikalar için planlı bakımlar çok dikkatle yönetilmesi gereken ve çok dinamik bir çalışma ortamının olduğu önemli projelerdir.  Bu projeleri önemli hale getiren etken, bakımın süresidir. Planlı bakım esnasında, bakımın yapılacağı fabrika üretime tamamen durdurulur ve eskiyen veya aşınan parçaların kontrolü ve değiştirilmesi, gerekli yerlerin temizliğinin yapılması eksilen yağ vb. gibi malzemelerin tamamlanması, planlı bakım projelerinde gerçekleştirilen aktivitelerin arasındadır.

Planlı bakım esnasında fabrika (belirli bir kısmı veya tamamı) duruşa geçtiğinden üretim gerçekleşmeyecek ve bir üretim kaybı yaşanacaktır. Bundan dolayı planlı bakımın en hızlı biçimde tamamlanması fabrikanın toplam üretim miktarının artması anlamına gelecektir.

Bir planlı bakım sürecini daha detaylandırmak gerekirse;

Kapsam Tanımlama ilk adım olarak düşünülmelidir. Planlı bakım projesini yönetecek olan proje yöneticisi, hangi makine ve parçalarda öncelikli bakımın yapılacağını/parça değişeceğini kapsamın öncelikli maddeleri olarak belirlemelidir. Makine ve parçalarla ilgili teknik bilgileri içeren kullanma kılavuzları bakımların hangi periyotlarla yapılması gerektiğine dair bilgiler içerir.

Bunun yanı sıra ikincil öneme sahip bakımı yapılacaklar da kapsam da yerini alır. Böylece proje esnasında aciliyeti yüksek olan makineden, düşüğe doğru bir sıralama Kapsam Tanımında netleşmiş olur.

Planlama Süreci: Bu adımdan itibaren Microsoft Project ile detaylı planlar hazırlanabilir.

Fabrika bakım süresinin olabildiğince kısa tutulması istendiğinden kaynakların önemli bir miktarı 24 saatlik takvime göre çalışırlar. Hatırı sayılır bir kısmı 16 saatlik takvimden çalışır. Küçük bir bölümü (destek birimler) ise 8 saatlik plana uygun çalışır. Bu yüzden öncelikle MS Project’te bu işleyişi içerecek takvimler tanımlanmalıdır.

Daha sonra fabrikanın duruş anı bir kilometre taşı olarak düşünülebilir fakat bakıma fiilen başlamak için gereken süreler de plana girmelidir. Örneğin, bir fırının durdurulmasından sonra soğuması, hatlardaki sıvı, buhar veya kimyasalların boşaltılması, bakım öncesi temizlik işleri gibi faaliyetler ön hazırlık aşaması olarak, düşünülmeli ve planda da bu şekilde yer almalıdır.

Plan bundan sonra daha detay aktivitelerin ve WBS yapısının oluşturulmasıyla devam edecektir. Özellikle Kapsam Tanımlamada önemi ve aciliyeti yüksek olan makine ve parçaların demontajları, atölyelerde bakımlarının yapılması, değişikliklerin gerçekleştirilmesi, tekrar monte edilmesi, testlerinin yapılması ve devreye alma gibi süreçler, ekipmanlar bazında tek tek detaylı olarak belirlenecek faaliyetlerdir. Faaliyetlerin detaylandırılması önemli avantajları vardır. Bu sayede işlerin sorumluları netleşecek, malzeme ve eleman gereksinimi daha kolay tahmin edilecektir.

Bir sonraki adımda Microsoft Project ile fabrikadaki mevcut kaynakları bakım projesine atama işlemi yapılacaktır. İlgili planlı bakım için değişmesi gereken parçaların neler olduğu önceki deneyimlerden veya kılavuzlardan bakılarak atanmalıdır. Böylece aktivitelere insan kaynağının yanı sıra malzeme kaynağı da atanmış olur ve planlı bakım maliyetinin daha doğru çıkarılması sağlanır. Kaynak atamalarının neticesinde planlı bakımın eldeki mevcut kaynaklarla ne kadar sürede ve kaça bitirilebileceğine dair sonuçlar ortaya çıkar. Eğer, ortaya çıkan süre, fabrikanın planlı bakım için ayırdığı süreden fazla ise proje yöneticisi dış kaynak, fazla mesai gibi seçenekleri de plana dahil etmek zorunda kalacaktır ve proje yönetimi açısından süre, maliyet, kapsam üçgeni arasında bir dengeleme yapması gerekecektir.

Planı hazırlanan bir bakım projesinde MS Project’ten şu bilgilere ulaşılabilir.

  • Planlı bakım süresi, başlangıç ve bitiş tarihleri
  • Planlı bakımın toplam maliyet ve toplam adam(makine)*saat değerleri
  • Aktiviteler arasındaki öncüllük ve ardıllık ilişkisi
  • Kaynaklara atanan iş yükleri ve toplam yaratacakları maliyetler
  • Kaynakların bugün/yarın/bu hafta/bu ay vb. yapmaları gereken işler listesi
  • Periyodik (Günlük/Haftalık/Aylık) nakit akışı
  • Herhangi bir aktiviteye atanan kaynakların detaylı maliyetleri veya efor bilgileri
  • Herhangi bir kaynağa atanan işlerin detaylı zaman programı, maliyet ve efor bilgileri
  • Projenin Kritik Yolu
  • Mevcut insan kaynağı miktarı ile gerekli olan insan kaynağı miktarı ve aradaki fark
  • Planlı Bakım esnasında gerekecek malzeme miktarları ve bunların tahmini maliyetleri
  • Mekan / Ekipman / Sorumlu Birim gibi projeye özel yapılacak ek tanımlamalarla aktivitelerin gruplanması veya filtrelenmesi

Bu bölüme kadar “Planlı Bakım Projesi”’nin Microsoft Project programında planlanmasıyla elde edilebilecek bilgilerin neler olduğu incelendi. Bundan sonra da projenin fiilen yürütülmesi ve kontrolü ile ilgili Microsoft Project’ten elde edilecek veriler incelenecektir.

Uygulama – Kontrol Süreçleri: Planlı Bakım Projesi’nin tüm detayları çıkarıldıktan sonra projenin nihai (referans) planı Microsoft Project üzerinde kaydedilir. Bundan sonra “fiilen duruş” ile planlı bakım aktiviteleri gerçekleştirilmeye başlanır.

Planlı Bakım Projelerinde genellikle kaynaklar 3 vardiya (24 saat) esasına göre çalıştıklarından Microsoft Project’e de veri girişlerinin paralel hızda olması gerekmektedir. Bu durumda fabrikanın farklı sahalarında fiilen yapılan işler Proje Yönetim Ekibine doğru ve eş zamanlı olarak akmalı, Proje Yönetim Ekibi de Planlı Bakımın hangi aşamasında olduğunu Microsoft Project üzerinden takip edebilmelidir.

Planlı Bakım Projelerinde, ne kadar çok ekipman gözden geçirilirse fabrikanın üretim esnasında o kadar az sorunla karşılaşacağı kesindir. Bu yüzden projenin ilk andan itibaren bir yazılım ile takibi çok önem kazanmaktadır. Eğer herhangi bir iş gecikirse, bu işin bütün projeyi ne kadar öteleyeceği daha projenin başından itibaren kontrol altında tutulmalıdır ve ona göre proje kapsamının değişeceği fabrikayı işleten ekibe (müşteriye) bildirilebilir. Bununla birlikte gerekli olan insan, malzeme, makine kaynaklarının referans plana göre kayan işlerinin ve yeni zaman planlarının güncellenerek, kendilerine hızlı bir şekilde bildirilmesi sağlanacaktır. Buna benzer aşağıdaki başlıklar yine Microsoft Project kullanıldığı takdirde elde edilebilecek bir takım önemli bilgilerdir. 

  • Planlı Bakım için Süre, Başlama Bitiş, Maliyet, Efor bilgilerinin plan ile gerçekleşmeler arasındaki farkların incelenmesi
  • Planlı bakıma dahil olan farklı birimlerin iş yüklemelerindeki değişiklerin bildirilmesi
  • Gerçekleşme verileri geldikçe, proje kapsamının sürekli olarak gözden geçirilmesi ile bir sonraki planlı bakıma bırakılacak makine ve ekipmanların neler olacağına karar verilmesi
  • Gecikmelerden dolayı projenin uzama riskine karşılık ek ne kadar dış kaynağa veya fazla mesaiye ihtiyaç duyulacağı
  • Tahmin edilen gerekli malzeme miktarı/maliyeti ile fiilen harcanan malzemenin karşılaştırılması ve gelecekteki bakım projeleri için referans oluşturmasının sağlanması
  • Saha / Ekipman / Makine bazlı toplam maliyet veya efor bilgilerine eş zamanlı ulaşım

Genellikle Planlı Bakım Projelerinde karşılaşılan sorunlar ise şu şekilde gözlemlenmektedir.

  • Planlı bakım projesinin tanımlı bir sorumlusunun (Proje Yöneticisinin) olmaması
  • Ekiplerin, diğer ekiplerden bağımsız yapacakları işleri çıkarmış olması
  • Ekipler arasında uyumsuzluk. Senkronizasyon eksiklikleri
  • Gerçekçi planlı bakım maliyetlerini tahmin edememek
  • Gerekli ekipmanların planlama eksikliğinden dolayı tahmin edilememesi ve malzeme siparişlerinde gecikme. Bu bakım süresinin uzaması veya parça değişmemesinden dolayı üretime yüksek riskle başlamaya sebep olacaktır.
  • Ekiplerin bireysel işlerinin tek bir plan altında toplanmamasından dolayı projenin genel olarak başarısını ölçümleyememek
  • Sınırlı sayıda iş makinesi, uzman formen/mühendis gibi kaynakların verimli kullanılamaması
  • Saatlik çalışan dış kaynağın (tedarikçi, taşeron, danışman) verimsiz kullanılması. Ekipler arasındaki uyumsuzluktan dolayı dış kaynaklara ödenen maliyetlerin yükselmesi söz konusu olabilir.

Bütün bunların yanı sıra Planlı Bakım Projelerinde de tek bir elden planın yapılmaması ve koordine edilmemesinden dolayı ekipler arasında iletişim problemleri, insanları sorumlulukları üzerinden atma eğilimleri, çalışanlarda stresin yükselmesi, motivasyonun düşmesi gibi sonuçlar ortaya çıkacaktır.

Planlı Bakım Projelerini diğer projelerden zor kılan en önemli etkenlerden birisi de planlı bakıma dahil olan kaynak sayısıdır. Büyük bir fabrikada bu sayı yüzlerle ifade edilebilir. Örneğin, 15 gün boyunca 24 saat çalışılan bir ortamda 300 kişiyi idare edebilmek için koordinasyona dolayısıyla planlamaya büyük önem verilmelidir.

Son olarak, yazılım dünyasında Bakım üzerine uzmanlaşan pek çok programın olduğunu da mutlaka ifade etmek gerekir. Bunlar hem planlı bakımları hem de arızi duruşları planlamada, istatistiki veri tutmada çok etkili yazılımlardır. Bu noktada Microsoft Project’in kesinlikle bir Bakım Yönetimi yazılımı olmadığını da önemle belirtmek gerekir. Eğer herhangi bir Bakım Yönetim yazılımı firmanızda yok ise Microsoft Project, Planlı Bakım projelerini yönetmekte Proje Yöneticilerine yukarıda bahsedilen faydalar sağlayacak bir Proje Yönetimi yazılımıdır.

İletişim Risklerinin Değerlendirilmesi

Düzenli yapılacak, Risk Değerlendirme Toplantılarında İletişim risklerinizi belirlemek amacıyla aşağıdaki soruları puanlayarak, cevaplayınız.

  • Proje hedefleri baştan net olarak belrilendi mi?
  • Proje hedefleri ölçülebilir mi?
  • Proje hedefleri proje takımına ve proje paydaşlarına açıkça anlatıldı mı?
  • Proje takımı ve paydaşları hedefleri anladı ve hedefler üzerinde mutabakata vardı mı?
  • Bütün proje tarafları tanımlandı mı?
  • Proje paydaş analizi gerçekleştirildi mi?
  • Proje ilerlemesi proje paydaşlarına düzenli olarak sunuldu mu?
  • Proje için İletişim Yönetim Planı hazırlandı mı?

PMBOK 2008 ve PMP Sınavı Hazırlık Eğitimi

 31.12.2008 günü PMBOK‘ın dördüncü baskısı yayınlandı. PMI tarafından da Temmuz 2009’dan itibaren de PMP sertifika sınavının yeni kitaptan yapılacağı duyuruldu.

 Ocak ile Haziran ayları içinde PMP sertifikası eğitimlerimize yoğun bir talep aldık ve kurumumuzdan eğitim alanların 52 tanesi PMP sertifikası aldı. Sınava girenlerden sınavı geçenlerin oranı (başarı oranımız) %92 olarak gerçekleşti. Geçemeyenler ise eğitimden sonra yeterince hazırlanamadığını ifade etti.

 Bugün itibariyle Türkiye’de PMP sertifika sahibi 642 kişi olarak görülmekte…

 Temmuz ve Ağustos aylarında ise ben ve eğitimenlerimizden Can İzgi Bey, yeni PMBOK’a göre PMP sınavı hazırlıklarımızı tamamlamış bulunmaktayız. Yaklaşık 1 aylık bir çalışmayla bütün konu içerkikleri, sunumlar ve sorular  elden geçirildi ve 28-29-30 Ağustos 2009’da yapacağımız eğitim için tüm hazırlıklar tamamlandı.

 Bu tarihler de şimdiden 18 kişilik bir katılımcı ön kaydı alındı ve 2 paralel sınıf şeklinde eğitimleri gerçekleştireceğiz.

 PMP sertifikasına olan talebin önümüzdeki dönemde daha da artacak olması Proje Yönetimi’ne profesyonel bakışın ülkemizde daha da gelişmekte olduğunu göstermektedir. Bu sayede ülkemizdeki projelerin daha başarılı yönetilmesinin mümkün olacağını umut ediyoruz.

Teknik Risklerin Değerlendirilmesi

Herhangi bir projenizi ele alarak bu sorulara cevap veriniz. Her verdiğiniz “Hayır” cevabı teknik açıdan daha fazla problemle karşılaşacğınız anlamına gelecektir.

 

  • Proje paydaş analizi yapıldı mı?
  • Paydaş analizine göre proje İhtiyaçlarının Toplanması gerçekleştirildi mi?
  • Ürün kapsamı ile Proje kapsamı örütüşüyor mu?
  • Proje Yönetimi metodu belirlendi mi?
  • Proje paydaşları, Proje Yönetimi Metodunu biliyor mu?
  • Proje teslimatlarının gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesinin nasıl yapılacağı belli mi?
  • Teslimatları değerlendirecek ve onaylayacak kişiler açıkça tanımlandı mı?
  • Projenin ardından ürüne destek verecek ekip tanımlandı mı?
  • Proje ile ilgili çıkan problemleri ve çözüm yöntemlerini kayıt altına alacak araçlar kullanılıyor mu?