Tag: pmp sınavı

Proje ve Ürün Yönetimi Arasındaki Köprü

Modern organizasyonlarda projeler artık tek başına ele alınan, izole çalışmalar değildir. Günümüzde projelerin büyük bir bölümü, daha uzun vadeli ve sürekli değer üretmesi beklenen bir yapının, yani bir ürünün parçası olarak yürütülmektedir. PMBOK® Guide 8, bu gerçeği açıkça kabul eder ve proje yöneticilerinden ürün odaklı bir bakış açısı geliştirmelerini bekler.

Bu yazıda, PMBOK® Guide 8’in 2.3 numaralı bölümünde ele alınan Product Management Considerations başlığı çerçevesinde, proje ve ürün yönetimi arasındaki ilişkiyi, bu ilişkinin organizasyonel stratejiye etkisini ve proje yöneticileri açısından neden kritik olduğunu inceleyeceğiz.

Ürün Yönetimi Nedir ve Neden Önemlidir?

Ürün yönetimi, bir ürün veya hizmetin yalnızca geliştirilmesini değil; fikir aşamasından başlayarak pazara sunulmasını, büyümesini, olgunlaşmasını ve sonunda emekliye ayrılmasını kapsayan bütünsel bir yönetim yaklaşımıdır. Bu süreç boyunca insanlar, veriler, süreçler ve iş sistemleri entegre şekilde yönetilir.

PMBOK® Guide 8’in vurguladığı temel nokta şudur:

Projeler, ürün yaşam döngüsü boyunca değer yaratmak için kullanılan geçici araçlardır. Bu nedenle bir projenin varlık nedeni, kendi başına “bitirilmesi” değil, hizmet ettiği ürünün değerini artırmasıdır.

Ürün Yaşam Döngüsü ve Projelerin Rolü

Her ürün, belirli evrelerden geçer. Genellikle bu evreler; tanıtım, büyüme, olgunluk ve gerileme veya emeklilik olarak ele alınır. Ürün yönetimi, bu döngünün tamamından sorumludur.

Proje yönetimi açısından kritik olan nokta, ürün yaşam döngüsünün herhangi bir aşamasında ortaya çıkan yeni ihtiyaçların projeler aracılığıyla karşılanmasıdır. Yeni bir fonksiyon geliştirmek, mevcut kapasiteyi artırmak veya bir problemi çözmek için projeler başlatılır. Proje sona erdiğinde ürün yaşamaya devam eder; ancak projenin başarısı, ürünün o evrede yarattığı iş değeri ile ölçülür.

Disiplinler Arası Bağımlılık: Büyük Resmi Görmek

PMBOK® Guide 8, portföy, program, proje ve ürün yönetimini birbirinden bağımsız yapılar olarak ele almaz. Aksine, bu disiplinlerin organizasyonel stratejiyle uyumlu şekilde birlikte çalışmasını zorunlu görür.

Ürün yönetimi ürün vizyonunu ve stratejik yönü belirler. Portföy yönetimi, hangi ürünlere ve girişimlere yatırım yapılacağına karar verir. Program ve proje yönetimi ise bu stratejik kararları somut çıktılara dönüştürür. Proje yöneticisi için bu yapı, yalnızca “ne yapılacağını” değil, “neden yapıldığını” da anlamayı mümkün kılar.

Ürün ve Proje Yönetimi Arasındaki Entegrasyon Modelleri

PMBOK® Guide 8, ürün ve proje yönetimi arasındaki ilişkiyi beş temel model üzerinden açıklar. Bazı durumlarda ürün yaşam döngüsü içinde program yönetimi ön plana çıkar ve birden fazla proje ortak bir ürün hedefi doğrultusunda koordine edilir. Bazı durumlarda ise ürün yaşam döngüsünün belirli bir aşamasında tekil projeler başlatılır.

Ürün yönetimi bazen portföy seviyesinde ele alınırken, bazen de bir program veya proje kapsamında daha dar bir odakla uygulanır. Ayrıca bir ürünün yaşam döngüsü, birden fazla program ve projeye yayıldığında disiplinler arası koordinasyon daha da kritik hale gelir. Bu modellerin tamamı, proje yöneticisinin çalıştığı bağlamı doğru okumasını gerektirir.

Strateji ile Uygulamanın Birlikte Çalışması

Ürün yönetimi ile proje yönetimi arasındaki güçlü iş birliği, başarılı sonuçların temelidir. Ürün yönetimi pazar ihtiyaçlarını ve müşteri beklentilerini tanımlarken, proje yönetimi bu stratejinin nasıl, ne zaman ve hangi kaynaklarla hayata geçirileceğini planlar.

Bu iki disiplin arasında yeterli hizalanma olmadığında, projeler zamanında ve bütçe içinde tamamlanmış olsa bile beklenen iş değeri ortaya çıkmayabilir. Entegre bir yaklaşım ise hem operasyonel verimliliği artırır hem de ürünün pazardaki başarısını destekler.

Kritik Roller: Ürün Sahibi ve İş Analisti

Ürün ve proje yönetimi arasındaki boşluğu dolduran iki önemli rol öne çıkar: Ürün Sahibi ve İş Analisti. Ürün Sahibi, ürün birikim listesini yöneterek ekibin en yüksek değeri üreten işlere odaklanmasını sağlar. İş Analisti ise iş ihtiyaçlarını analiz eder, gereksinimleri tanımlar ve belgeler.

Bu roller sayesinde proje kapsamı, organizasyonun gerçek ihtiyaçlarıyla uyumlu hale gelir ve paydaşlar arasında sürekli bir hizalanma sağlanır. PMBOK® Guide 8, bu rollerin doğru konumlandırılmasının hem ürün hem de proje başarısı için kritik olduğunu açıkça vurgular.

Sonuç: Projeler Sprinttir, Ürünler Maraton

Ürün yönetimi uzun vadeli bir yolculuktur; projeler ise bu yolculuk boyunca atılan planlı ve bilinçli adımlardır. PMBOK® Guide 8, proje yöneticilerinden artık yalnızca teslimat odaklı değil, değer ve ürün odaklı düşünmelerini beklemektedir.

Proje yöneticileri olarak teslim ettiğimiz çıktının, ürünün geleceğine ve organizasyonel stratejiye nasıl hizmet ettiğini anlamak zorundayız. Çünkü biz sadece projeleri tamamlamıyoruz; ürünlerin sürdürülebilir başarısını mümkün kılıyoruz.

Proje Yönetiminde Değer Teslim Sistemi: Çıktılardan Anlamlı Sonuçlara

Modern proje yönetimi, projeleri yalnızca yapılacak işler listesi ya da teknik planlar olarak ele almaz. Aksine projeler, daha büyük ve bütüncül bir yapının—Değer Teslim Sisteminin—ayrılmaz parçalarıdır. Bu sistem, bir organizasyonun nasıl inşa edildiğini, nasıl ayakta tutulduğunu ve nasıl geliştiğini açıklayan stratejik iş faaliyetlerinin tamamını kapsar. Projeler de bu bütün içinde, organizasyonun misyonu ve vizyonuyla uyumlu şekilde değer üretmenin en önemli araçlarından biri olarak konumlanır.

Değer Yaratmak İçin Varız?

İster büyük bir kamu kurumu ister küçük bir aile organizasyonu olsun, tüm organizasyonların ortak amacı paydaşları için değer yaratmaktır. Projeler, bu değeri doğrudan sunmak ya da organizasyonun değer üretme kapasitesini artırmak için hayata geçirilir. Günümüzde bu anlayış yalnızca finansal hedeflerle sınırlı değildir; toplumsal etki, çevresel sürdürülebilirlik ve uzun vadeli faydalar da değer kavramının ayrılmaz bir parçası hâline gelmiştir. Bu nedenle her proje yatırımı, kullanılan kaynakların karşılığını verecek somut ya da soyut bir getiri sağlamalıdır.

İş Değeri: Somut Olan ve Görünmeyen

İş değeri denildiğinde, organizasyonun uzun vadeli sağlığına katkı sağlayan net faydalar kastedilir. Bu faydalar iki ana grupta ele alınır. Somut değer, parasal kazançlar, pazar payı artışı, altyapı kullanımı ya da hissedar getirileri gibi ölçülmesi nispeten kolay unsurları içerir. Soyut değer ise itibar, marka bilinirliği, kurumsal bilgi birikimi ve çalışan refahı gibi ölçümü zor ama etkisi son derece güçlü alanları kapsar. Gerçek başarı, bir projenin bu iki değer türünü dengeli biçimde desteklemesiyle ortaya çıkar.

Değer Teslim Sisteminin Yapı Taşları

Etkili bir değer teslim sistemi; portföyler, programlar, projeler, ürünler ve operasyonların uyum içinde çalışmasına dayanır. Portföy yönetimi, organizasyonel stratejiyi doğrudan hayata bağlayan üst çerçeveyi sunar ve kaynakların en doğru şekilde kullanılmasını sağlar. Programlar, tek tek projelerin sağlayamayacağı faydaları ortaya çıkarmak için ilişkili projeleri koordine eder. Projeler ise organizasyonu mevcut durumundan hedeflenen geleceğe taşıyan geçici ama kritik girişimlerdir.

Bilgi Akışı Olmadan Değer Olmaz

Bu sistemin başarısı, bileşenler arasındaki bilgi ve geri bildirim akışının kalitesine bağlıdır. Stratejik hedefler üst yönetimden portföylere, oradan program ve projelere doğru aktarılırken; performans verileri ve öğrenilen dersler de aşağıdan yukarıya taşınır. Bu çift yönlü akış, organizasyonun çevresel değişimlere uyum sağlamasını ve gerekli düzeltmeleri zamanında yapmasını mümkün kılar.

Teslimattan Değere Uzanan Zincir

Projelerde gerçek etkiyi anlamak için şu zinciri takip etmek gerekir: Teslimatlar → Sonuçlar → Faydalar → Değer. Teslimat, bir projenin ortaya koyduğu doğrulanabilir çıktı iken; sonuçlar bu çıktıların yarattığı daha geniş etkileri ifade eder. Olumlu sonuçlar, organizasyon için gerçek kazanımlar anlamına gelen faydalara dönüşür. Bu faydalar da nihayetinde ölçülebilir ve anlamlı bir değeri ortaya çıkarır.

proje yönetimi

Başarıyı Yeniden Tanımlamak

Geleneksel yaklaşımda proje başarısı, zamanında ve bütçesinde tamamlanmakla ölçülürdü. Oysa günümüzde başarı iki boyutlu ele alınır. Sonuç başarısı, projenin hedeflenen stratejik değeri ne ölçüde gerçekleştirdiğine bakar. Süreç verimliliği ise maliyet, kapsam, zaman ve kalite gibi iç kısıtların ne kadar iyi yönetildiğini değerlendirir. Uzun vadeli başarı, bu iki boyut arasında sağlanan dengede yatar.

Gerçek Hayattan Çarpıcı Dersler

Bu yaklaşımı somutlaştıran iki klasik örnek vardır. Sidney Opera Binası, yönetim açısından bütçe ve zaman hedeflerini ciddi şekilde aşmasına rağmen, bugün küresel ölçekte büyük bir kültürel ve ekonomik değer üretmektedir. Buna karşılık Montreal’deki bir otoyol üst geçidi, proje yönetimi açısından başarılı yürütülmesine rağmen, daha geniş sistemle uyumlu olmadığı için kısa sürede yıkılmış ve değer üretememiştir. Bu iki örnek, süreç verimliliği ile sonuç başarısının her zaman aynı anlama gelmediğini net biçimde gösterir.

Sonuç: Ortak Görüş Olarak Başarı

Günün sonunda başarının en güçlü göstergesi, projenin ortaya koyduğu değerin paydaşlar arasında ortak bir kabul görmesidir. Organizasyonlar yalnızca çıktılara odaklanmak yerine, anlamlı sonuçlar ve sürdürülebilir faydalar üretmeye öncelik verdiklerinde rekabet avantajı kazanırlar. Gerçek başarı; amaca hizmet eden, kullanıcıların değişen ihtiyaçlarını karşılayan ve organizasyonu ileriye taşıyan sonuçlar ortaya koyabildiğimizde mümkün olur.

PMBOK® 8’de Proje Yönetiminin Temelleri
PMBOK® 8 – Anahtar Kelimeler ve Kavramlar?
PMBOK® 8 Neden Bir “Standart” Olarak Yazıldı?

PMP Olunca Bizi Bırakıp Gidecek mi Bu Çocuk?

Kendimi tanıtayım: Ben bir yöneticiyim. Ekip yönetiyorum, hedef koyuyorum, strateji geliştiriyorum. Ama son zamanlarda, küçük ama huzur kaçıran bir şüphe beynimi kemiriyor:

“Bu bizim Ahmet, gizli gizli PMP sınavına çalışıyor galiba…”

Başta önemsemedim. “Gelişim göstermek istiyor çocuk,” dedim. “Sertifika almak istiyor, ne güzel…” Ama zamanla bazı şeyler dikkatimi çekti. Toplantılarda “deliverable”, “scope creep”, “stakeholder management” gibi kelimeleri kullanmaya başladı. Göz göze geldiğimizde, sanki bir şey saklıyormuş gibi davranıyor. Kahvesini içerken bile MS Project ekranına kaçamak bir bakış atıyor.

Ve sonra bir gün… tesadüfen yazıcıdan “PMP Question Set by Gökrem Tekir, PMP® ” başlıklı doküman bastırdığını gördüm.

İşte o an içimde bir kıyamet koptu:

“Bu çocuk PMP oluyor! Hem de bizden habersiz!”

Peki Bu Neden Kafama Takıldı?

Ben kötü biri değilim. Çalışanlarım gelişsin, kariyerlerinde ilerlesin isterim. Ama bir yandan da, ekip kurmuşuz, omuz omuza savaşmışız, o yoğun deadline’ları birlikte geçmişiz. Şimdi çocuk PMP olacak, sonra ne olacak?

LinkedIn profilini güncelleyip, bir de ‘Open to Work’ mü diyecek?

Yoksa ‘Artık ben proje yönetirim, operasyona bakamam’ mı diyecek?

Ya da önceki sprint retrospective’te “bize sahip çıkılmıyor” diyen oydu da, şimdi gidip başka takıma mı katılacak?”

İnsan işte… Duygusal. Bir yandan gururlanıyorum, bir yandan da “bizi bırakacak mı?” korkusunu yaşıyorum.

PMP Ne Demek, Ne Değil?

Araştırmaya başladım. PMP neymiş bakalım… Meğer iş öyle kolay değilmiş. 35 saatlik eğitim, kapsamlı bir sınav, bilgi alanları, süreç grupları, çevik, yarı-çevik, hibrit yöntemler falan…

Kendi kendime düşündüm:

“Bu kadar çalışan, bu kadar efor harcayan biri, gerçekten ayrılmak istiyor olsaydı, patronuna bunu neden söylemesin ki? Belki de sadece kendini geliştirmek istiyordur?”

Sonra biraz daha düşündüm…

“Yok yok, kesin gidecek bu. Gelişmek isteyen insan kalmaz. Kalıp geliştikçe sistemle çatışır.”

İşte Tam Bu Noktada Kendi Çelişkilerimle Yüzleştim

Ben bir yönetici olarak yıllardır toplantılarda “inovasyon”, “gelişim”, “yetkinlik artışı” diyorum. Çalışanlarıma “kendinizi geliştirin, sürekli öğrenin” diye telkinde bulunuyorum. Ama iş gerçekten öğrenmeye, gelişmeye geldiğinde, içimden bir ses “aman ha çok da gelişme, sonra kaçar gidersin” diyor.

Bu nasıl bir çelişki?

“Sen hem ‘geliş’ diyorsun, hem de gelişince güvenmiyorsun.”

İşte bu içsel sorgulama beni başka bir noktaya getirdi.

Asıl Korkum Ne?

Aslında korkum şu:

Ahmet PMP olunca ben sorgulanacağım. O sınavı geçince, belki benim eksik yöneticilik becerilerim daha görünür olacak. Belki süreçleri daha iyi biliyor hale gelecek. Belki bazı şeyleri sorgulayacak.

Ve belki… haklı çıkacak.

“Bu projede net bir tanım yapılmamış.”

“Risk kaydı tutmadık, o yüzden bu başımıza geldi.”

“Paydaş haritası yoktu, bu yüzden iletişim kopuktu.”

Bunları bir çalışan söylese, “bilmişlik” olur. Ama PMP olan biri söylerse… adam belgeyle konuşuyor.

İşte sanırım en çok bundan korkuyorum.

Bir Yandan da Gurur

Ama bir yandan da kıymetini biliyorum. Ekipten birinin PMP olması, takımın kalitesini artırır. Belki diğerlerine örnek olur. Belki içimizden birinin dışarıdan doğrulanmış yetkinliğe sahip olması, müşterilerle görüşmelerimizde avantaj sağlar.

Düşünsene, müşteri arıyor ve diyoruz ki:

“Bu projeyi yöneten arkadaş PMP sertifikalı.”

Boom! Güven %50 artar.

Sonra Şunu Dedim Kendime:

“Yahu, bu çocuk gidiyorsa bile, güzel ayrılacak. Şirketin adını iyi anacak. Belki dışarıdan destek verecek. Belki başka bir gün, başka bir pozisyonda yollarımız yine kesişecek.”

İnsanı kaçıran gelişim değil, gelişime izin vermeyen ortamdır.

Ve Sonunda Ne Yaptım?

Ahmet’i çağırdım. Dedim ki:

“Bak oğlum, sen PMP’ye çalışıyorsun değil mi?”

Gözleri büyüdü. Önce inkar etti, sonra kabul etti. “Evet müdürüm, ama işime yansıtmadım, akşamları çalışıyorum,” dedi.

Ben de şöyle dedim:

“Aferin. PMP sertifikası kolay değil. Destek gerekiyorsa, eğitim bütçesi gerekiyorsa, söyle. Hem şirkete katkı olur hem sana.”

Ahmet’in yüzü o an aydınlandı. Gözlerinde bir saygı parıltısı belirdi. “Gerçekten destekler misiniz?” dedi.

Ben de dedim ki:

“Evet, desteklerim. Çünkü ben sadece yönetici değilim, aynı zamanda yol göstericiyim.”

Sonuç?

Ahmet şu anda PMP sınavına hazırlanıyor. Arada gelip süreçlerle ilgili bana sorular soruyor. Ben de öğreniyorum, güncelleniyorum. Hatta kendime de bir hedef koydum: Bu yıl içinde ben de bir PMP’ye başvuracağım.

Bazen çalışanına güvenmek, sadece onu değil, seni de geliştirir.

Ve unutmayın:

İyi insanlar, sadece iyi fırsatlara gider. Siz o fırsatı yaratmazsanız, başkası yaratır.

İşte böyle sevgili meslektaşlarım.

Eğer bir çalışanınız gizli gizli PMP çalışıyorsa, paniklemeyin.

Onunla konuşun, destek olun.

Çünkü gelişmek isteyen bir çalışan, aslında size en çok değer katan kişidir.

Tedarik Yönetiminde Müzakerenin Önemi

Müzakereler, tarafların bir anlaşmaya varmasını amaçlayan tartışmalardır. 

En çok kullanıldığı yer, tedarik sürecindedir ve karşılıklı anlaşmayı netleştirmek, satın alma haklarını, yükümlülükleri ve şartları belirlemek içindir. 

Tedarik yönetiminde şirketler arası müzakereleri proje yöneticisinin veya proje ekibinin idare etmesi mümkün olmayabilir. Özellikle satın alma departmanından ve hatta hukuk departmanından uzmanların da katılması gerekebilir.

Tedarik sürecinde müzakere edilecek konular aşağıdaki maddeler olarak düşünülebilir:

  • Şartname veya ana teslimatlar
  • Kilometre taşları ve tarihleri ​​içeren bir zaman çizelgesi
  • Performans raporlama beklentileri
  • Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
  • Tetkik, kalite gereklilikleri ve kabul kriterleri
  • Garanti ve gelecekteki destek
  • Teşvikler veya cezalar
  • Sigorta ve kesin teminat
  • Taşeron onayları
  • Şartlar ve koşullar
  • Değişiklik talebi ele alma prosedürü
  • Fesih hükümleri ve anlaşmazlıkların çözümü

Şunu da unutmamak gerekir: Proje daha büyük bir programın parçasıysa, tedarik süreçleri ve bu çerçevede yürütülecek müzakereler program hedeflerine göre yönetilmelidir. 

Projelerde Çatışma Kaçınılmazdır

Ben, eğitimlerimde çatışmanın faydalı olup, olmadığını sorarak, bu konuya giriş yaparım. Farklı fikirlerin ortaya çıkması açısından çatışmalar gereklidir ve çatışma işle ilgiliyse, farklı bakış açılarının değerlendirilmesi açısından proje ekibine fayda sağlayacaktır. Buna karşılık, çatışma bireyselleşmiş ise bu durumda çatışan kişilere de, ilgili şirkete de zarar vermeye başlar.

Çatışma yönetimi, takım performansına zarar verebilecek anlaşmazlıklar ile başa çıkmak için bir veya daha fazla stratejinin uygulanmasıdır. 

Kaçınılmaz olarak, takımlar zaman çizelgeleme, sorumluluklar, efor tahminleri, işlerin yapılış yöntemleri, gereksinimlerin önem seviyeleri veya aciliyeti gibi pek çok konuda çatışmalar yaşarlar. 

Bu yazıda bahsettiğim üzere; Takım Başlatma Belgesi proje ilerlerken, yaşanabilecek çatışmaların nasıl ele alınabileceği konusunda proje ekibine yardımcı olacaktır.

Bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, takım üyelerinin oy birliği veya oy çokluğuyla karar vermesi en doğru yöntem gibi düşünülebilir fakat bu her zaman mümkün olmaz. Proje devam ederken, bir kriz yaşandığında, bir veya iki kişinin acilen inisiyatif alması gerektiği durumlarda oylama tekniği kullanma fırsatı veya zamanı olmayabilir. Ekip üyelerinin böyle durumları kabul etmesi beklenir.

Etkili çatışma yönetimi, ortak anlayışın gelişmesine, performans ve üretkenliğin artmasına imkan sağlar. 

Çatışma yönetilemez ise yıkıcı davranışlar, düşmanlık, ekibin düşük düşük performans göstermesi ve üretkenliğin azalması ile karşılaşırız – bunların hepsi projenin çıktılarının başarıya ulaşmasını engeller. 

Detaylarını sonraki yazılarımızda ele alacağımız çatışma çözme teknikleri vardır: Çatışmanın yoğunluğu ve önemi, çatışmayı çözmek için ayrılacak zaman, çatışan tarafların kurum içindeki pozisyonları, çatışmaları kısa veya uzun vadede çözme ihtiyacı gibi faktörlere dayanan teknikleri ilerleyen günlerde yayınlayacağım yazılarda ele alacağım.

Proje Takımını Kurarken Bunlara Dikkat

Proje ekibi içindeki sorumlulukların tanımlanması bir dizi faktöre bağlıdır. Bazı ekiplerde, ekip üyelerinin sorumlulukları açıkça delege edilir, bazılarında ise ekip kendi kendini organize olur ve ekip üyeleri kimin hangi işi yapacağına beraber karar verirler.


Bir sorumluluğu yerine getirmek için uygun bir kaynağın belirlenmesi aşağıdakilere faktörlere dayalıdır:


• Deneyim: Ekip üyesi, aktiviteyi gerçekleştirmek için gerekli deneyime sahip midir?

• Bilgi: Ekip üyesi, ilgili işi yapabilmesi için gerekli bilgiye sahip mi?

• Beceriler: Ekip üyesi gerekli becerilere sahip mi?

• Tutum: Ekip üyesinin işi yapmak için gerekli motivasyonu var mı?

• Uluslararası faktörler: Ekip üyesinin coğrafi yeri, saat dilimi ve iletişim ihtiyaçları göz önünde bulunduruldu mu?

Yeni bir ekip oluştururken, ekiple projenin amaç ve hedefleri, ekibin sorumlulukları ve gerekli roller ve beceriler hakkında bilgi paylaşmalısınız.


Açık iletişim ve etkili işbirliği, projenin başarısı açısından kritik öneme sahiptir.

Proje yöneticisi, proje bütçesinden sorumludur. Kaynak gereksinimleri, projenin ihtiyaçları, kaynak mevcudiyeti ve diğer faktörler göz önüne alındığında en uygun maliyetli kaynağı kullanarak projesini yönetmelidir.

Proje yöneticisinin projeye atanan ekip üyelerini, rollerini ve sorumluluklarını belgelemesi beklenir ve bir projede kaynak yönetim planı, proje organizasyon şemasını ve kaynak takvimlerini, kaynakların kapasitelerini içerir. Bu içerik, proje yönetim planının önemli bir bölümünü oluşturur.

Proje yöneticisi, proje bütçesinden ve ödemelerden sorumludur. Kaynak gereksinimleri, projenin ihtiyaçları, kaynak mevcudiyeti ve diğer faktörler göz önüne alındığında en uygun maliyetli kaynak kullanılarak karşılanmalıdır.

Proje yöneticisinin projeye atanan ekip üyelerini, rollerini ve sorumluluklarını belgelemesi beklenir ve bir proje ekibi dizini, proje organizasyon şemaları ve proje çizelgeleri içerebilir. Bu görevler proje yönetim planının önemli bir bölümünü oluşturur.

Örnek PMP Sınav Sorusu

Aşağıdakilerden hangisi aktivitelere kaynak atarken dikkat etmeniz gereken bir özellik değildir?

a- Ekip üyelerinin becerileri

b- Ekip üyelerinin cinsiyetleri

c- Ekip üyelerinin tutumları

d- Ekip üyelerinin uyrukları

Sanal Ekipler

Günümüzde birçok proje ekibi, farklı yerlerde bulunan birden çok üyeye sahip sanal ekiplerdir. Sanal ekipler, yüz yüze görüşmeye çok az zaman ayırarak veya hiç zaman harcamadan rollerini yerine getiren ortak bir amacı olan bir grup insan olarak tanımlanır.

Sanal ekipler, yüksek becerilere sahip ekip üyelerini daha düşük maliyetlerle bulmak için fırsatlar yaratır ve projenin ulaşım ve konaklama masraflarından kurtulmasına imkan verir.

Ayrıca, sanal ekip kullanımı artıkça engelli insanlar için iş yapma imkanları da artmaktadır. Bu yüzden, istihdamı artırmak için çok önemli avantajları vardır.


Sanal ekipler, yüz yüze iletişimi kolaylaştırmak, dosyaları depolamak ve paylaşmak, etkili tartışmalar yönetmek ve ve ekibin takvimini takip etmek için teknolojik çözümlerden yararlanmalıdır.

Sanal ekipler, şeffaflığı artırmak, işbirliğini teşvik etmek, görevlerin durumunu takip edebilmek için bilgi radyatörlerinden yararlanırlar. Bilgi Radyatörleri, herkesin en son bilgileri hızlı bir şekilde görebilmesi için oldukça görünür bir konuma yerleştirilen görsel ekranlar için kullanılan genel bir terimdir. Kanban veya Scrum Panoları örnek olarak verilebilir. Bu yapıda çalışan Trello.com gibi web siteleri de örnek olarak verilebilir.

Sanal ekip üyeleri coğrafi olarak farklı konumlarda olduğu için aşağıdaki zorluklarla karşılaşmak söz konusudur.


• Ekip ruhu ve işbirliği duygusu sağlamanın yollarını bulmak zor olabileceğinden, bağ ve ekip ruhu oluşturmak zor olabilir.

• Ekipler yüz yüze görüşemediği için iletişim ve bilgi paylaşımının çeşitli teknoloji türlerine dayanması gerekir.

• Ekipteki herkesin birbirine güvenilir bir şekilde bilgi iletebilmesi ve bilgilere erişebilmesi için elektronik ortamdaki işbirliğini yönetmek zor olabilir.

• Dağınık bir ekipte roller, raporlama ve performansı izlemek daha zor olabileceğinden, bireysel performanslar gözden kaçabilir.

• İletişimde vücut dilinin etkisi %50’den fazladır. Sanal ekiplerde iletişim hatalarının daha fazla yaşanması yüz yüze iletişime göre daha sık karşılaşılan bir durum olabilir.

• Sanal ekip üyelerinin bulundukları ortamlardaki dikkat dağıtıcı faktörleri ortadan kaldırmak, proje yöneticisinin kontrolünde olamayacağından ekip üyelerinin performansını doğru değerlendirmek mümkün olmayabilir.

• Sanal ekip üyeleri arasındaki saat farklılıkları, ekip performansını olumsuz etkileyebilir.

• Teknik yanı yoğun projelerde yer alan sanal ekip üyeleri farklı ölçü birimlerini (ağırlık, uzunluk gibi) gündelik hayatlarında kullanıyor olabilirler; Bu tip projelerde iletişim esnasında ölçü birimleri üzerinde farklı algılar veya yanlış anlamalar oluşabilir.

Proje Paydaşları için Beceriler Listesi

Proje ekibindeki herkesin birbirleriyle ilişki ve iletişim kurması için  çeşitli kişilerarası beceriler vardır. 

Kişilerarası ilişki becerileri projenin farklı dönemlerinde farklı ağırlıklarda kendini gösterir. Bu başlıkları bilmek ve yeri geldiğinde kullanmak paydaşları etkileyebilmek için proje yöneticisine avantajlar sunar.

Çatışma yönetimi

Çatışma yönetimi, bir çatışmanın olumsuz bir sonucunun ortaya çıkmasından önce müdahale etmeyi içerir. 

Bir projenin yaşam döngüsü boyunca çatışmaları başarılı bir şekilde yönetmek zor olabilir. 

Proje yöneticisi olarak, ortaya çıkan herhangi bir çatışmanın karar merkezi siz olacaksınız. 

Çatışmanın nasıl ele alınacağını siz belirleyeceksiniz. 

Amaç, çatışmanın olumlu şekilde sonuçlanmasını sağlamak ve bir öğrenme deneyimi kazanmak olmalıdır.

Kültürel farkındalık

Proje ekibinizdeki bireylerin farklı kültürel bakış açılarını ve inançlarını anlamak ve farkında olmak yanlış iletişim ve yanlış anlamaları azaltmaya yardımcı olacaktır.

Karar verme

Karar verme, bir sonuç elde etmek için çok önemli bir beceridir. 

Karar verme yeteneği zor durumlarda sorumluluk üstlenme ve sonuçlarını savunabilmeyi içerir. Karar verme, aşağıdakiler de dahil olmak üzere bir dizi aşamaya ayrılabilir:

• Sorunu tanımlama

• Potansiyel çözümler üretmek

• Çözüm eylemlerinin planlanması

• Fikirleri eyleme geçirmek

• Çözüm değerlendirme planlaması

• Sonuçların ve süreçlerin değerlendirilmesi

Şeklinde sayabiliriz.

Kolaylaştırma

Kolaylaştırma teknikleri, bir araya getirilmiş bir gruba karar vermelerini veya çözüm bulmalarını sağlamak için kılavuzluk veya liderlik etme üzerine kullanılan becerilerdir. 

Liderlik

Sonuç elde etmek için adım atma ve başkalarına yol gösterme yeteneğidir. Liderlik yetenekleri tecrübe sahibi olmak, insanlarla ilişkiler kurmak ve inisiyatif almak yoluyla kazanılır.

Toplantı yönetimi

Toplantıların verimli ve etkili bir şekilde yürütülebilmesi, projenin başlatılabilmesi, planlanabilmesi, yürütülebilmesi, başlatmada, planlamada, yürütmede, kontrolde ve hatta kapatılabilmesi için gerekli bilgileri toplarken faydalı olacaktır.

Müzakere

Müzakere, birden fazla kişi tarafından bir anlaşmaya veya karara varmak için kullanılan bir yaklaşımdır. 

Başarılı bir şekilde müzakere edebilmek, bir proje sırasında ortaya çıkan sorunları ve çatışmaları nasıl çözeceğiniz üzerinde büyük bir etkiye sahip olacaktır.

İlişki Ağı Kurma

İş konuları hakkında bilgilerini genişletmek için insanlar arasındaki etkileşim oluşturma sürecidir. Kuruluş içinde, endüstride veya farklı profesyonel ortamlarda gerçekleştirilebilir.

Gözlemleme / Konuşma

Bir durumun veya sürecin nasıl ilerlediğine dair ilk elden bilgi edinmek için bireyleri günlük görevlerini yerine getirirken izlemeyi ve karşılıklı konuşmak suretiyle bilgi almayı ve vermeyi içeren tekniklerdir.

Hizmetkar Liderlik

Çevik ve diğer projelerde kullanılan, dinleyerek, koçluk yaparak ve ekip üyelerinin gelişmelerine izin veren bir ortam sağlayarak ekibin kendini tanımlamasını, kendini keşfetmesini ve öz farkındalığını teşvik eden bir liderlik türüdür. 

Hizmetkar liderler ekibin çalışmasını kolaylaştırır, çalışma engellerini kaldırır, paydaşları süreçler konusunda eğitir ve ekibin başarısını kutlar.

Takım Oluşturma

Güçlü bir ekip oluşturmak zor olabilir, ancak sürekli destek ve işbirliği içinde çalışarak bir ekibin sorunlarını çözmek, kişiler arası sorunları ortadan kaldırmak, bilgi paylaşmak ve proje hedeflerini birleşik bir güç olarak ele almak için birlikte çalışılmasını sağlayabilirsiniz. 

Takım oluşturma proje hedeflerine ulaşmada çok güçlü bir araçtır.

Proje Paydaşları

Bir projenin paydaşları, adından da anlaşılacağı gibi, projede ve çıktılarında pay sahibidir. Proje Yöneticisinin paydaşları tanımlayabilmesi, paydaş katılımını planlayabilmesi, paydaşları yönetebilmesi ve paydaş katılımını izleyebilmesi gerekir.

Paydaş, bir proje, program veya portföyün bir kararından, faaliyetinden veya sonucundan etkilenebilecek, bunları etkileyebilecek veya etkilendiğini algılayabilecek bir kişi, grup veya kuruluştur. Paydaşlar proje çalışmasına aktif olarak dahil olabilir veya olmayabilir ve bir kararı, bir faaliyeti veya bir projenin sonucunu etkileyebilir veya bunlardan etkilenebilir.

Paydaşlar bir projede çeşitli roller ve sorumluluklar üstlenirler. Proje boyunca paydaşların etkisini ve katılımını yönetmek, bir projenin sonuçları ve başarısı üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

Paydaşların çatışan çıkarları, ihtiyaçları, öncelikleri ve görüşleri olabilir. Projenin sonuçları için birbiriyle çelişen vizyonları olabilir, bu nedenle bunları dikkatli bir şekilde yönetmek proje yöneticisinin rolünün önemli bir parçasıdır.

Proje yöneticileri, bir projenin iç ve dış paydaşlarını mümkün olduğunca erken belirlemeli, ihtiyaçlarının neler olduğunu öğrenmeli ve proje parametrelerinin ve başarı kriterlerinin belirlenmesine katılımlarını sağlamalıdır. Projenin başında bir fikir birliğine varmak zor olsa da, yalnızca bir kişinin ihtiyaçlarının karşılanmadığını veya yanlış anlaşıldığını sonradan öğrendiğinizde proje başarısızlığa sürüklenebilir veya değişiklik isteklerinden dolayı maliyetlerin kontrolsüz artmasına sebep olabilir.

Proje Ekibi Kompozisyonu

Proje ekibi kompozisyonu, organizasyonel kültüre, konuma ve kapsama göre değişebilir.

Kompozisyon, ekibin yapısını ve ekip üyelerinin ekipte nasıl bir araya getirildiğini veya birleştirildiğini ifade eder.

Örneğin, proje ekibi üyelerinin çoğunun proje üzerinde tam zamanlı çalışmak üzere atandığı özel bir ekip olabilirler veya normal işlerine ek olarak bir proje üzerinde çalışan yarı zamanlı ekip üyeleri olabilirler.

Çoğu zaman, kuruluşlar bu iki biçimin bir karışımına sahiptir.

Proje ekibi genellikle proje yöneticisi, proje yönetim ekibi ve diğer bireysel ekip üyelerinden oluşur. Bireysel ekip üyeleri proje çalışması gerçekleştirir ve projenin yönetim tarafında yer almayabilir.

Proje ekibi, belirli konularda bilgi sahibi olan veya proje çalışmasını yürütmek için benzersiz becerilere sahip farklı gruplardan kişilerden oluşur.