Ağustos ayı bulmacasını nihayet hazırlayabildim.
Bu ayki bulmacamızın içeriği Satın Alma yönetimi. Aşağıdaki linkten indirebilirsiniz.
Geçen ayki Risk Yönetimi bulmacasının çevapları da Risk Management (answer key) burada.
İyi eğlenceler…
31.12.2008 günü PMBOK‘ın dördüncü baskısı yayınlandı. PMI tarafından da Temmuz 2009’dan itibaren de PMP sertifika sınavının yeni kitaptan yapılacağı duyuruldu.
Ocak ile Haziran ayları içinde PMP sertifikası eğitimlerimize yoğun bir talep aldık ve kurumumuzdan eğitim alanların 52 tanesi PMP sertifikası aldı. Sınava girenlerden sınavı geçenlerin oranı (başarı oranımız) %92 olarak gerçekleşti. Geçemeyenler ise eğitimden sonra yeterince hazırlanamadığını ifade etti.
Bugün itibariyle Türkiye’de PMP sertifika sahibi 642 kişi olarak görülmekte…
Temmuz ve Ağustos aylarında ise ben ve eğitimenlerimizden Can İzgi Bey, yeni PMBOK’a göre PMP sınavı hazırlıklarımızı tamamlamış bulunmaktayız. Yaklaşık 1 aylık bir çalışmayla bütün konu içerkikleri, sunumlar ve sorular elden geçirildi ve 28-29-30 Ağustos 2009’da yapacağımız eğitim için tüm hazırlıklar tamamlandı.
Bu tarihler de şimdiden 18 kişilik bir katılımcı ön kaydı alındı ve 2 paralel sınıf şeklinde eğitimleri gerçekleştireceğiz.
PMP sertifikasına olan talebin önümüzdeki dönemde daha da artacak olması Proje Yönetimi’ne profesyonel bakışın ülkemizde daha da gelişmekte olduğunu göstermektedir. Bu sayede ülkemizdeki projelerin daha başarılı yönetilmesinin mümkün olacağını umut ediyoruz.
Proje planında aktivite listesi çıkarıldıktan ve kaynaklar tahminlendikten sonra aktivitelerin süreleri tahminlenmelidir.
PMBOK, Aktivite Tahminlemeyi şöyle tanımlar; “Her aktiviteye tamamlamak için atanan kaynağa göre gerekli olan yaklaşık sürenin tahminlenme sürecidir”
Neye İhtiyacımız Var?
Aktivite Tanımlama neticesinden ortaya çıkan Aktivite Listesi bu süreç için bir girdi niteliğindedir. Diğer bir yandan aktivitelerin kendilerine özel durumları (bazı aktiviteler vardır, mesai dışında yapılması gerekir, bazıları özel insan veya makina kaynağı gerektirir, vb.) bilgisi de gerekli olacaktır.
Aktiviteleri yapabilecek kaynakların bilgisi de elimizin altında olmalıdır. Bu bilgi Aktivite Kaynaklarını Tahminleme çalışmasından gelecektir.
Nasıl Yapılır?
PMBOK’a göre Aktivite Süre Tahminleme için aşağıdaki yöntemler önerilebilir.
Uzmanlara sorma seçeneği, günlük hayatta zaten hepimizin uyguladığı bir teknik. Özellikle işi yapacak olan kişiye işin süresi sorulur. PMBOK’a göre en iyi süre tahminini, o işi yapan kişinin vereceği yönündedir.
Yukarıdan aşağıya tahminleme; geçmişteki deneyimlere dayanarak, geçmiş projelerin aşamalarının sürelerinin yeni projede de benzer şekilde olacağını varsayar ve ona göre bir tahminleme yaparsınız. Bir çeşit kıyaslama yöntemi de diyebiliriz.
Parametrik Tahminleme diye anılan bir teknik daha vardır. Bu bildiğimiz oran – orantı yöntemidir… 1 m kare duvarı bir usta 30 dakikada örerse, 500 m kare duvarı kaç dakika da örer? Şeklinde bir soru cümlesi ile açıklayabilirim.
Üç Nokta Tahmini ise olabildikçe çok kişiye sorun ve tek bir durumu değil, iyimser, yaklaşık ve kötümser durumları sorgulayın diyen önemli bir tekniktir. Daha sonra da istatistikten yararlanıp, tek bir ortalama değer ve hatta standart sapma bulmanızı sağlayan bir tekniktir. Bu yöntemi bir başka yazımda uzun uzadıya anlatacağım.
Ortaya Ne Çıkar?
Yukarıdaki çalışmaların neticesinde tabi ki her bir aktivitenin süreleri ortaya çıkacaktır. Artık her bir aktivitenin o işe atanan kaynak tanımları ve atanan kaynağa göre süre tahminleri tanımlanmıştır.
Artık bu bilgiler, Zaman Diyagramı (Gantt Chart) oluşturmak için yeterlidir.
Bundan sonra düzenli olarak her ay PMBOK 2008’den derleyeceğim terimleri bir bulmaca haline getirip, blog sayfama eklemeyi planlıyorum.
Bu ayın konusu Risk Yönetimi.
Sorular ve doğal olarak cevaplar İnglizce’dir. Aşağıdaki pdf dosyasını indirin. Print edip, çözün.
Cevapları: Gelecek ay (Hangi gün olur bilemiyorum.)
26.06.2009 itibariyle Türk Telekom (Ankara) bünyesinde Proje Yönetimi eğitimlerine başladım. Eğitimin ardından, Proje Yönetimi’nin kuurm içinde gelişmesine önderlik eden Program ve Proje Yönetimi Direktörlüğü Başkanı Kamil Yılmaz Bey’in de odasında kısa bir toplantı gerçekleştirdik. Bu toplantı esnasında PMBOK 2008’in Türkçe olarak basılmış halini görme imkanı buldum. Türk Telekom, ülkemizde Proje Yönetimi bilncinin yaygınlaşması amacıyla önemli adımlar atıyor.Hem kendi içinde hem de çevresinde değişiklik süreçlerini başlatıyor ve takip de ediyor.
Kamil Bey, ayrıca, pek çok kişinin merak ettiği PMP Sınavının Türkçe olması konusunda ise somut olarak atılan adımlardan bahsetti. Son durum itibariyle, 2010 yılından itibaren PMP’lik sınavının Türkçe yapılabileceğine dair PMI’dan resmi onayın geldiğini öğrendim. Bununla birlikte, sorular PMI tarafından hazırlanacak fakat referans alınacak doküman, Telekom tarafından yayınlanacak PMBOK olacak.
Son bir bilgi daha, henüz tasarı aşamasında olduğunu tahmin ettiğim kaynağını veremeyeceğim bir haber. Kamuda Proje Yönetimi üzerine yeni bir kanun çıkıyor. Çıkacak kanuna göre belirli bedelin üzerindeki projelerin yönetilmesinden sorumlu olacak kamu personelinin ve tedarikçi firmadaki Proje Yöneticisi’nin PMP veya PRINCE 2 sertifikasına sahip olma zorunluluğu geliyor. Baştan da belirttiğim gibi kesin değil, sadece bir duyum.
Bu gün kendimi gazeteci gibi hissettim. Demek ki hergün Ankara’da olsam neler yazacağım. 🙂
Bu süreçte her bir aktivitenin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli olan insan, makina, malzeme kaynaklarının tahmin edilmesi işlemi gerçekleştirilir.
Bir projenin en başında birey olarak özellikle insan kaynağı belirlenemeyebilir. Bu yüzden özellikle insan kaynakları açısından hangi aktivitede hangi beceride insanlar gerektiği düşünülerek, plan yapılır, daha sonra ilgili departman yöneticilerinden gelen kaynak tahsisiyle birlikte bireyler netleşecektir.
Neye İhtiyaç Duyarız?
Aktivite listesi ve potansiyel kaynakların yoğunlukları (başka projelerde görevli olup, olmadıkları) bu süreç için en önemli girdilerdir.
Bunun yanısıra şirket içinde önceden tanımlı olan rol ve sorumluluklar hangi aktiviteyi kimin yapacağı yönünde işimizi kolaylaştırır. Örneğin, satın alma faaliyetleri, doğal olarak, Satın Alma Departmanı tarafından yapılacaktır.
Aktivite Kaynaklarını Tahminleme Nasıl Yapılır?
İlgili Departmanların Yöneticilerinin veya çekirdek ekibimizde bulunan departman temsilcilerinin desteğiyle hangi faaliyetin kimler tarafından yapılacağı tahmin edilmelidir.
Sektöre ait basılı dokümanlar bazı faaliyetler için ne kadar kaynak gerektiğine dair bilgileri içerebilir. Örneğin bir makinanın üretim kapasitesi, üretici firma tarafından standart olarak yayınlanmıştır.
Akitiviteleri daha detaylandırarak, yapılan tahminler daha gerçekçi olacaktır. Bu çerçevede detay seviyesini açmak bir teknik olarak, düşünülmelidir.
Son olarak, Proje Yönetimi yazılımları da geçmişteki projelere dair veriler tutacağından gelecekteki projelerin kaynak tahimnlemesinde yardımcı olacaktır.
Ortaya Ne Çıkar?
Aktivitelerin Kaynak İhtiyacı: Yukarıdaki yöntemleri kullanarak, her bir aktivitenin ihtiyacı olan kaynak gereksinimi ortaya çıkacaktır.
Kaynak Ayrışım Yapısı: Proje içinde kullanacağımız kaynaklara dair bir kategorize etme işlemi ile ihtiyacımız olan kaynakları sınıflandırmak mümkündür. Böylece bu projede, iş gücü, makina, malzeme, tedarikçi şeklinde kategoriler oluşturup, kaynakları bu kategoriler altında toplamak genel bakışı kolaylaştıracaktır.
Önceki yazılarımı takip edenler bilirler; “Proje Yöneticisi, proje için ayırdığı zamanının %60-90’ını iletişim, koordinasyon ile geçirmelidir”, şeklinde ifadelere yer vermiştim.
Bu duurmda Proje Yöneticisi işi yapandan ziyade yaptıran rolünü üstlenmeli ve proje yapmak yerine, yönetme fonksiyonunu yerine geitrmelidir.
Bu noktada “iyi de Proje Yöneticisi nasıl iş yaptırabilir?” gibi bir soru akla geliyor. İşte bu yazımda Proje Yöneticisinin iş yaptırabilmesi için kullanabileceği güçlerden bahsedeceğim. (Bu güçler Heroes dizisindeki güçler gibi değil ama yine de işe yarayabilir.)
Uzmanlık Gücü: Eğer bir kişinin konusunda uzman olduğunu görürseniz o kişiye saygı duyarsınız. Proje Yöneticisi de gerçekten konusunda uzman veya tecrübeliyse proje takımı daha kolay ikna edebilir. Bir proje ekibi kurulduğunda, ekip üyeleri öncelikle Proje Yöneticisinde bu özelliği ararlar. Kendilerine liderlik yapabilecek bir Proje Yöneticisi varsa projenin başarısına olan inanç da artar.
Yasal Güç: Proje Yöneticisi şirket içindeki organizasyon yapısında üst kademelerde yer alıyorsa bu Proje Yöneticisinin yasal gücü olduğu anlamına gelir. Emir-komuta zincirinde yukarıda yer almak proje faaliyetlerinin sorgusuz, sualsiz yapılmasını kolaylaştırır.
Ödüllendirme Gücü: Proje Yöneticisi, takım elemanlarına projenin başarısı karşısında bir ödül vaat ediyorsa, bu durumda da Ödüllendirme Gücünü kullandığını söyleyebiliriz. Proje Yöneticisi özellikle motivasyonu yüksek tutabilmek amacıyla bu gücü kullanır fakat bu gücü kullanabilmesi için Üst Yönetimin desteği gerekmektedir. Bu gücü kullanarak bitirilen projelerde takım üyelerine vaadedilen ödül mutlaka takdim edilmelidir aksi takdirde Proje Yöneticisi ve hatta kurum içinde güven bunalımı yaşanır.
Korkutma Gücü: Takım elemanlarını ceza ile korkutarak da proje işleri yaptırılabilir. Korkutma Gücü, proje takımında stresi yükselten ve motivasyonu düşüren bir faktördür.
Referans Gücü: Yasal Güce benzer bir durum mevcuttur. Proje Yöneticisi eğer üst düzey bir yöneticinin desteği ile projedeki işleri yaptırmaya çalışıyorsa Referans Gücünü kullandığı anlamına gelir. Şirketlerde stratejik açıdan önemli projelere kurum içinde baskısı hissedilen (sesi yüksek çıkan) Genel Müdür Yardımcıları, sponsor olarak atanır. Bu Genel Müdür Yardımcısının desteğini alan Proje Yöneticisi kimi zamanda Departman Müdürlerinden bile yüksek yetkilere sahip olur. Bu gücü kullananlar, projenin bir başının ve bir sonunun olduğunu unutmamaları gerekir.
FROM: Nurettin Selsil
DATE: Thu, 8 May 2009
SUBJECT: Denetim hakkinda soru…
Merhaba,
Gectigimiz hafta PMP sinavina basvurdum ve maalesef denetime
(audit) takildim. Aranizda bu asamaya takilip da tamamlayanlar varsa, fikir alisverisnde bulunmak isterim.
Mesela yaptigim her proje icin beyan ettigim yoneticiden islak imzali bir form istiyorlar. Bu formun zarfa konmasi ve muhurlenmesi gerekiyormus. Muhurden kasit nedir? Herhalde mumla kapatilip kabartma muhur basilmasi olmasa gerek. 🙂
——-o——–
FROM: Salih Öztop
DATE: Thu, 7 May 2009
SUBJECT: Re: Denetim hakkinda soru…
Merhaba
Taze denetimden gecmis biri olarak cevaplarimi listeliyorum. Oncelikle yaptigin strese degmeyecek panige gerek yok. Evraklari Belcikaya gonderdigimin ertesi gunu auditi gectim.
Sirketin antetli zarfi da olabilir ama normal bir zarfa evrakalri ilgili yonetici koyacak ve zarfin kapatilmis olan kismina tam bu yapiskanin oldugu yer sirketin adinin yazili oldugu KASE ile muhurleyecek. Sirketin adi yazar bu kasede. Ayni kasenin oldugu yere imza da atmasini tavsiye ederim. Amac kapatildiktan sonra acilmadigini garanti etmek.
Imza zarflarin arkasina degil, acilmadigini gostermek icin muhrun/kasenin uzerine yapilmali.
Kolay gelsin
————-o————-
FROM: Yasin Durgut
DATE: Thu, 8 May 2009
SUBJECT: Re: Denetim hakkinda soru…
Selamlar,
ben de denetlemeden geçmiş bir kişi olarak Salih Bey’in yazdıklarını teyit edebilirim. Online başvuru sırasında ne beyan etmişseniz bunu yazılı olarak da beyan etmeniz bekleniyor. Bu beyanı da pojede çalıştığınız amirinizden bekliyorlar. Yaptığınız işlei beyan eder formları ve gerektiğinde temas kurulacak iletişim bilgileri kısımlarını doldurup bir zarfa koyup, zarfın kapatıldıktan sonra, zarfın ön yüzündeki kapak kısmı kaşelenmeli ve ıslak imzalanmalı. Böylece amirin beyanını PMP adayı görmeden yani zarf açılmadan doğrudan ilgili PMI merkeze ulaştırılması gerekli. Ben hatırladığım kadarıyla Amerika’ya kargoyla göndermiştim ama PMI’in diğer kontak merkezleri mevcut. Yaklaşık 5 gün içinde denetlemeden geçtiğimi ve prometrik’ten sınav zamanını belirleyebileceğimi bildirir mail aldım,
kolay gelsin,
yasin durgut
—————o—————–
FROM: Emrah Ulaşer
DATE: Thu, 8 May 2009
SUBJECT: Re: Denetim hakkinda soru…
Merhaba ,
Ben audit e düştüğümde yaptığım aşağıdakilerdi.Gönderdikten 1 hafta sonra cevabı alabildim.
*Dökümanları yazıldığı şekilde doldurun , ve ilgili kişilere imzalatın.
*Her belirttiğiniz proje için hazırladığınız dökümanları ayrı zarflara koyun.
*Her bir zarfı kapatıp zarfın tam kapandığı kısma , iki tarafada taşacak şekilde ilgili yöneticinize imzalatın.
*Eğitim aldığınız yerden aldığınız sertifikaların ing. lerini isteyin.
iyi çalışmalar….
Emrah
————–o————–
Ön Bilgi:
PMI Üyelik Ücreti: $119
İlk Giriş Ücreti: $10
Öğrenciler için: $40
PMP Sınav Başvuru Ücreti:
Üyeler için: $405
Üye Olmayanlar için: $555
Başvuru Adımları
1- http://www.pmi.org/GetInvolved/Pages/The-Benefits-and-Types-of-Membership.aspx sayfasına girilir.
2- Aşağıdaki seçeneklerden sizin için uygun olanı seçiniz ve sonunda aidatı ödeyerek, PMI’a üye olunuz.
* Individual
* Student
* Retiree
* Renewal
3- Üyelikten sonra PMP başvurusu için aşağıdaki adımdan devam ediniz.
4- https://www.pmi.org/authentication/default.aspx?r=www.pmi.org/certapp/default.aspx&s=true sayfasına girerek, kullanıcı kod ve şifrenizi yazınız.
5- Bundan sonraki yönergeleri doldurarak proje deneyimlerinizi ve aldığınız eğitimle ilgili bilgileri formlara girin.
6- En sonunda PMP’lik ücretini ödeyin.
7- Başvurunuzun ardından bir onay e-maili alacaksınız.Gelen e-mail sizi yeni bir web sitesine girmeye yönlendirecek. Fakat bu yeni web sitesine girmek için başvurudan sonra 15 gün geçmesi gerekmektedir.
8- 15 gün sonra yeni web sitesine girerek, sınav yeri (İstanbul, Ankara veya İzmir) ve zamanı (İstanbul için Salı, Perşembe; Ankara ve İzmir için haftaiçi herhangi bir gün) alabilirsiniz.
9- Başvurduğunuz gün, sınav yerine giderek, elinizdeki onay numarası ve kimliğinizi göstererek, sınavı olunur..
10- Başarılar.
Kapsam yönetiminde karar verilen teslimatlara ulaşabilmek için yapılacak faaliyetlerin belirlenmesidir.
PMI’a göre İş Kırılım Yapısında proje aşamaları ve nihai noktadaki teslimatlar (ara ürünler) düşünülür, aktivite tanımlama da ise fiilen yapılacak işler tek tek ortaya çıkarılır. Her ne kadar PMBOK’larda bu konular ayrı ayrı yer almış olsa da gerçek hayatta bu süreçler çok da birbirinden kopuk yaşanmaz. Söylemek istediğim; bir ekip, proje aşamalarını, aşamaların sonundaki hedeflerini belirlerken aktiviteleri de bir yandan düşünür ve bir dokümanda (Word, Excel, Project) toplar.
Neye İhtiyacımız Var?
Bu noktada aktiviteleri tanımlayan ekibin dikkate alması gereken en önemli şey, proje taraflarınca ortak olarak kabul edilen kapsam çerçevesinde aktivitelerin belirlenmesidir. Bu yüzden İş Kırılım Yapısına ihtiyaç duyarlar.
Nasıl Yapılır?
Ayrıştırma tekniği: Aktivitelerin netleştirilmesi için kullanılması gereken bir tekniktir. Ayrıştırmada amaç aktiviteleri daha kolay yönetilebilir seviyeye getirecek ölçüde küçük parçalara bölmek ve idareyi kolaylaştırmaktır.
Bunun yanısıra detay faaliyetleri çıkarmak yinelenen bir işlemdir. Şöyle ki; projenin ilk safhalarında belirli aşamaları tamamlamadan sonraki dönemlerin detaylarını oluşturmak kolay değildir. Ara hedeflere ulaştıkça sonraki süreçleri görmek ve detayları zaman içinde ortaya çıkarmak kaçınılmaz bir süreçtir. Bu tarz yaklaşıma “Yaklaşan Dalga Planlama (Rolling Wave Planning)” adı verilmektedir.
Ortaya Ne Çıkar?
Yukarıdaki tekniklerin uygulanması ile projenin fiilen yapılacak aktiviteleri ortaya çıkarılmış olacaktır.
PMBOK, kilometretaşı listesinin de aktivite tanımlama neticesinde ortaya çıkacağını ifade eder. Kilometretaşları, sıfır süreli aktiviteler olup, projenin kolay takip edilmesi amacıyla planlanmalıdır. Özellikle, onay alma, sunum yapma, kabul/red etme noktaları gibi bütün proje içinde süresinin kısa olacağının düşünüldüğü ve sonraki aktiviteler için de değerlendirmelerin yapılacağı noktalardır.
PMI’ın meşhur eğrileri vardır. Mesela; Belirsizlik miktarının zamanla değişimini gösteren bir eğri, PMBOK’ta projenin başında yüksek, zamanla azalan şekilde ifade edilmiştir. (azalarak, azalan)
Müşterinin bir değişiklik isteğini, projenin başında bildirmesiyle yaratacağı ekstra maliyeti göstermek istesek, bu sefer de artarak, artan bir eğriyle karşılaşırız. Proje taraflarının projeye müdahale gücü de bir projenin başında fazladır, ara ürünler çıkmaya başladıkça müdahale güçlerini kaybederler. Bu da PMBOK’ta azalan bir eğriyle anlatılmaktadır. Benzer şekilde bir projenin zamanla başarıya ulaşma olasılığı artar ve bu da PMBOK’ta ifade edilir.
Peki, PMBOK’ta yer almayan eğrilerden bazılarını da ben size sınav sorusu olarak sorsam, bakalım ne cevaplar gelir? Oldukça basit 5 adet sınav sorusu… (PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen)
1- Bir projede, Proje ekibinin motivasyon eğrisni çiziniz.
2- Bir projede ekip üyeleri arasındaki Çatışma miktarının zamana göre dağılımını bir grafikle açıklayınız.
3- Projelerde toplam stres düzeyini zamana göre grafiklendiriniz.
4- Projelerde Motivasyon-Çatışma, Motivasyon-Stres, Stres-Çatışma eğrilerini ayrı ayrı çiziniz.
5- Plansızlığın, programsızlığın, iletişim hatalarının, proje yönetimine önem vermemenin, bir projenin başarısı üzerindeki etkisini grafiklerle irdeleyiniz. Sonuçları yanınızdakilerle sınav kopyası olarak paylaşınız.
Tekrar ediyorum: Bunlar PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen
Bugünkü yazımda PMI’ın en fazla önem verdiği konuya odaklanmak istiyorum. Bütün PMBOK versiyonlarında WBS’in her zaman ayrı bir yeri vardı ve hatta PMP sınavına hazırlananlara “eğer şıklarda WBS’i görüyorsanız o şıkkı işaretleyin, ” denirdi.
Bu kadar önem verilen WBS (Work Breakdown Structure – İş Kırılım Yapısı) PMBOK’ta Kapsam Yönetimi Bilgi Alanında ve Planlama süreç grubu içinde yer almaktadır. Tanım olarak da; Projeyi daha kolay yönetmek amacıyla projeyi teslimat odaklı düşünerek, bölümlendirme (ayrıştırma) işlemi olarak bilinir.
• Projenin bütün kapsamı oluşturulur ve özetlenir.
• İş ayrışım yapısı oluşturma sürecinde projenin teslimatları (deliverables) oluşturulur.
• WBS’te olmayan iş, proje kapsamı dışında sayılır.
• Projenin kapsamının netleşmesini sağlar.
WBS;
• Tarihler içeren bir “Proje takvimi” veya “Proje planı” değildir.
• İşler arasındaki bağımlılıkları (dependency) asla göstermez.
Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)
Proje Tanımlama Dökümanı ve Gereksinim Dökümanı projenin ana aşamalarının belirlenmesi için elde tutulmalıdır. Böylece ayrıştırma işleminde hem projenin yönetimsel politikası hem de ortaya çıkacak ürünün yapısına bağlı olarak o projede ne detayda bir ayrışım gerçekleştirileceğine karar verilir.
Nasıl Yapılır? (Teknikler)
Tek yöntem ayrıştırma çalışmasıdır. Ayrıştırma çalışması ise yukarıdan aşağıya düşünülerek, proje öncelikle hangi aşamalardan geçeceğine karar verirlir. Daha sonra her bir aşama daha küçük iş paketlerine bölümlendirilir. PMI’a göre iş paketleri bir aktivite yerine geçmez, İş Paketleri, aktivite gruplarıdır. Aktivitelerin tanımlanması ise ileriki yazılarımda yer vereceğim bir konu olacaktır.
Önemli olan nokta; ayrıştırmada iş paketlerinin belirli, elle tututlur, gözle görülür ara çıktılara ulaşmasıdır. Böylece projenin ara hedeflerini konulmuş olur ve aşamaların başarıyla tamamlanıp, tamamlanmadığı kolayca ve objektif olarak değerlendirme imkanı doğar.
Ne Çıkar? (Çıktılar)
Proje aşamalandırılmış ve her aşamanın neticesinde hangi ara ürüne (rapor, ara mamül, onay, laboratuvar sonucu vs.) ulaşılacağı net olarak belirlenmiştir. Proje tarafları hangi aşamanın hangi sonuca ulaştığında başarılı olarak değerlendirileceğini biliyorlardır.
WBS oluşturma esnasında Proje Tanımlama Dokümanı (Kapsam Tanımlama) tekrar revize edilebilir. Bu revize işlemiyle birlikte Proje Kapsamı artık netleşmiş olur (Scope Baseline) ve bundan sonraki tüm detaylı planlama çalışmaları, proje taraflarının mutabık kaldıkları bu Proje Kapsamı referans alınarak, yapılacaktır.
Projenin veya ürünün detaylı tanımını geliştirme sürecine Kapsam Belirleme denmektedir. Bu süreç PMBOK’ın Kapsam Yönetimi Bilgi Alanında ve Planlama Süreç Grubunda yer almaktadır.
Proje başarısı için kısıt ve varsayımların belirlendiği projenin ana aşamalarının ve kilometre taşlarının yer aldığı bir döküman üzerinde proje tarafları mutabakat sağlamalıdır. Kapsam Belirleme proje planlama sürecinde kısıt veya varsayımların değişmesiyle tekrar gözden geçirilmek ve revize edilmek durumunuda kalabilir.
Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)
Proje Başlatma Belgesi ve Gereksinim Dökümanı, Kapsam Belirlemek için gerekli olan ön koşul dokümanlardır. Projenin hem kabul edilmiş olması hem de proje paydaşlarıyla müzakereler yapılarak, genel olarak ihtiyaçların toplanmış olması gerekmektedir.
Nasıl Yapılır? (Teknikler)
Ürün Analizi yapılarak proje taraflarını ihtiyaç duydukları ürünün fonksiyonlarını belirleme işlemi gerçekleştirilebilir ayrıca teknik bilgi birikimi fazla olan uzman kişilerin yardımıyla alternatif ürün seçenekleri oluşturulur.
Ne Çıkar? (Çıktılar)
Daha teknik gözle bakan kişilerin katılımıyla projenin amacı, proje teslimatları, kabul kriterleri, çerçevesi, kısıtları, varsayımları ortaya çıkarılmış olur. Bu ifadelerin yazılı olduğu belge Proje Tanımlama Dokümanı olarak bilinir. .
Bir şirkette fonksiyonel yapılanmanın yanısıra projelerin yönetilmesi için de ayrı bir takım oluşturma işlemi gerçekleştiriliyorsa, bu durumda şirkette Matris Organizasyonun varlığından söz edilebilir.
PMI’a göre Matris Organizasyonlar üçe ayrılır.
Zayıf Matris Organizasyonlarda proje koordinasyonu, departman yöneticilerinden alınmış ve takım üyelerine bırakılmıştır. Bu tarz bir organizasyonda Proje Yönetimi çok etkin değildir. Proje takımını oluşturan kişilerden hiçbirisi Proje Yöneticisi ünvanını taşımaz. Proje Asistanı veya Proje Koordinatörü vasıflarıyla projenin gidişatı konusunda üst yönetimi bilgilendiren bir kişi mevcuttur.
Dengeli Matris Organizasyonda ise Proje Takımına, Proje Yöneticisi liderlik eder. Böylece projenin başarısından sorumlu ve ekibi yönlendirme yetkisine sahip bir kişi tanımlanmıştır. Proje Yönetimi’nin önem kazandığı ve Proje Yönetimi kültürünün oluştuğu şirketlerde etkili bir yönetim tarzıdır.
Güçlü Matris Organizasyonda ise Proje Yöneticileri’nin temel görevi proje yönetmektir. Proje Yöneticileri, Proje Ofisi’ne bağlı olup, Proje Ofisi’nin de bir departman yöneticisi bulunmaktadır. Böylece proje yöneticilerinin diğer birimlerle çalışması esnasında yaşanan kaynak kısıtı sorunu bu şekilde azaltılır. Özellikle projelerin şirket için hayati önem taşıdığı şirketlerde etkin olarak kullanılır.
Bir ürünün çok fazla değişikliğe uğramadan üretildiği ortamlarda etkin olarak kullanılan organizasyon yapısıdır. Şirketin operasyonel işlerini yerine getirecek departmanlar tanımlanmıştır. Departmanların yetki ve sorumlulukları belirlidir. Personel, o departmanın ihtiyaç duyduğu uzmanlığa sahip kişilerden oluşur.
Bu organizasyon tipinde kurum genelinde yapılan projelerin idaresi ve kontrolü proje yöneticilerindedir.
Fonksiyonel organizasyonlarda emir-komuta zinciri belirgindir, kişiler bir uzmanlık alanında gelişme gösterirler, sorumluluk ve yetki alanlarında çok fazla çatışma olmaz.
Buna karşılık departman yöneticileri hem idari işleri hem de projeleri yönetmeleri gerektiği için iş yükleri artar. Projeler, departman işlerinin ardına atıldığından sürekli ötelenir. Projeleri üstlenen birey veya birim açıkça tanımlanmadığından projeler sürüncemede kalır ve etkin ilerleme kaydedilemez.
Gökrem Tekir Blog Sayfası 