pmbok 8 – Gökrem Tekir Blog Sayfası

Proje yönetimi çoğu zaman yalnızca planlar, takvimler ve yapılacaklar listesiyle özdeşleştirilir. Oysa PMBOK® Guide 8. Baskı, proje yönetimini çok daha geniş bir çerçevede ele alır: organizasyonel stratejiyle bağlantılı, değer üreten ve değişimi yöneten bir disiplin olarak.

Bu yazıda, PMBOK® 8’in 1.3 – Foundational Elements of Project Management bölümünü temel alarak, projelerin organizasyonlar için neden vazgeçilmez olduğunu adım adım ele alıyoruz.

Projeyi Proje Yapan Nedir?

PMBOK® 8’e göre bir çalışmanın “proje” sayılabilmesi için üç temel özelliği taşıması gerekir.

1. Geçicilik

Projeler geçicidir. Belirli bir başlangıç noktası vardır ve belirli bir anda sona erer. Hedefler gerçekleştirildiğinde, stratejik ihtiyaç ortadan kalktığında ya da devam etmek artık anlamlı olmadığında proje tamamlanır veya sonlandırılır. Bu geçicilik, projeyi operasyonlardan ayıran en önemli unsurlardan biridir.

2. Benzersizlik

Her proje benzersizdir. Aynı teknoloji, aynı ekip ya da benzer hedefler olsa bile; paydaşlar, çevresel koşullar, organizasyon kültürü veya kısıtlar projeyi farklılaştırır. Bu nedenle “önceki projede böyle yapmıştık” yaklaşımı tek başına yeterli değildir. Her proje, kendi bağlamına özgü bir yönetim anlayışı gerektirir.

3. Değişim ve Değer Yaratma

Projeler, organizasyonu mevcut durumdan (current state) alıp gelecekteki duruma (future state) taşır. Başarılı bir proje yalnızca bir çıktı üretmez; organizasyon için tanımlanmış, ölçülebilir ve anlamlı bir değer yaratır. Bu değer bazen finansal kazanç, bazen risk azaltma, bazen de stratejik konumlanma olabilir.

Kurumsal Yönetişim ile Proje Yönetişimi Arasındaki Köprü

Projeler rastgele başlatılmaz ve kontrolsüz şekilde ilerlemez. Bu noktada yönetişim (governance) kavramı devreye girer.

Kurumsal yönetişim, organizasyonun en üst seviyesinde; yasalar, etik ilkeler, sektör standartları ve stratejik hedefler doğrultusunda çerçeveyi belirler. Proje yönetişimi ise bu büyük çerçeveyi projeye indirger.

Roller, sorumluluklar, karar alma mekanizmaları ve raporlama yapıları bu sayede netleşir.

Örneğin bir yönlendirme komitesi (steering committee), projenin yalnızca zaman ve bütçesini değil; organizasyonun stratejik hedefleriyle uyumunu da gözetir. Böylece proje, izole bir faaliyet olmaktan çıkar ve kurumsal amaçların bir parçası haline gelir.

Projeler Neden Başlatılır?

Bir organizasyon “sadece iyi fikir olduğu için” proje başlatmaz. PMBOK® 8’e göre projeler genellikle dört ana nedene dayanır:

Yasal veya düzenleyici gereklilikler
Paydaş ihtiyaç ve beklentileri
İş veya teknoloji stratejisindeki değişimler
Mevcut ürün ve hizmetleri yaratma, iyileştirme ya da onarma ihtiyacı

Bu sebeplerin ortak noktası şudur: Hepsi organizasyonun sürdürülebilirliğini ve değer üretme kapasitesini doğrudan etkiler.

Operasyonlar ve Projeler: Karıştırılan İki Kavram

Operasyonlar ve projeler sıkça birbirine karıştırılır, ancak amaçları farklıdır.

Operasyon yönetimi, ürün ve hizmetlerin sürekli, tekrarlayan ve verimli şekilde sunulmasını hedefler.
Projeler ise operasyonel sistemi değiştiren, geliştiren veya dönüştüren geçici girişimlerdir.

Yeni bir ürünün geliştirilmesi, bir sürecin iyileştirilmesi veya bir sistemin devreye alınması sırasında projeler ve operasyonlar kesişir. Bu noktada özellikle bilgi, kaynak ve teslimatların projeden operasyona doğru aktarılması kritik önem taşır.

Bu aktarım başarısız olursa, proje kısa vadede “başarılı” görünse bile uzun vadede organizasyon için değer üretemez.

Portföy, Program ve Proje: Büyük Resmi Görmek

Projeler tek başına var olmaz; daha büyük bir yapının parçalarıdır.

Portföyler, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmak için seçilen ve önceliklendirilen tüm projeler ve programlar bütünüdür.
Programlar, tek tek yönetildiğinde elde edilemeyecek faydaları sağlamak için birbiriyle ilişkili projelerin koordineli yönetimidir.
Projeler ise bu yapının en temel, değer üreten yapı taşlarıdır.

Portföy yönetimi doğru projeleri seçer ve kaynakları optimize eder. Program yönetimi sinerji yaratır. Proje yönetimi ise somut çıktıyı ve değeri teslim eder.

Başarıyı Nasıl Tanımlarız?

PMBOK® 8’in en önemli bakış açılarından biri, başarı tanımını yeniden çerçevelemesidir.

Bir proje yalnızca zamanında ve bütçe içinde tamamlandığı için başarılı sayılmaz.

Gerçek başarı;

yaratılan değerin anlamlı olması,
kalitenin sürdürülebilir olması,
paydaşların beklentilerinin karşılanması ve projenin harcanan çabaya değip değmediği ile ölçülür.

Sonuç: Proje Yönetimi Bir Strateji Aracıdır

PMBOK® Guide 8 – Bölüm 1.3 bize çok net bir mesaj verir:

Proje yönetimi yalnızca teknik bir uzmanlık alanı değil, organizasyonel bir strateji aracıdır.

Bu temeller doğru anlaşıldığında projeler; sadece görevleri tamamlayan yapılar olmaktan çıkar, organizasyonu geleceğe taşıyan gerçek değişim araçlarına dönüşür.

Proje yönetimi yolculuğunda sağlam temeller atmak istiyorsanız, 1.3 bölümü bir kez değil, tekrar tekrar okumaya değer.

PMBOK® 8 Neden Bir “Standart” Olarak Yazıldı?

PMBOK® 8 – Anahtar Kelimeler ve Kavramlar?

Key Terms and Concepts – Gökrem Tekir’in yorumuyla…

Bir proje yönetimi standardının ilk sayfalarında tanımlar yer alıyorsa, bu tesadüf değildir. PMBOK 8’in “Key Terms and Concepts” bölümü, kitabın geri kalanında ne anlatılacağını değil, nasıl anlaşılması gerektiğini belirler. PMI® burada çok net bir mesaj verir: Aynı kelimeleri kullanıyor olabiliriz, ama aynı şeyleri kastediyor muyuz?

PMBOK® Guide 8. baskı ile birlikte PMI®, proje yönetiminde yaşanan en büyük problemlerden birine doğrudan temas ediyor: Kavram karmaşası. Aynı organizasyon içinde bile “proje”, “başarı”, “değer”, “risk” veya “paydaş” gibi temel kavramların farklı kişiler tarafından farklı şekillerde yorumlandığını görüyoruz. Bu durum, projelerin daha en başında ortak bir anlayış zemini oluşmasını engelliyor.

PMBOK 8’in tanımlarla başlamasının temel sebebi tam olarak bu noktada ortaya çıkıyor. PMI®, proje yönetimini süreçler üzerinden anlatmadan önce, kullanılan dili sabitlemek istiyor. Çünkü dil sabit değilse, süreçlerin nasıl uygulandığının da bir anlamı kalmıyor.

Ben bu bölümü şöyle okuyorum: PMBOK 8, proje yöneticilerine “önce aynı dili konuşalım” diyor. Bu, teorik bir akademik hassasiyet değil; sahada yaşanan çok somut bir problemin sonucu. Proje ekipleri çoğu zaman aynı toplantıda bulunur, aynı raporu okur, hatta aynı hedeflere çalışır. Ama kavramları farklı anladıkları için birbirlerinden tamamen farklı beklentiler geliştirirler.

Örneğin “proje başarısı” kavramını ele alalım. Klasik yaklaşımda başarı, çoğunlukla zamanında teslim, bütçeye uyum ve kapsamın tamamlanmasıyla tanımlanır. Ancak PMBOK 8, bu tanımın artık yetersiz olduğunu açıkça ortaya koyar. Başarı, sadece çıktıların teslim edilmesi değil, bu çıktılarla yaratılan değerin değerlendirilmesidir. Eğer ekip bu kavram üzerinde baştan uzlaşmamışsa, proje ilerledikçe kaçınılmaz olarak hayal kırıklıkları ortaya çıkar.

Danışmanlık çalışmalarında sık karşılaştığım durumlardan biri şudur: Proje yöneticisi için “risk”, yönetilmesi gereken belirsizliklerdir. Üst yönetim için ise risk, raporlanması gereken bir tehdit listesi olarak görülür. Aynı kelime kullanılır, ama tamamen farklı anlamlar yüklenir. PMBOK 8’in “Key Terms and Concepts” bölümü, bu tür kopuklukların önüne geçmeyi amaçlar.

Bu noktada yapılan en büyük hata, bu bölümü “zaten bildiğimiz tanımlar” diyerek hızlıca geçmektir. Oysa bu bölüm, PMBOK® 8’in geri kalanını doğru okumak için bir anahtar görevi görür. Tanımlar sadece kelime anlamı vermez; hangi bakış açısının benimsendiğini de açıkça ortaya koyar.

PMP® sınavı açısından bakıldığında da bu bölüm kritik bir rol oynar. Sorular artık sadece bilgi ölçmekten çok, adayın kavramları doğru bağlamda yorumlayıp yorumlayamadığını test eder. Aynı kelime, farklı senaryolarda farklı sonuçlara yol açabilir. Bu yüzden PMBOK® 8’in kullandığı dili içselleştirmek, sınav başarısının ötesinde, gerçek projelerde doğru kararlar alabilmenin de temelidir.

PMBOK® 8’in tanımlarla başlaması, proje yönetimini mekanik bir uygulama alanı olmaktan çıkarıp, ortak anlamlar üzerine inşa edilen bir disiplin hâline getirme çabasının bir yansımasıdır. Standart, burada bize şunu söyler: Süreçlerden önce, kavramlarda uzlaşma sağlanmalıdır.

Bu yazı, “Gökrem Tekir Yorumuyla PMBOK® 8 ” serisinin ikinci adımıdır. Bir sonraki yazıda, PMBOK 8’in “Foundational Elements of Project Management” başlığı altında hangi temelleri öne çıkardığını ve neden süreçlerin önüne koyduğunu ele alacağım.

Önceki İlgili Yazımı incelemeyi unutmayınız.