Plan Yapmadan Proje Yönetmek Mümkün mü?

Verdiğim eğitimlerin en başında (daha tanışma esnasında) katılımcılar, projelerde planlamanın, insanlarla iletişimin ve proje takibinin öneminden özenle bahsederler.

Daha sonra örnekler yapmaya başlayınca, planlamanın “sözde” değil özde önemli olduğunu ve hatta bir proje yöneticisinin planlamaya, proje takibine önemli bir zaman ayırması gerektiğini gördüklerinde, belki de gözleri korktuğu için, “planlamaya bu kadar zaman ayıramayız” şeklinde bir yorum yaparlar. 

Daha acımasız yorumlar da gelir; Mesela: “bu eğitim bizim ihtiyaçlarımıza karşılık gelmiyor. Bize, daha az planlama yaparak, projelerimizi yönetebileceğimiz bir yöntem gerekiyor.”

Veya bir başkası;

“bizim projeler çok farklı, bize özel bir planalama ve takip yöntemlerinin anlatıldığı bir eğitim gerekiyor.”

Veya bir başkası;

“Planlama önemli ama bizim bu kadar zamanımız yok.”

Veya bir başkası ve benim en çok sevdiğim;

“Bu eğitim çok teknik, bu yüzden bize uygun değil” – bu yorumu çok seviyorum çünkü teknik (elle tutulur, gözle görülür, ölçülebilir) şeyler anlatmaktan hoşlanıyorum ve bu yorum benim doğru işi yaptığımı bana tekrar tekrar hatırlatıyor ve “aman bu katılımcılar bu kadar teknik anlamazlar, daha basit anlatayım.” diye hiç bir zaman da kaygım olmuyor, olmayacaktır da. Bildiğimi, eğmeden, bükmeden anlatıyorum.

Psikoloji,sosyoloji bilimlerinin alt detaylarında yer alan liderlik, motivasyon, ekip yönetme gibi konuların uzmanı değilim ama tabiki bu konular üzerinde önemle durduğum zamanlar da oluyor. Fakat beşeri (insani) özellikleri ölçümlemenin zor olduğunu herkes bilir. Bu yüzden, ben eğitimlerimde katılımcılarıma elle tutulur sonuçlar vermeyi hedefliyorum. Benim verdiğim bir eğitimden sonra kimse şunu diyemez: “Hoca çok güzel anlattı ama bunları nasıl uygulayacağız, anlamadık.”

Dediğim gibi; benim eğitimime katılan bir kişi,  bir projede kapsam, zaman, maliyet, kalite, insan kaynakları, iletişim, risk, tedarik planlarının nasıl hazırlanması gerektiğini uygulayarak, öğrenir. İş yerinde uygular veya uygulamaz o başka ama know-how’dan daha önemli olan do-how’ı alarak eğitimden ayrılır.

Neyse, sonuç olarak, plan yapmadan proje yönetmek mümkün degildir. Begenseniz de, begenmeseniz de…

Tutkulu PY'den Mektup

Merhaba,

Bir kamu kuruluşunda proje yöneticisi olarak görev yapmaktayım ama sizin bu sitede yazdıklarınızın çoğunu yapmıyoruz. Proje yöneticiliği kavramının da kurumumuzda 1 senelik mazisi var.

Çalıştığım kurumu ve üzerinde çalıştığım projemi paylaşmak istemiyorum fakat projem çok uluslu yani farklı ülkelerden insanlar görev alıyor projede..

Proje gereği farklı ülkeleri ziyaret ediyoruz. Bu ziyaretlerim sırasında proje yönetiminin içinin ne kadar dolu olduğunu gördüm. İnsanların bu konuda önceden bilinçlendirildiğini farkettim. Biz de ise olay şöyle oldu: “Her birim senede n adet proje yapacak” dendi bize de proje yöneticiliği görevi verildi. Başta açıkçası motive edici bir etki yarattı fakat 2-3 hafta sonra o etki yerini belirsizliklere bıraktı. Neresinden, nasıl ilerleyeceğiz belli değildi.

Şimdi beni üzen noktaya gelmek istiyorum: Açıkçası o yurtdışındaki projeye dahil olan insanlardan çok daha donanımlı olmamıza rağmen, planlama, organize olma, bürokratik engeller ve 1 kişinin her işe bakması gibi sebeplerden dolayı projenin ilerleyişinde uzunca bir süre kontrolü kaybettim. Benim onları yönlendirmem gerekirken, onlar beni yönlendirmeye başladı. Yaptığım hataları görüyorum ama bunu bir tek benim görmem yetmiyor.

Sizden aslında ne yapmam gerektiğine dair öneri beklemiyorum zaten sitenizde gerekli bilgileri paylaşmışsınız. Ben sadece içinde bulunduğum durumu ve tespitlerimi paylaşmak istedim.

Rumuz: Tutkulu PY

Müşteri Projenin Başarısından Sorumlu mudur?

Müşteri, projedeki bütün sorumlulukları tamamen proje ekibine devrederek ve yeterince proje yönetimi süreçlerine dahil olmayarak, projenin başarısını riske atabilir.

İşte bu yazımda, müşteri durumunda olan paydaşların da proje yönetimi sürecindeki görevlerini ve tutumlarını ele almak istedim.

Projenin en başı (başlangıç süreci); Müşteri, proje yöneticisinden bir şey ister fakat ne istediğini aslında kendisi de tam bilmez, veya anlatamaz. İşte bu süreç en sancılı olan ve projelerde de belirsizliklerin sayısının en fazla olduğu döneme karşılık gelir. Bu süreçte proje yöneticisinin ihtiyaçları ortaya çıkarabilmesi için hem çok soru sorması, hem de geçmişteki (kurumsal/bireysel) deneyimlerden yararlanması gerekir. İhtiyaçların netleşmesi, detaylı planın güvenilir olmasını sağlayacaktır.

Müşteri açısından baktığımızda da;

  • Gereksinimler hakkında detay bilgi vermeme. Eğer, müşteri gereksinimlerini başlangıçta plana tam yansıt(a)madıysa, en tehlikeli sonuca hazır olun: KAPSAM KAYMASI
  • Gözden geçirme çalışmalarına müşteriden son sözü söyleyeceklerin olabildiğince proje yürütme sürecinde katılımlarını sağlamak. Yetkisi yeteri düzeyde olmayan müşteri temsilcileri proje ekibiyle uzun süre çalışırlar, belirli noktaya projeyi getirirler. Tam o sırada yukarıdan daha yetkili birisi o saate kadar konuşulanların tam zıttı bir istekte bulunur.  Herşeyi sil baştan düşünmek gerekir.
  • Genellikle işi en iyi bilen işi yapan kişinin kendisidir. Bu yüzden, ortaya çıkacak ürünü kullanacak olanın da fikirlerini almak gerekir. İşi yapan kişiler, genellikle yetki açısından düşük seviyede olduklarından çoğu zaman proje yöneticisi veya müşteriyi temsil eden yönetici bu detayı görmez ve son kullanıcı düşünmeden bir ürün ortaya çıkarırlar. Sonuçta ne yazık ki ortaya çıkan ürün ihtiyaçlara karşılık vermemektedir.
  • Müşteriyi de proje planlamaya, takip süreçlerine dahil etmek çok önemlidir. Bir proje ekibinin planı tek başına yapması yerine müşterinin desteğini alarak, yapması, projenin daha fazla sahiplenilmesini sağlar, katılımı artırır.
  • Projenin başarısı sadece projeyi yürüten ekibin başarısı olarak değil, müşterinin de başarısı olarak lanse edilmelidir. Yine ortaya çıkan ürünün müşteri tarafından sahiplenilmesi ve hatta etkin olarak kullanlımasını sağlar.

——————-o————————

Cumhuriyet Bayramınız Kutlu Olsun.

Bir Proje hikayesi daha…

Bilge köyündeki yolsuzluk iddialarına yenileri eklendi. Buna göre köylü çocuklarının eğitimi için AB tarafından gönderilen 84 bin euroluk desteğin önemli bir kısmı Mazıdağı Kaymakamlığı tarafından köyün sondaj çalışmalarında kullanıldı.

Sabah gazetesinde yer alan habere göre, 84 bin euroluk AB fonunun Bilge köyüne ulaşmasına aracılık eden Dudullu Organize Sanayi Bölgesi Başkanı Murat Önay, Mardin Valiliği’nin köyde yaşanan usulsüzlükleri kapamaya çalıştığını iddia etti.

AB bütçesinin kafi gelmediği zamanlarda birçok kez kendilerinin devreye girdiğini anlatan Önay, “Okul Müdürü Nesim Sürer proje yöneticisi olarak AB fonunu kendi inisiyatifinde harcamaya başladı. Yapılan araştırmada okul müdürünün eşinin ve yakınlarının eğitmen olarak gösterildiği belirlendi. Hatta lise mezunu ve öğretmenlik formasyonu olmayan eğitmenlere saati 30 eurodan (aylık 9 bin euro) ödemeler yapıldığı görüldü” dedi.

İlgili yerlere şikâyet dilekçesi verdiklerini anlatan Önay, “Sonuç alamayınca 50 bin TL’lik destek bütçemizi de dondurma kararı aldık” dedi.

AJANSA BAŞKA KONUŞTU…

Bilge köyündeki AB fonlarının usulsüzce harcandığı iddialarını kabul etmeyen Mardin Valiliği konuya ilişkin açıklama yaptı. Projenin tüm sorumluluğunun Bilgeköy İlköğretim Müdürü Nesim Sürer’e ait olduğu belirtilen Valilik açıklamasında “Yaptığımız incelemelerde bir usulsüzlük tespit edilmemiştir” denildi. Ancak dahas sonra Sabah gazetesinin sorularını yanıtlayan Mardin Valisi Turhan Ayvaz ise yayımlanan haberin ardından konuya ilişkin ayrı bir soruşturma başlattığını söyledi. Ayvaz ayrıca konunun yargı sürecinde incelendiğini de sözlerine ekledi.

‘FONU KÖYE BİZ GETİRDİK BİZİ KÖYE SOKMUYORLAR’

Focus Eğitim Genel Müdürü Begüm Özdoğularlı, yasal olarak projede yer almadıklarının doğru olduğunu belirtirken, “Son 6 ayımın her hafta sonunu orada geçirdim. Masrafların tamamını kendim karşıladım. 2 yıllık emeğimi hayata geçirdikten sonra bir okul müdürü bize “bir daha buraya gelmeyin” dedi ve köye sokmadı. Birçok usulsüzlüğe şahit olduk. Hatta fonun sondaj çalışmaları için kullanıldığını öğrendik” dedi.

İki Projeyi MS Project ile Karşılaştırmak

İki proje planı arasındaki farkları en kolay nasıl karşılaştırırsınız? Bugün MS Project 2010 ile bunun nasıl yapılacağını anlatacağım.

Aslında bu özellik 1995’teki MS Project versiyonunda bile yer almaktaydı fakat araç çubuklarının içinde bir buton olarak durduğu için çok fazla dikkat çekmezdi.

Neyse… versiyon 2010 için konuşalım.

Önce basit bir proje planı hazırlıyoruz ve bu planı kaydediyoruz.

Şimdi ikinci proje planımızı hazırlayalım. Bu biraz daha kötümser olsun. Sonra bu dosyayı da başka bir isimle kaydedin.

Şimdiii… bu iki plan arasındaki farkları görmek için Project menüsünü işaretleyin ve Compare Projects butonunu tıklayın

Karşınıza bir pencere belirecektir. Bu pencereden eski versiyonlu proje planını da seçiniz.

OK tuşuna bastığınızda iki proje planının karşılaştırılmış halini içeren yeni bir proje dosyası açılacaktır.

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

Bu zamana kadar, Blog sayfamda, PMBOK 2008’in Proje Başlatma ve Planlama Süreçlerinin alt süreçleri hakkında bilgiler paylaştım. En son 29 Temmuz 2011’deki “Proje Yönetim Planının Geliştirmesi – PMBOK 2008” yazımla birlikte Başlatma ve Planlama süreçlerinin tüm alt süreçlerinden Blog sitemin içinde bahsetmiş oldum.

Bugünden itibaren, Yürütme Süreç Grubu’nun detayındaki alt süreçleri tanıtmaya başlayacağım. Tabi ki ilk ele alınması gereken alt süreç Entegrasyon Yönetimi Bilgi Alanı içindeki “Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi”’dir. Bu süreç, hazırlanan plana göre proje içindeki aktivitelerin fiilen yapılmasını ve bunla ilgili konuları ele alır.

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi

Projenin hedeflerine ulaşmak amacıyla proje yönetimi planında tanımlanan çalışmaların yerine getirilmesi sürecidir.

• Proje gereksinimlerini yerine getirmeye yönelik aktivitelerin gerçekleştirilmesi;

• Proje teslimatlarının üretilmesi;

• Proje için atanan ekip üyelerinin görevlendirilmesi , eğitilmesi ve yönetilmesi;

• Malzeme, araç, cihaz ve tesislerin elde edilmesi, yönetilmesi ve kullanılması;

• Planlanan yöntem ve standartların uygulanması;

• Proje ekibinin içindeki ve dışındaki proje iletişim kanallarının kurulması ve yönetilmesi ;

• Tahminleri kolaylaştırmak üzere, maliyet, zaman çizelgesi, teknik ilerleme, kalite açısından ilerleme ve durum gibi alanlardaki proje verilerinin üretilmesi;

• Değişiklik taleplerinin çıkarılması ve onaylanan değişikliklerin projenin kapsamına, planlarına ve ortamına uyarlanması;

• Risklerin yönetilmesi ve risk yanıt aktivitelerinin uygulanması;

• Satıcıların ve tedarikçilerin yönetilmesi;

• Alınan derslerin toplanması ve belgelenmesi ve onaylanan süreç iyileştirme aktivitelerinin uygulanması.

Neye İhtiyacımız var? (Girdiler)

Proje Yönetim Planı

Onaylanmış Değişiklik Talepleri

Nasıl Yapılır? (Araç ve Teknikler)

Uzman Görüşleri ve Proje Yönetimi Bilgi Sistemi

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Teslimatlar: Bir süreci, fazı ya da projeyi tamamlamak için üretilmesi gerekli olan her türlü ürüne, sonuca veya hizmete teslimat adı verilir.

Çalışma Performans Bilgileri: Proje aktivitelerine ilişkin bilgiler, proje ilerledikçe düzenli olarak toplanır.

Örnegin:

• Fiili Başlangıç Zamanı

• Fiili Bitiş Zamanı

• Fiili Süre

• Fiili Maliyet

• Fiili Efor

• Yüzde Tamamlanma Oranı

Proje Yönetiminde Etik Kurallar

İş hayatında bir takım etik kurallara göre hareket etmemiz gerektiğini hepimiz biliriz. Ben bu konuyla ilgili ilk dersimi (gerçek anlamda ders) Orta 1’de seçmeli Ticaret Dersinde almıştım. Hocasını çok sevdiğim için seçtiğim bu derste anlatılanların çoğu hala aklımdadır. O zamanlar “etik” kelimesinin geçtiğini pek hatırlamıyorum. Bu konunun anlatıldığı bölüm “İş Ahlakı” olarak geçerdi.

Yıllar sonra aynı konu, PMP Sınavına hazırlanırken yine karşıma çıkınca çok şaşırmıştım. Çünkü ben (Endüstri Müh.) lisans derslerimin arasında bile bu konuyla ilgili tek bir satır okuduğumu veya derste bu konuda bir tartışma yaşandığını hiç hatırlamıyorum.

Neyse… gelelim PMI’ın özellikle üzerinde durduğu etik kurallara… 

  1. Rüşvet konusu: Bu konuda PMI, sınav sorularında aşırı derecede hassas davranıyor ve rüşveti tamamen yasaklıyor.
  2. İnsan, çevre sağlığı: Eğer çalıştığınız projeler insan, hayvan, çevre gibi alanlara zarar verici olacak ise bu tarz projelerde bulunulmamalı hatta sonuçları konusunda herkes bilgilendirilmelidir.
  3. Çalıştığınız kurumun telif hakları olan konularda veya gizli bilgileri hakkında işten ayrılsanız bile asla bilgi vermemelisiniz.
  4.  İnsan hayatı için tehlikeli olan bir ürün piyasaya çıkmış olsa bile bu ürün geri toplatılmalıdır.
  5. Farklı ülkelerde yapılan projelerde o ülkedeki uygulamaları, adetleri, görenekleri de gözlemleyerek ve uyum sağlayarak, projeyi idare etmeniz gerekir.
  6. Bir projeden haksız yere kazanç sağlama imkanınız oluşmuşsa (dayınıza, eniştenize iş paslama hali) bu durumu gördüğünüz anda karar vericilerin arasından çekilmeniz gerekir.
  7. İşini savsaklayan, gevşek tutan kişiyi proje sponsoruna rapor etmeniz gerekir.

 Sınavda bunun gibi konularda 15’den fazla soru çıkıyor. Bilginize… Umarım bütün üniversite bölümlerinin ders kitaplarına da böyle bir konu eklenir.

Proje Yönetim Planının Geliştirilmesi – PMBOK

PMBOK’taki tanıma göre:

“Proje Entegrasyon Yönetimi, Proje Yönetimi Süreç Grupları içindeki çeşitli süreçleri ve proje yönetimi aktivitelerini belirlemek, tanımlamak, birleştirmek ve koordine etmek için gerekli süreçleri ve aktiviteleri içerir.

Proje yönetimi bağlamında entegrasyon, projenin paydaş beklentileri başarıyla yönetilmek ve gereksinimler yerine getirilmek suretiyle tamamlanması açısından çok önemli olan birleştirme, pekiştirme ve bütünleştirme eylemlerini içine alır.

Proje Entegrasyon Yönetimi, kaynakların tahsisi konusunda seçimler yapmayı, birbiriyle çekişen hedefler ve alternatifler arasında koordinasyon sağlamayı ve proje yönetimi Bilgi Alanları arasındaki karşılıklı bağımlılıkları yönetmeyi gerektirir.”

Eğer PMBOK’ı birileri size önceden hiç tanıtmadıysa yukarıdaki üç paragrafta anlatılan ifadeleri anlamak zor gelebilir. Fakat ben, bu tanımları çok daha basite indirgemeye çalışacağım.

Eğer benim yazılarımı düzneli takip ediyoranız, PMI’ın 9 adet bilgi alanı olduğunu bilirsiniz. 8 tanesi; kapsam, zaman, maliyet, kalite, insan kaynakları, iletişim, risk ve tedariktir. Dokuzuncusu da Entegrasyon Yönetimi’dir. “Proje Yönetim Planının Geliştirilmesi” başlığı, Entegrasyon Yönetiminin bir alt sürecidir ve 8 adet bilgi alanı arasında bütünleştirme yapmayı sağlar.

Yani daha açıkçası,

Bir projenin kapsamı genişlerse ne olur? Ya zaman ya maliyet vb. değişir.

Projenin bütçesini kısılırsa ne olur? Ya kaliteden, ya kapsamdan ödün vermeniz gerekir.

Peki ya başta söz verilen bir insan kaynağı size zamanında verilmezse ne olur? Bir takım riskler almak zorunda kalabilirsiniz, bu da ya kaliteye, ya zamana, ya kapsama vb. bir yerlere ucu dokunur.

Bu durumda; Entegrasyon Yönetimi, diğer 8 bilgi alanı arasında br denge kurmayı hedefler. Bundan da doğal olarak sorumlu, Proje Yöneticisi’dir. Yine bu durumda Proje Yöneticisinin yaptığı iş aslında Entegrasyon Yönetimi’dir.

MS Project'i Daha Verimli Kullanmak

“Yaklaşan Dalga Planlama” Yöntemini Kullanın

Özellikle uzun vadeli projelerde, projenin gelecekteki tüm detaylarını bilemeyeceğimiz için plan seviyesini öngörebildiğimiz döneme kadar detaylandırılmalıdır. Belirli Kilometre Taşlarına ulaştıkça, projenin geri kalanı tekrar detaylandırılarak, ilerlenmelidir. Aksi halde, her kilometre taşına ulaşıldığında projenin ilerideki tüm detayları değiştirilmek zorunda kalınabilir. Bu da planlama için harcanan eforun ve zamanın gereksiz yere uamasına sebep olur.

İş Kırılım Yapısına Dikkat

Proje planını tüm paydaşların daha rahat anlayabilmesi için projeyi aşamalara bölmek ve bu aşamaların alt detaylarını oluşturarak, planı şekillendirmek çok doğru bir yöntemdir.

Böylece süre, maliyet ve sorumluluklar proje aşamaları detayında görülmüş olur.

Bağlantılara Dikkat

Proje planındaki tüm kilometre taşlarının ve aktivitelerin mutlaka en az 1 adet öncülü ve bir adet de ardılı olmak zorundadır. Bu proje yönetiminin bir kuralıdır.

Özet görevler ise kesinlikle bağlanmamalıdır.

MS Project’teki Kaynaklar, Sorumlular Değildir

Yine çok sık yapılan bir hata; MS Project’te bir aktiviteye kaynak ataması yapmak,  fiilen çalışacak kişiyi atamak anlamına gelir. Sorumlu atamak için farklı yöntemler kullanmak gerekmektedir.

Temel Plan Eksikliği

Pek çok MS Project kullanıcısı Temel Plan (Baseline) özelliğini bilmez. Bu durumda planlanan ile gerçekleşen arasındaki farkı takip etmek mümün değildir.

Baseline – (Temel Plan) ve ayrıca Tracking Gantt (İzleme Gantt Öğesi) ifadelerini MS Project içinde araştırın.

Proje İlerlemesinin MS Project’e Yansıtılması

Proje içinde fiilen gerçekleştirilen tüm aktiviteler, MS Project üzerinde çok hızlı biçimde işlenmeli ve projenin ilerleyişi MS Project ile takip edilmelidir. Yapılan işlerin kayıtlarının geç girilmesi, projenin gidişatını geç öğrenmemize ve projenin kontrolümüzden çıkmasına sebep olacaktır.

Proje Yöneticisi işe alırken aradığınız özellikler nelerdir?

Yukarıdaki soruyu bir kaç gün önce gruplarda paylaşmıştım. Gelen cevapları bir araya getiriyorum; Proje Yönetisicisi olarak başvurmak isteyenlere yol göstereceğine inanıyorum.

——o——

“Öncelikle proje yönetimi konusunda yeteri kadar deneyimi olmasına bakarız. Ama daha da önemlisi, insan ilişkilerinde çok iyi olması, uzlaşmacı, diplomat, analitik düşünme, problem çözmeye yatkınlık, sabırlı, sinirlerine hakim olma özelliklerine de bakarız. Konuşma biçimini inceleriz; ses tonu, tınısı, frekansı bize pek çok bilgi verir. Ben merkezli / Takım çalışması merkezli olmasına bakarız. Son olarak da proje konusu hakkında deneyimine bakarız.

Temel hatlarıyla bunlardır bizim kriterlerimiz.

Kolay gelsin”

M. Haluk SARAN

Yönetim Müdürü

SARELSAN Ltd. Şti.

——o——

“Deneyim ve kişisel özellikler olarak iki başlıkta toplayabiliriz. Hangi sektörden geldiği, daha önce takım üyesi olarak çalıştığı ya da yönettiği projelerin türü, süresi ve cirosal büyüklüğü önemlidir. Firmamızın izlediği proje yönetim prensipleri ve kullanılan proje yönetim aracı hakkında bilgi sahibi olması önemlidir. Adayda mutlaka sertifikasyon(PMP, PRINCE2 vb.) aranmaz ancak kabul edilmesi durumunda sertifikasyonunu alması için teşvik edilir. Kişisel özellik ve yetenekler (iletişim yeteneği, analitik düşünme, problem çözme vb.) elbette büyük önem taşır ki mülakattaki sorular genellikle adaya bu özelliklerini ortaya koyabileceği fırsatı tanıyacak şekilde oluşturulur.

En az önemsenen kriter kişinin mezun olduğu bölümdür. Mutlaka “mühendislik bölümlerinden mezun olmalıdır” şeklinde bir şart koşulmaz.

Sevgiler, iyi çalışmalar.”

Aslı Aktulay

Pazarlama Projeler Müdürü

 Evyap A.Ş.

——o——

“İlk madde “Etkileyici” olması ….ikinci madde, deneyim. Çok çok deneyimli olması gerekmiyor. Ama deneyimli olsa da olmasa da her durumda etkileyici olması en önemli şey ..Etkileyici başlığı altındaki detaylar sıralanabilir…çalışkanlık,sempatiklik,,iletişim, uyum, ikna vs…bunlardan birkaçına sahip olur veya olmaz,,hepsine sahip olması beklenemez,,,ast olan etkilemesidir ve projeyi soruna kadar sağlıklı olarak yürütebilmesidir..”

Mükerrem Gökgün

Nexans Türkiye

——o——

“Proje yöneticisi öncelikle iletişimi güçlü ve ekip çalışmasına yatkın olmalı.Yaptığı işi sahiplenip başaracağına inanmalı ve bu inancı ekip ruhuna taşımalı(İyi bir lider) .
Başarı ,deadline ve sonuç odaklı olmalı.Aynı anda farklı işleri  yönetme becerisi olmalı, tecrübe önemli fakat kriter olarak tecrübe  yerine referans  daha iyi bir gösterge olabilir.
 (Uzun yıllar verimsiz çalışmış olabilir)
Yetkin,insancıl,ikna kabiliyeti yüksek ve uzlaşmacı olması önemli
Çok çok iyi bir cv bazen yanıltıcı olabilir, bu anlamda yukarıdaki özellikler cv’den öncelikli olmalı.

Saygılarımla,

İyi Çalışmalar
”

Nuray Sürmen

Müdür Yardımcısı – Assistant Manager 
Yatırım – İnvestment 
Aviva Sigorta A.Ş.

 ——o——

“Merhaba,

En onemli faktorlerden birisi de “Halo Effect” olmaması yani sadece teknik ozelliklerinden dolayı Prj Ynt olmamasıdır.

Bildigimiz gibi Prj Ynt’de aranacak en onemli ozellik iletisim kurabilmesidir.

Syg”

Cagatay

——o——

“Merhaba,

Bilisim ve Telekomunikasyon sektoru sirketlerinin ortak talepleri asagidaki gibi…

Teknik yetkinlikler:

PMP Sertifikasi

MS Project vb araclari kullanabiliyor olmak

Iyi derecede Ingilizce bilgisi

Kisisel yetkinlikler:

Farkli kulturlerle iletisim

Zor insanlarla basa cikma

Surec odaklilik

Self motivasyon

Butunlestirici liderlik”

Tugba AVCI

——o——

“Hem teknik ekip hem de müşteri ile rahat iletişim kurabilmesi için firmamızda Iletişim becerisi gelişmiş yazılımcılar proje yöneticisi yapılıyor.  Süreklilik sağlamak için de tüm çalışanlara her yıl iletişim, diksiyon, çatışma yönetimi vb.. eğitimler aldırılıyor.”

Pınar Şiro Dede

——o——

“sektörel ayrımlar olacaktır ancak proje yöneticisi iyi bir koordinasyon yetisine sahip olmalıdır. kaynakların en iyi idaresi için bunu elzem görüyorum.
ayrıca, farklı proje deneyimleride etkilidir. hep aynı tip işle uğraşmak belli bir süre sonra körlüğe yolaçabilir.”

Canan Avşar

——o——

“Hocam merhaba, dün PMP sertifikamı aldım. Emekleriniz ve yönlendirmeleriniz için çok teşekkürler! Hangi özellikleri ararım sorusuna gelince, kesinlikle iletişimi kuvvetli, insan ilişkileri iyi ve tuttuğunu koparan birini ararım. Selamlar”

Tuğba Topal – TTNET

——o——

“Bir Proje Yöneticisi pozisyonu için öncelikle daha önce yürüttüğü projeler, edindiği tecrübeler ve bunlardan çıkardığı dersler üzerine oldukça detaylı görüşme yapılmalıdır. Eğer, teslim edilmesi düşünülen projelerin yapısı, müşterisi ve sözleşme koşulları, adayın tecrübelerine uygun olabileceğini düşünülürse, mutlaka yetkinlikler bazında analiz yapılmalıdır. Özellikle, müşteri odakllılık, iş sonuçlarına odaklılık, liderlik ve takım kurma yetkinlik seviyesinin belirlenmesi gelecek performansı için önemli sinyaller verir. Eğer aday ile görüşme sonrası pozitif bir tablo ortaya çıkarsa mutlaka referans araştırmasını yapılmasını tavsiye ederim.”

Sedef Karagöz

——o——

” %30 teknik bilgi, %40 hızlı düşünme ve %40 çabuk karar verebilme yeteneği..”

Sunay Mutlu

——o——

“projenin müellifi eğer onun yöneticisi de olmuyorsa o proje için kılımı kıpırdatmam. Yani, projeyi yönetecek adam, o projenin müellifinden başkası olmamalıdır. Harc-ı alem, vaka-yı adiye, standart iş-oluş, vb. için bahsedilen bir proje için ise temel fizik ve matematik bilgisini beğendiğimi işe alırım. Başka bir kriter gözetmem.”

Tahsin Yılmaz

Uzman Görüşü

PMBOK®’ta hemen hemen tüm süreçlerin içinde uzman görüşlerinden bahseder. Başlatma, planlama, yürütme, kontrol ve kapanış süreçlerinin sadece proje yöneticisinin tek başına yapması beklenmemelidir. Bu süreçlerde mutlaka işlerinin uzmanı olan insanlara danışmak ve onların da desteğiyle projeyi yönetmenin öneminden bahseder. Malum, akıl, akıldan üstündür.

Çok güzel bir hikaye vardır.

Bir adam, ölüm yatağında, üç oğluna 17 devesini bırakmış ve büyük oğluna develerin yarısını, ortanca oğluna develerin üçte birini, en küçük oğluna da develerin dokuzda birini vasiyet etmiş.

Üç kardeş vasiyeti yerine getirmek istediklerinde büyük bir sorunla karşılaşmışlar. Develeri vasiyete göre pay etmek imkansızmış. Ne yapmaları gerektiği öğrenmek için köyün bilge dedesine başvurmuşlar. Dede, problemi dinledikten sonra önce sakalını sıvazlamış, hafifçe gülümsemiş ve bahçeye çıkıp, kendisine ait olan bir deveyi çocuklara hediye etmiş.

Çocuklar bu hareketi başlangıçta anlamamışlar. Dede: “şimdi artık 18 deveniz var. Babanızın vasiyetini yerine getirin artık” demiş.

En büyük kardeş, 9 deve almış, ortanca kardeş 6 deve almış, en küçük kardeş 2 deve almış.

9 + 6 + 2 =17

Artan deveyi de dedeye geri vermişler…

Farklı görüşlere açık olmak, çözülmesi zor gözüken pek çok problemi kolaylaştırabilir.

Tipi

Chicago “Çalışkan Kent” diye ün yapmıştır; özellikle belediyede hemen her türlü iş zamanında yapılır, çöpler düzenli toplanır, caddeler iyi temizlenir ve diğer belediye işleri savsaklanmaz. Şubat 1978’de Chicago şiddetli bir kar fırtınasına yakalandı. Kentin kar sorumlusu işlerin altından kalkamadı diye eleştirildi.

Efsanevi Belediye Başkanı Richard J. Daley’in ölümünden sonra yerine geçen Michael A. Bilandic hava koşullarının ani değişimiyle kentin bir daha böyle kötü bir sürprize yakalanmamasını sağlamak konusunda kararlıydı.

Nisan 1978’de Bilandic bir komisyon kurarak benzer bir durumda kar fırtınasıyla nasıl mücadele edileceğinin bir planının çıkarılmasını istedi. Komisyonun başkanlığına getirilen avukat Kenneth Sain deneyimli bir yerel yöneticiydi ve 1977’deki istifasına kadar Daley ve Bilandic’le birlikte çalışmıştı. Bir dizi araştırmadan sonra Sain kentin karla mücadelesini yapacak yeni firmasının seçildiğini ilan etti; uzun yıllardır bu işi yapan Barton-Aschmann Asociates yerine başka bir firma ile anlaşma yapılmıştı.

Aralık ayının ilk günü Chicago’ya yağan kar yaklaşık 30 santimetreyi bulmuştu. Sonra kar yağışı daha da arttı ve kar kalınlığı bazı bölgelerde 45 santimi geçti. Tam o sıralarda, 23 Aralıkta da komisyon 23 sayfalık son raporunu yayımladı ve belediye firmaya 90 bin dolar ödeme yaptı. Rapor güya bazı önlemler ve malzeme alımını içeriyor ve karla mücadele açısından izlenecek yeni politikalar öngörüyordu. Caddeler ve meydanlar hızla temizlendi ve karla nasıl başa çıktık diye herkes sevinçle birbirini kutladı.

Yılbaşı gecesi yine kar yağdı ve kalınlığı 30 santimi bulunca kentin sorunları da yine baş gösterdi. Temizlik ve Sağlık Müdürü Emmit Garrity yönetimindeki çalışmalar ciddi eleştirilere maruz kaldı, çünkü karla mücadele programının öngörüleri çerçevesinde yollardaki araçların çekilerek karın temizlenmesi bir haftayı bulmuştu. Çalışmalar en sonunda tamamlanmıştı ama bu arada 12 Ocak günü de kentin tarihindeki en büyük kar fırtınası kapıya dayanmıştı.

14 Ocak 1978 tarihli Chicago Tribüne gazetesinin manşeti “TİPİ…” idi. Son üç gün içinde kente yağan karın kalınlığı 70 santime yaklaşmıştı. Şiddetli kar yağışı, soğuk ve hızı saatte 80 kilometreyi aşan rüzgar kentteki yaşamı felç etmişti. Uluslararası O’Hare Havaalanı kapandı ve kent içi trafik durdu.

Olağanüstü durum ilan eden Belediye Başkanı Bilandic arabaların yollardan çekilmesi çağrısı yaptı. Arabaların okulların bahçelerine ve park alanlarına çekilmesini isteyen Blandic karların temizlenmesi için yolların boşaltılması gerektiğini belirtiyordu. Belediye başkanının istekleri polis tarafından zorla uygulanacak ve yollarda bırakılan arabalara ceza kesilecekti.

Ancak Bilandic’in park alanı olarak kullanılmasını önerdiği 103 yerden çok azı karlardan temizlenmiş ve halkın kullanımına uygun durumdaydı. Arabalar kar tepelerinin altında kalmış ve kar temizleme makineleri caddelerden geçemediği için yan sokaklar iyice kardan geçilmez duruma gelmişti. Park alanlarıyla ilgili kendisine yanlış bilgi veren görevlileri cezalandıran Bilandic halktan özür diledi.

Ayrıca yollardaki karla başa çakacak miktarda araç da yoktu. Çevredeki kentlerden araç ve personel yardımı istendi. Yardım çağrısına Quebec’ten bile yanıt geldi ama Chicago’daki görevliler kendilerinin kullanılmadığını iddia ettiler. Hiçbir şey yapmadan saatte 57 dolar para alıyorlardı. İşlerine arabalarıyla gidemeyen halk toplu taşım araçlarına yöneldi. Otobüs sistemi de özel arabalardan daha iyi durumda değildi. Caddelerin birçoğunda ancak bir şeritten trafik işleyebiliyordu.

Otobüs tarifeleri bir kenara bırakıldı, üç saate kadar gecikmeler meydana geliyordu. Trenler düzensiz de olsa çalışıyor ama sık sık sorun çıkıyordu. Kentteki raylı sistem de felç olmuş, onlara elektrik sağlayan sistem de göçmüştü. Gerekli bakım yapılmadığı ve ihtiyaç duyulan malzemeler daha önce sağlanmadığı için zaten iki hat daha önceden iptal edilmişti. En sonunda tek bir hattın kardan temizlenmesi becerilerek kısmen hizmete sokulması başarıldığında kar fırtınası da hafiflemişti. Ama bu arada kentteki kar kalınlığı da iki metreyi geçmişti. Yaşlılar evlerinde hapis kaldılar.

Karda yürümeye çalışan birçoğu kayarak düşmüş ve sakatlanmıştı. Çöp toplanması durmuştu. Ayın son günü geldiğinde kentin merkezi ve çevresi hala kardan temizlenememişti. Belediye Başkanı Bitandic karla mücadelede yardıma ihtiyacı olanlar için bir telefon hattı kurmak istedi ama 5.5 milyon nüfus için elinde sadece bir numara vardı. Belediye Başkanının kurduğu komisyon o kadar laf üretmişti ama kent tipiyle başa çıkacak gibi görünmüyordu.

Tüm bunlar olurken Bilandic çeşitli radyo ve televizyon programlarına çıkarak halkı sakinleştirmeye ve yapılabilecek her şeyin yapılmakta olduğuna ikna etmeye uğraşıyordu. Editörlere gönderilen ilk mektuplar kara yenik düşen kentte belediye başkanının istifasını istiyordu. 19 Ocakta halk Sain komisyonunun hazırladığı planı görmek istedi.

İstemeden de olsa belediye planı basına verdiğinde kıyamet koptu; 23 sayfalık raporda genel hatlarıyla bir şeyler söyleniyor ve ardından da çalışanlar işverenlerinin emirlerine uygun davranmalı, karla mücadele sorumlularıyla ilişki kurulmalı gibi çok basit öneriler ve bazı formların nasıl doldurulacağını gösteren örnekler yer alıyordu.

Karları eritmek için tuz atılacak ve temizlenecek güzergahları gösteren 184 harita vardı ama belediye bu haritaların komisyon tarafından yapılmadığını zaten daha önce belediyedeki uzmanlar tarafından yapılmış olduğunu açıkladı. Rapor ne belediyenin park alanlarını belirtiyordu, ne de alınması gereken yeni makinelerden söz ediyordu.

En ciddi suçlama ise Anthony Mazza adında bir kar işçisinden geldi; Mazza komisyon raporunun kendisinin 1973’te hazırladığı master tezinin bir kopyası olduğunu iddia ediyordu. Tüm rapor tam bir rezaletti ve Belediye Meclisi Kenneth Sain’e ödemeyi durdurmaya karar verdi. Ancak bu noktada Sain ile Belediye Başkam Bilandic arasındaki işbirliğinin ve anlaşmanın sadece bundan ibaret olmadığı açığa çıktı.

Emniyet örgütünün bomba ve kundakçılıkla uğraşan bölümünün de yeniden düzenlenmesi için hazırlatılan bir rapor daha vardı. Bir üçüncü rapor da polis ve itfaiye arasındaki işbirliğinin nasıl olması gerektiğini ele alıyordu. Sonuçta toplam olarak Sain belediye için 9 rapor hazırlamış ve karşılığında 242 bin dolar almıştı. Tabii skandal Bilandic’i güç durumda bıraktı ve itibarı zedelendi.

Şubatta yapılan aday belirleme toplantısında Demokrat Parti içindeki rakibi Jane Byrne karşısında kaybetmesi için iki hafta önce yaşanan felaketin ve rezaletin hatırlatılmasına bile gerek kalmadı. Böylece 1978 kışında Sain ve şirketinin karla ilgili olarak Chicago’da yaptığı en etkili iş Belediye Başkanı Michael Bilandic’i karın içine gömmek olmuştu.

 

Lider

* Gününün %50-%75’ini işleriyle ilgili en temel 3-4 konuya ayırırlar

* Hem kendi hem de ekibinin zamanlarının ve enerjilerini en iyi nasıl kullanacağını planlarlar

* Geleceğe odaklanır ve strateji geliştirirler

* Ekip üyelerinin ve organizasyonun nasıl gelişmesi gereketiğini sorgular

* Ekip için ulaşılabilir hedef koymanın öneminin farkındadır

* Değişiklik önerilerine açıktır ve değişimin olması için ekibi motive eder

* Değişimin yapılacağı sürece ekibi dahil eder

* Kendisi ve ekibi için düzenli olarak, organizasyona hangi değerleri kattığnı sorgular

* Ekip içinde iletişimin önemini bilir ve destekler

* Hata yaptığında bunu kabullenir ve kendini geliştirmek için çaba sarfederk, takımına örnek olur

* Başarısızlık halinde ekip içinden birilerini suçlamak yerine nasıl ders alınması gerektiğini ekibine öğretir

* Dışarıdan gelecek tepkilere karşı ekibini korur

* Lider yaratır