www.gokremtekir.com

Bazı yöneticiler, işlerini delege etmek istemez. Bazı yöneticiler;

-“Takım üyelerim tecrübesiz.”
-“İşi anlatana kadar kendim yaparım..”
-“Yapılacak bir hata projemin maliyetini çok yükselteceği için işleri benim yapmam gerekir.”
-“Bazı işleri ancak benim pozisyonumdakiler yapabilir..”
-“Öyle işler yapıyorum ki işleri başkasına delege etmem mümkün değil.”
-“Takım elemanlarım belirli konuların uzmanı fakat bütünü görüp de benim gibi karar verebilecek yetilere sahip değiller.”
şeklinde ifadeler kullanırlar.

Bununla birlikte bazı yöneticilerin boş durmadıklarını üst yönetime gösterme kaygısı, delegasyonda önemli zaafiyetler yaratır. Yerini astlardan birisinin alması endişesi veya astlardan birisinin işi yöneticisinden daha iyi yapması durumu, yöneticinin korkulu rüyası olabilir.

Halbuki, yöneticilik, işi fiilen yapmaktan ziyade hem insanların hem de işlerin idare edilmesi, doğru yönlendirilmesi olarak görülmelidir. Delegasyon neticesinde işleri üstlenenler, kendilerini daha fazla takımın bir üyesi olarak görecek ve kendilerinden bir şeyler katarak, işe değer katmaya başlayacaklardır.

Yukarıdaki ifadelerin proje yönetimi açısından değerlendirmek istersek proje takım üyelerini projenin bütün aşamalarından haberdar etmek ve ilerlemeyle ilgili onların da görüş ve önerilerini alarak projeyi yönetmenin, büyük kazanımlar sağlayacağına inanıyorum ve bu konuyu bir örnekle pekiştirmek istiyorum.

Eğitimlerimize katılan bir inşaat mühendisi beyefendinin, Ege bölgesinde inşaat firması vardı. Yaklaşık 1 sene önce, şantiyelerindeki aktiviteleri MS Project ile planlamak hatta müşteriye de MS Project ile rapor üretme isteğiyle eğitimize katılmıştı. Eğitimden 5-6 ay sonra beni Kuşadası’nda devam eden bir şantiyesine davet etti.

Şantiyedeki manzara açıkçası çok hoşuma gitmişti. Projenin zaman yönetimini bir yöneticiye, maliyet yönetimini bir başka yöneticiye devretmişti. Usta ve işçilerden gelen günlük iş yapma bilgilerini zaman yöneticisi, depodan gelen hammadde çekişleri ile ilgili bilgileri maliyet yöneticisi iki ayrı MS Project dosyası üzerinden takip ediyorlardı. Her akşam o günkü ilerlemeler bizim yöneticimizin önüne geliyor ve projenin takibi gün gün yapılıyordu.

Buna ek olarak; haftasonları 1-2 saatlik bir toplantı ile projenin bütün genel görünümü projeksiyonla bir duvara yansıtılıyor ve tüm işçilerin bulunduğu bir toplantıda yöneticimiz tarafından projenin gelişmeleri haftada bir kez olmak üzere herkese anlatılıyordu. Aynı toplantıda, bir sonraki haftanın yapılacak işleri de dile getiriliyor ve projenin toplamda % kaçı tamamlandı, hangi süreçlerin hızlandırılması gerekir gibi konular ortak olarak tartışılıyordu.

Sözün özü;
1- İşleri delege edin, fakat kontrolü asla bırakmayın.
2- Takım elemanlarını planlamaya ve kontrol süreçlerine dahil edin.
3- Bütün proje yönetimi yazılımları sadece bir araçtır. Eğer proje yönetimini sindiremezseniz, dünyanın en iyi yazılımı bile projelerinizi yönetmenize yardımcı olamaz. (diğer bir değişle: Keramet yazılımda değildir.)

Henry Laurence Gantt, (1861 – 23 Kasım 1919) Amerika’lı makina mühendisidir. 1910 yılında geliştirdiği Gantt Diyagramları, Proje Yönetiminin vazgeçilmez aracıdır.

İçinde bulunduğum sektörden dolayı, proje çalışmalarıyla ilgili pek çok proje yöneticisinden farklı biçimlerde geri bildirimler topladım. Bu deneyimleri bu sayfalarda paylaşmak yeni proje yoneticileri için faydalı olacaktır, diye düşünüyorum.Aldığım geri bildirimleri hakkında aslında onlarca kitap veya makale vardır fakat benim kaleme aldıklarımın milli özelliklerimizden de kaynaklandığını söyleyebilirim.

1- Yazmaktan Kaçınma: Proje Yöneticilerinin %90’ı proje yönetiminde dokümantasyonun ne kadar önemli olduğunu bilmelerine rağmen yine aynı oranda kişi bunun bütün proje çalışanları tarafından yapılamayacağını savunmaktalar.

Günlük yapılan işlerle ilgili bilgilerinin proje yöneticisine aktarımı, problemlerin ve çözüm yöntemlerinin kayıt altına alınması gibi değer yaratmadığı düşünülen işler, hep bürokrasi olarak görülmekte…

Bence yazmaya karşı olmamızın arkasında okumayı sevmeme özelliğimiz var. Okumayı sevmeyen bir toplum, yazmaya da sıcak bakmıyor. Halbuki yazarak, gelecekteki pek çok proje yöneticisine adayına eşi bulunmaz bir kaynak bırakmış oluruz.

2- Bilgilerin Bireyde Kalması: İyi bir dokümantasyon olmayınca yapılan proje çalısmalarına dair bilgilerin eksikliği kaçınılmaz olur. Bilgiler tam olsa dahi proje kayıtlarının belirli bir disipline göre oluşturulması, daha sonra o projeyi inceleyecek olanların okumasını kolaylaştırır.

Bu duruma ek olarak, proje bilgilerinin de şirkete ait ortak bir kütüphanede tutulması kurumsallaşmanın en önemli kuralıdır. Fakat gelin görün ki proje yöneticilerine “proje bilgilerini ortak tuttuğunuz bir merkez (Proje Ofisi) var mı yoksa herkes proje bilgilerini kendi bilgisayarında mı tutuyor?” diye sorduğumda “biz genelde aklımızda tutuyoruz” şeklinde cevaplar alıyorum. Tabi bu yüzden firma hep bireylere muhtaç kalıyor ve kurumsallaşamıyor. Benzer hatalar tekrar tekrar yaşanıyor. 2-3 sene önce bir proje başarısız olmuş ise bunun sebepleri bilinemediğinden şirkete yeni gelenler aynı hataları yaşayarak, başarısızlığa ilerliyor ve şirket kaynakları boşa harcanmaya devam ediyor.

Burada kendi düşüncem olarak bir konuyu paylaşmak isterim; Millet olarak tembel olduğumuzu asla söyleyemeyiz, söyleyenlere de kesinlikle karşıyım hatta çok çalışkanız, projeleri zamanında bitirmek için sabahlıyoruz, Cumartesi, Pazar’ımızı şirkette geçiriyoruz… ama bizim en büyük sorunumuz verimsiz çalışmak, geçmişten ders almadan aynı hataları tekrar tekrar yaşayarak hem zamanımızı hem de kaynaklarımızı heba ediyoruz. Verimsiz çalışmamıza sebep olan bir diğer hatamız da proje hedeflerimizi koymayı bilmiyoruz. Hedefi tüm açılarıyla değerlendirmeden, aklımıza geleni direk hayata geçirmek için işe girişiyoruz. Zaman ilerleyince işin farklı boyutları olduğunu anlayıp, bu ana kadar yaptığımız pek çok işin gereksizliğini fark ediyoruz.

Çalışkan olma özelliğimize aslında doğru hedef koymayı ve planlama alışkanlığını da eklesek, kaynaklarımızdan alacağımız verim kat ve kat artacaktır.

3- Projelerin Başarısızlığının Arkasında Gerçekçi Olmayan Hedefler de Vardır: Konuştuğum proje yöneticilerinin pek çoğunun atladığı en onemli konunun bu olduğunu düşünüyorum. Proje yöneticilerimiz işlerin içine çok girdiklerinden olsa gerek üst yönetimin isteklerinin aslında eldeki kaynaklarla mümkün olmadığını görememeye başlıyorlar.

İlginç olan şu; bu mümkün olmayan isteği yerine getiremediklerinde de kendilerini başarısız olarak kolayca kabulleniyorlar. Bir proje yöneticisi anlattığı bir hikayede şöyle diyor: “Üst yönetimin isteğini ancak 6 ayda yapabileceğime dair bir plan oluşturdum ama yönetim o işin 2 ayda bitmesini istedi. 2 ay sonra projeyi bitirdik ve iç müşteriye teslim ettik.” Sonrasını şöyle anlatıyor, proje yöneticisi: “Kendi departmanımızdan iki kişiyi o iç müşterimizin yanına yolladık. O iki kişi bir sene boyunca yaptığımız ürünü düzeltmek için uğraştı. Kısa sürede bitti ama kalite tamamen rafa kaldırılmıştı. Bu da aslında, başta planladığımız maliyetlerin daha fazla olmasına sebep oldu.”

4- Bitiş Zamanına Göre Yapılan Planlar: Yukarıdaki “Gerçekçi Olmayan Hedefler” hatasının üzerine Proje Yöneticilerinin de yaptığı önemli bir planlama hatası karşımıza çıkıyor. Bu hata proje yöneticilerinin üst yönetimden gelen bitiş zamanını (deadline) dikkate alarak, yaptıkları planlama çalışması hatası.

Proje yöneticileri proje aktivitelerini Gantt diyagramı üzerinde göstermek amacıyla ya Excel ya da MS Project gibi programları kullanarak plan yapmaya çalışırlar. Bu çalışma esnasında aktiviteler öncelikle tek tek çıkarılır ve işlerin sırasının nasıl olacağı düşünülerek, bu aktivitelerin sürelerini Proje Bitiş Tarihini (deadline) aşmayacak biçimde plan yaparlar. Eğer olur da aşarsa, en uzun gözüken aktivitelerin sağından solundan kırparak Proje Bitiş Tarihine uygun hale getirilir.

Bu çalışmalar ilginç plan görüntülerinin oluşmasına sebep oluyor çoğu zaman; Örneğin projenin başındaki aktiviteler uzun Bitiş Tarihine yaklaştıkça aktivitelerin boyları kısalmış veya bir aktivitenin süresinin kısalması mümkün olmamasına rağmen sırf proje Bitiş Tarihine denk gelsin diye sıkıştırılmış aktivite grupları oluşturulmuş.

Doğal olarak, böyle bir planla projeye başlayınca o kısa çizilen aktiviteler de ileriki günlerde uzamaya başlar. İşin kötü yanı, proje yöneticileri bu iki tarih arasına aktiviteleri sıkıştırırken bunu tamamen üst yönetimin onayından geçirmek adına yaparlar. Çünkü proje yöneticileri, eğer (üst yönetim tarafından belirlenmiş) Bitiş Tarihini geçen bir planı üst yönetime sunsalar, bunun onaydan geçmeyeceğini bilirler. Bu yüzden geçekçi planlar yerine iki tarih arasına sıkıştırılan planlar ortaya çıkar.

Halbuki, proje yöneticisinin görevi proje yönetimi araçlarını etkin bir şekilde kullanarak, gerçekçi bir plan ortaya çıkarmak ve bu planı kullanarak, üst yönetimi ikna etmektir. Karar vericiler de bilmelidir ki eğer bu gerçekçi plandan daha kısa bir süre hedefleniyorsa bu ya maliyetleri, ya kapsamı ya da kaliteyi etkileyecektir. Doğru plan yapmak proje yöneticisinin, alternatiflerin içinden seçim yapmak üst yönetimin sorumluluğunda olmalıdır.