Category: PMBOK

PMBOK® 8’de Proje Yönetiminin Temelleri

Proje yönetimi çoğu zaman yalnızca planlar, takvimler ve yapılacaklar listesiyle özdeşleştirilir. Oysa PMBOK® Guide 8. Baskı, proje yönetimini çok daha geniş bir çerçevede ele alır: organizasyonel stratejiyle bağlantılı, değer üreten ve değişimi yöneten bir disiplin olarak.

Bu yazıda, PMBOK® 8’in 1.3 – Foundational Elements of Project Management bölümünü temel alarak, projelerin organizasyonlar için neden vazgeçilmez olduğunu adım adım ele alıyoruz.

Projeyi Proje Yapan Nedir?

PMBOK® 8’e göre bir çalışmanın “proje” sayılabilmesi için üç temel özelliği taşıması gerekir.

1. Geçicilik

Projeler geçicidir. Belirli bir başlangıç noktası vardır ve belirli bir anda sona erer. Hedefler gerçekleştirildiğinde, stratejik ihtiyaç ortadan kalktığında ya da devam etmek artık anlamlı olmadığında proje tamamlanır veya sonlandırılır. Bu geçicilik, projeyi operasyonlardan ayıran en önemli unsurlardan biridir.

2. Benzersizlik

Her proje benzersizdir. Aynı teknoloji, aynı ekip ya da benzer hedefler olsa bile; paydaşlar, çevresel koşullar, organizasyon kültürü veya kısıtlar projeyi farklılaştırır. Bu nedenle “önceki projede böyle yapmıştık” yaklaşımı tek başına yeterli değildir. Her proje, kendi bağlamına özgü bir yönetim anlayışı gerektirir.

3. Değişim ve Değer Yaratma

Projeler, organizasyonu mevcut durumdan (current state) alıp gelecekteki duruma (future state) taşır. Başarılı bir proje yalnızca bir çıktı üretmez; organizasyon için tanımlanmış, ölçülebilir ve anlamlı bir değer yaratır. Bu değer bazen finansal kazanç, bazen risk azaltma, bazen de stratejik konumlanma olabilir.

Kurumsal Yönetişim ile Proje Yönetişimi Arasındaki Köprü

Projeler rastgele başlatılmaz ve kontrolsüz şekilde ilerlemez. Bu noktada yönetişim (governance) kavramı devreye girer.

Kurumsal yönetişim, organizasyonun en üst seviyesinde; yasalar, etik ilkeler, sektör standartları ve stratejik hedefler doğrultusunda çerçeveyi belirler. Proje yönetişimi ise bu büyük çerçeveyi projeye indirger.

Roller, sorumluluklar, karar alma mekanizmaları ve raporlama yapıları bu sayede netleşir.

Örneğin bir yönlendirme komitesi (steering committee), projenin yalnızca zaman ve bütçesini değil; organizasyonun stratejik hedefleriyle uyumunu da gözetir. Böylece proje, izole bir faaliyet olmaktan çıkar ve kurumsal amaçların bir parçası haline gelir.

Projeler Neden Başlatılır?

Bir organizasyon “sadece iyi fikir olduğu için” proje başlatmaz. PMBOK® 8’e göre projeler genellikle dört ana nedene dayanır:

  • Yasal veya düzenleyici gereklilikler
  • Paydaş ihtiyaç ve beklentileri
  • İş veya teknoloji stratejisindeki değişimler
  • Mevcut ürün ve hizmetleri yaratma, iyileştirme ya da onarma ihtiyacı

Bu sebeplerin ortak noktası şudur: Hepsi organizasyonun sürdürülebilirliğini ve değer üretme kapasitesini doğrudan etkiler.

Operasyonlar ve Projeler: Karıştırılan İki Kavram

Operasyonlar ve projeler sıkça birbirine karıştırılır, ancak amaçları farklıdır.

  • Operasyon yönetimi, ürün ve hizmetlerin sürekli, tekrarlayan ve verimli şekilde sunulmasını hedefler.
  • Projeler ise operasyonel sistemi değiştiren, geliştiren veya dönüştüren geçici girişimlerdir.

Yeni bir ürünün geliştirilmesi, bir sürecin iyileştirilmesi veya bir sistemin devreye alınması sırasında projeler ve operasyonlar kesişir. Bu noktada özellikle bilgi, kaynak ve teslimatların projeden operasyona doğru aktarılması kritik önem taşır.

Bu aktarım başarısız olursa, proje kısa vadede “başarılı” görünse bile uzun vadede organizasyon için değer üretemez.

Portföy, Program ve Proje: Büyük Resmi Görmek

Projeler tek başına var olmaz; daha büyük bir yapının parçalarıdır.

  • Portföyler, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmak için seçilen ve önceliklendirilen tüm projeler ve programlar bütünüdür.
  • Programlar, tek tek yönetildiğinde elde edilemeyecek faydaları sağlamak için birbiriyle ilişkili projelerin koordineli yönetimidir.
  • Projeler ise bu yapının en temel, değer üreten yapı taşlarıdır.

Portföy yönetimi doğru projeleri seçer ve kaynakları optimize eder. Program yönetimi sinerji yaratır. Proje yönetimi ise somut çıktıyı ve değeri teslim eder.

Başarıyı Nasıl Tanımlarız?

PMBOK® 8’in en önemli bakış açılarından biri, başarı tanımını yeniden çerçevelemesidir.

Bir proje yalnızca zamanında ve bütçe içinde tamamlandığı için başarılı sayılmaz.

Gerçek başarı;

  • yaratılan değerin anlamlı olması,
  • kalitenin sürdürülebilir olması,
  • paydaşların beklentilerinin karşılanması ve projenin harcanan çabaya değip değmediği ile ölçülür.

Sonuç: Proje Yönetimi Bir Strateji Aracıdır

PMBOK® Guide 8 – Bölüm 1.3 bize çok net bir mesaj verir:

Proje yönetimi yalnızca teknik bir uzmanlık alanı değil, organizasyonel bir strateji aracıdır.

Bu temeller doğru anlaşıldığında projeler; sadece görevleri tamamlayan yapılar olmaktan çıkar, organizasyonu geleceğe taşıyan gerçek değişim araçlarına dönüşür.

Proje yönetimi yolculuğunda sağlam temeller atmak istiyorsanız, 1.3 bölümü bir kez değil, tekrar tekrar okumaya değer.

PMBOK® 8 Neden Bir “Standart” Olarak Yazıldı?
PMBOK® 8 – Anahtar Kelimeler ve Kavramlar?

PMBOK® 8 – Anahtar Kelimeler ve Kavramlar?

proje yönetimi kavramları

Key Terms and Concepts – Gökrem Tekir’in yorumuyla…

Bir proje yönetimi standardının ilk sayfalarında tanımlar yer alıyorsa, bu tesadüf değildir. PMBOK 8’in “Key Terms and Concepts” bölümü, kitabın geri kalanında ne anlatılacağını değil, nasıl anlaşılması gerektiğini belirler. PMI® burada çok net bir mesaj verir: Aynı kelimeleri kullanıyor olabiliriz, ama aynı şeyleri kastediyor muyuz?

PMBOK® Guide 8. baskı ile birlikte PMI®, proje yönetiminde yaşanan en büyük problemlerden birine doğrudan temas ediyor: Kavram karmaşası. Aynı organizasyon içinde bile “proje”, “başarı”, “değer”, “risk” veya “paydaş” gibi temel kavramların farklı kişiler tarafından farklı şekillerde yorumlandığını görüyoruz. Bu durum, projelerin daha en başında ortak bir anlayış zemini oluşmasını engelliyor.

PMBOK 8’in tanımlarla başlamasının temel sebebi tam olarak bu noktada ortaya çıkıyor. PMI®, proje yönetimini süreçler üzerinden anlatmadan önce, kullanılan dili sabitlemek istiyor. Çünkü dil sabit değilse, süreçlerin nasıl uygulandığının da bir anlamı kalmıyor.

Ben bu bölümü şöyle okuyorum: PMBOK 8, proje yöneticilerine “önce aynı dili konuşalım” diyor. Bu, teorik bir akademik hassasiyet değil; sahada yaşanan çok somut bir problemin sonucu. Proje ekipleri çoğu zaman aynı toplantıda bulunur, aynı raporu okur, hatta aynı hedeflere çalışır. Ama kavramları farklı anladıkları için birbirlerinden tamamen farklı beklentiler geliştirirler.

Örneğin “proje başarısı” kavramını ele alalım. Klasik yaklaşımda başarı, çoğunlukla zamanında teslim, bütçeye uyum ve kapsamın tamamlanmasıyla tanımlanır. Ancak PMBOK 8, bu tanımın artık yetersiz olduğunu açıkça ortaya koyar. Başarı, sadece çıktıların teslim edilmesi değil, bu çıktılarla yaratılan değerin değerlendirilmesidir. Eğer ekip bu kavram üzerinde baştan uzlaşmamışsa, proje ilerledikçe kaçınılmaz olarak hayal kırıklıkları ortaya çıkar.

Danışmanlık çalışmalarında sık karşılaştığım durumlardan biri şudur: Proje yöneticisi için “risk”, yönetilmesi gereken belirsizliklerdir. Üst yönetim için ise risk, raporlanması gereken bir tehdit listesi olarak görülür. Aynı kelime kullanılır, ama tamamen farklı anlamlar yüklenir. PMBOK 8’in “Key Terms and Concepts” bölümü, bu tür kopuklukların önüne geçmeyi amaçlar.

Bu noktada yapılan en büyük hata, bu bölümü “zaten bildiğimiz tanımlar” diyerek hızlıca geçmektir. Oysa bu bölüm, PMBOK® 8’in geri kalanını doğru okumak için bir anahtar görevi görür. Tanımlar sadece kelime anlamı vermez; hangi bakış açısının benimsendiğini de açıkça ortaya koyar.

PMP® sınavı açısından bakıldığında da bu bölüm kritik bir rol oynar. Sorular artık sadece bilgi ölçmekten çok, adayın kavramları doğru bağlamda yorumlayıp yorumlayamadığını test eder. Aynı kelime, farklı senaryolarda farklı sonuçlara yol açabilir. Bu yüzden PMBOK® 8’in kullandığı dili içselleştirmek, sınav başarısının ötesinde, gerçek projelerde doğru kararlar alabilmenin de temelidir.

PMBOK® 8’in tanımlarla başlaması, proje yönetimini mekanik bir uygulama alanı olmaktan çıkarıp, ortak anlamlar üzerine inşa edilen bir disiplin hâline getirme çabasının bir yansımasıdır. Standart, burada bize şunu söyler: Süreçlerden önce, kavramlarda uzlaşma sağlanmalıdır.

Bu yazı, “Gökrem Tekir Yorumuyla PMBOK® 8 ” serisinin ikinci adımıdır. Bir sonraki yazıda, PMBOK 8’in “Foundational Elements of Project Management” başlığı altında hangi temelleri öne çıkardığını ve neden süreçlerin önüne koyduğunu ele alacağım.

Önceki İlgili Yazımı incelemeyi unutmayınız.

PMBOK® 8 Neden Bir “Standart” Olarak Yazıldı?

PMBOK® 8 Neden Bir “Standart” Olarak Yazıldı?

pmbok standart kavramı

Gökrem Tekir yorumuyla “Standart” kavramının açıklaması

Uzun yıllar boyunca PMBOK, proje yönetimi denildiğinde akla gelen en temel başvuru kaynağıydı. Süreçler, girdiler, çıktılar, araçlar ve teknikler üzerinden ilerleyen bu yaklaşım; özellikle PMP sınavına hazırlananlar için net ve öğretici bir çerçeve sundu. Ancak zamanla sahada çok net bir soru ortaya çıktı: Aynı süreçleri uygulayan projeler neden birbirinden tamamen farklı sonuçlar üretiyordu?

Bu soru, aslında PMBOK 8’in neden yazıldığını da açıklıyor.

PMBOK® Guide 8. baskı ile birlikte PMI, proje yönetimine bakış açısında belirgin bir yön değişikliğine gitti. Odak noktası artık sadece “nasıl yapılır” sorusu değil; “neden yapıyoruz” sorusu oldu. Bu nedenle kitap, bir rehber olmanın ötesine geçerek özellikle “Standard for Project Management” ifadesini öne çıkardı.

pmbok standart kavramı

Buradaki “standart” kavramı, çoğu zaman yanlış anlaşılıyor. PMBOK 8, herkese aynı yöntemi dayatan bir yaklaşım sunmuyor. Aksine, her projenin kendi bağlamı içinde değerlendirilmesi gerektiğini söylüyor. Ancak aynı zamanda, her projenin organizasyonun değer üretme sisteminin bir parçası olduğunu net bir şekilde vurguluyor. Yani proje, kendi başına izole bir iş değil; organizasyonel hedeflerle doğrudan ilişkili bir yapı.

Ben PMBOK 8’deki bu değişimi şu şekilde yorumluyorum: PMI artık proje yöneticilerine ne yapmaları gerektiğini adım adım anlatmak yerine, nasıl düşünmeleri gerektiğini tanımlıyor. Çünkü standart dediğimiz şey bir kontrol listesi değildir. Standart, ezberlenecek slaytlar da değildir. Standart, karar verirken hangi zihinsel çerçeveyi kullanacağını bilmektir.

Bu yaklaşım, proje yöneticisini süreçleri takip eden bir uygulayıcı olmaktan çıkarıp, değer üreten bir karar verici konumuna taşır. PMBOK 8’in en kritik katkısı da tam olarak burada ortaya çıkar.

Sahadan sık karşılaşılan bir örnek üzerinden düşünelim. Bir proje zamanında tamamlanmıştır, bütçe aşılmamıştır ve belirlenen kapsam eksiksiz teslim edilmiştir. Klasik proje yönetimi bakış açısıyla bakıldığında proje başarılıdır. Ancak sponsor toplantısında şu cümle gelir: “Evet, proje bitti ama beklediğimiz etkiyi yaratmadı.”

Bu noktada PMBOK 8’in getirdiği bakış açısı devreye girer. Asıl soru artık şudur: Bu proje organizasyon için gerçekten hangi değeri üretti? Zaman, bütçe ve kapsam hedeflerine ulaşmak tek başına yeterli midir, yoksa proje çıktılarının yarattığı etkiyi de değerlendirmek gerekir mi?

PMBOK 8’in “standart” vurgusu, bu soruların sorulmasını zorunlu kılar.

En sık yapılan hatalardan biri, PMBOK 8’i hâlâ eski alışkanlıklarla okumaya çalışmaktır. Yeni süreçler var mı, sınavda hangi kavramlar sorulacak, kaç tane çıktı eklendi gibi sorularla yaklaşıldığında, PMBOK 8’in özü kaçırılır. Çünkü bu baskı, süreç odaklı bir kitap olmaktan çok, düşünce odaklı bir standarttır.

Bugün PMP sınavı da gerçek projeler de şunu ölçmeye çalışıyor: Süreçleri ezbere biliyor musunuz, yoksa duruma göre doğru yaklaşımı seçebiliyor musunuz? PMBOK 8’in “Standard for Project Management” bölümü, bu zihniyet dönüşümünün temelini oluşturur.

Bu yazı, “PMBOK® 8 – Gökrem Tekir Yorumuyla” serisinin ilk adımıdır. Serinin devamında, PMBOK 8’in neden tanımlarla başladığını ve “Key Terms and Concepts” bölümünde hangi kavramları özellikle sabitlemek istediğini ele alacağım.

PMBOK 5’deki Değişiklikler

Bu yazımda PMBOK 5’de değişen ifadeleri ve süreçleri kabaca tanıtacağım. Daha sonraki yazılarımda ttüm süreçleri daha detaylı anlatmaya başlayacağım.

Önce  çıkan süreç var mı?

  •  İletişim Yönetimi bilgi alanındaki “Performansın Raporlanması” süreci artık tamamen çıkarıldı.

Yeni Eklenen Süreçler Nelerdir?

  • Kapsam Yönetiminin Planlanması
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması
  • İletişimin Kontrolü
  • Paydaş Yönetiminin Planlanması
  • Paydaş Katılımının Kontrolü

İçeriği aynı ama Adı Değişenler

  • Kapsam Doğrulama –>Kapsam Onaylama
  • Bilgilerin Dağıtılması –> İletşimin Yönetimi
  • Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi –> Paydaş Katılımının Yönetilmesi

Süreç isimlerinin haricinde önemli bir değişiklik de Çalışma Performans Verileri, Çalışma Performans Bilgileri ve Çalışma Performans Raporları olarak üç ayrı tanımın ortaya çıkması… Eski PMBOK’ta Yürütme sürecinden “Çalışma Performans Bilgileri” ortaya çıkardı… İşte bu kavram yeni PMBOK’ta üçe bölündü.

Bu kavramların ne anlama geldiğini bir başka yazımda ele almayı düşünüyorum. Daha net fikir verebilmem için tamamen bunlara odaklanmış bir yazı yazmam gerekecektir.

 

 

 

– PMBOK 5 Geçiş Projesi – Tamamlandı

00101388701_lrgİstanbul Kurumsal Gelişim olarak 1.Haziran 2013 itibariyle PMBOK 5’e göre eğitimlerimizi vermeye başlayacağız.

PMBOK 5’e Geçiş Projesi Kapsamında Neler Yaptık?

  • Değişen kavramlar belirlendi.
  • Değişen süreçler belirlendi.
  • Tüm eğitimlerin sunum dosyaları güncellendi.
  • PMP Hazırlık Eğitimi soruları baştan sona gözden geçirildi ve güncellendi.
  • Web sitemizde eğitim içerikleri güncellendi.
  • Örnek amaçlı kullanılan dokümanlar yeni PMBOK’a göre güncellendi.
  • Pazarlama Dept ve Eğitmenlere güncellemeler hakkında düzenli bilgi aktarıldı.
  • PMBOK 4 üzerinden eğitim devam eden katılımcılara değişiklikler hakkında bilgiler verildi.

 

PMBOK 5 – İngilizce Baskıda Çok Küçük Hatalar

PMBOK 5’e göre tüm dokümanlarımızı güncelleme ve eğitimlerimizi yeni PMBOK’a göre hazırlama çalışmalarımız tüm hızıyla devam ediyor.

1.6.2013’den itibaren İstanbul Kurumsal Gelişim olarak vereceğimiz tüm Proje Yönetimi – MS Project ve PMP Hazırlık eğitimlerinde yeni PMBOK’ı referans alarak yapacağız.

Tabi bu sırada çok küçük olmakla birlikte PMBOK’ta bir takım baskı hataları da gözümüzden kaçmıyor.

Eğer yeni PMBOK elinizde varsa aşağıdaki hataları düzeltmenizi tavsiye ederim.

1 – Sayfa 53 – Figure 3.3. – “Executing Process Group”‘dan aşağı – sağa doğru giden okun üzerinde yazan ifadelerin 3. satırında “Work Performance Information” yerine “Work Performance Data” yazmalıydı.

2- Sayfa 53 – Figure 3.3. –  Enterprise/Organization kutusundan aşağıya inen çizgi üzerinden “Teaming Agreement” ifadesi tamamen silinmeli. Artık böyle bir kavram yok.

3 – Sayfa 53 – Figure 3.3. –   “Stakeholder Management Strategy” ifadesi tamamen silinmeli. Artık böyle bir kavram yok.

4- Sayfa 158  – Fig. 6-10 – Sağdaki çizimde “SS – 15” yazan ifade “SS + 15” olarak basılmalıydı.

5- Sayfa 317 – Figure 11.4 – Yanlış basılmış. Bu grafiğin yerine Risk Kırılım Yapısının anlatıldığı başka bir grafik basılmalıydı. Bkz: PMBOK 4 – Fig.11-4

PMBOK'ı Bırakmayın

PMP Sertifikasını ne zaman aldınız?

Sertifikaya hak kazandıktan sonra PMBOK’a hiç baktınız mı?

PMBOK, bir proje yöneticisinin her zaman elinin altında olması gereken bir ipucu kitabı…

Projenizde, bir elemanınız istediğiniz performansta değil mi? 9.3.2.

Bir kişi işini geciktirdi mi? 6.6.3

Müşteri ek işler mi yapmanızı istiyor? 5.5.3.1

Ürününüz kalite kontrolden mi geçecek? 8.3.2

Maliyetler, beklentilerinizi aşıyor mu? 7.3.3.1

Müşteri, teslimatı kabul etmedi mi? 5.4 – 4.5

Proje yöneticisi olarak atandınız, şimdi ne yapmanız gerekiyor? 4.1. – 10.1

PMBOK’ı açın ve ilgili bölüme bakın. Tecrübeniz artıkça, PMBOK size daha anlamlı gelmeye başlayacaktır. Projelerinizde PMBOK’ta ifade edilen teknkleri ne kadar çok uygulamaya gayret ederseniz, o kadar doğru bir yönetim sergilemiş olursunuz.

“Pratikle, teori, birbirine uymuyor?” demeyelim, uydurmaya gayret edelim.

Türkçe PMBOK’ta Düzeltilmesi Gereken Yerler

Sayfa 19 – Aşağıdaki Süreç isimleri değişmeli; Doğrusu Sayfa 39’da mevcuttur.

Initiating – Süreçlere Başlama
Planning – Süreçleri Planlama
Executing – Süreçleri Uygylama
 Monitor and Control – İzleme ve Kontrol Süreçleri
Closing- Süreçleri Kapama

Sayfa 25 –  “Program Yöneticileri/Program değerlendirme kurulu” – “Portföy Yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu” olarak değişmelidir.

Sayfa 38 –  2. ve 3. paragrafların kalın (Bold) olması gerekmektedir.

Sayfa 43 – Sayfa 274 – Sayfa 277 – 11.5 – “Riske yanıtlarının planlanması” ifadesi “Risk yanıtlarının planlanması” şeklinde değişmelidir.
Sayfa 75 – 4.1.1.1 – Stratejik plan tanımı şu şekilde değişmiştir: “Stratejik plan bir organizasyonun stratejik hedeflerini belgeler. Bu yüzden, bütün projeler, stratejik plana göre şekillenmelidir.”
Sayfa 139 –  Şekil 6.7’deki FS, SS, FF ifadeleri Türkçe’deki biçime dönmelidir.

Sayfa 158 –  Şekil 6.14’deki SS, FF ifadeleri Türkçe’deki biçime dönmelidir.

Sayfa 162– 6.6.2.1 – 2.paragraf, 2satırdaki “verilerini” kelimesi “tarihini” olarak düzeltilmelidir.

Sayfa 190 – İlk paragraf 3.kelime “Sınıf”. İngilizcede “Grade” olan bu ifade PMBOK TR’nin Birleşik Standartlar Sözlüğünde “Derece” olarak kullanılmıştır. Sanırım bu durumda sınavda hem “Derece” hem de “Sınıf” kelimesi adayların karşısına çıkabilir.

Sayfa 191 – Kalite Güvencesinin Sağlanması bölümünde tekniklerinde 4 adet numara gözüküyor, yanlış basım var. “2” rakamı yanlış yere yazılmıştır.

Sayfa 224’deki “Kaynak Takvimleri” aslında “Personel Yönetim Planı”’nın bir alt başlığıdır. Bu yüzden kalınlık ve noktalama düzeltilmelidir.

Sayfa 240 – Sondan 3. paragrafta “Ek – F” ifadesi “Ek – G” olarak değiştirilmelidir.

Sayfa 297 – Olasılık Dağılımları’nın anlatıldığı paragrafta “münferit dağılımlar” kelimesi kullanılmıştır. “Münferit”, İngilizce’deki Discrete kelimesi yerine kullanılmıştır. Bu ifadenin Türkçe İstatistik terminolojisinde “Kesikli Dağılım” olarak geçmektedir.

Sayfa 298 – Duayrlılık Analzi paragrafı içinde 4. satırda iki adet (, – virgül) basılmıştır.

Sayfa 342 – 1. paragraf – 6. satırdaki “projenin” kelimesinin yerine “sözleşmenin” olması gerekmektedir.

PMBOK Hakkında Genel Bilgiler

PMBOK 2008 (4.Baskı) hakkında bana gelen soruları biraraya getirdim ve bu yazımla topluca cevaplamak istedim.

1- PMBOK’ın Türkçesi var mı? Evet var. Satın almak isteyenler buradan sipariş verebilir.

2- PMBOK, bir metot mudur? Hayır. PMBOK, metot oluşturmak isteyen bir kurum için klavuz niteliğindedir.

3- PMBOK’ın içeriği hakkında:

  • PMBOK, ortak bir dil birliği yaratmayı hedefler. Farklı ülkelerden, farklı alanlardan olan proje yöneticileri veya paydaşları arasında ortak bir terminoloji kullanılmasını sağlar.
  • Kitap 3 ana kısımdan oluşur.
  • 1. Kısımın da altında iki bölüm vardır. 1. Bölüm, genel tanımları, 2. bölüm, organizasyon yapılarını anlatır.
  • 2. Kısımın altında 3. bölüm yer alır ve proje süreç gruplarını anlatır. Süreç grupları ise 5 adettir; Başlatma – Planlama – Yürütme – Kontrol –  Kapanış
  • 3. Kısım altında 9 adet bilgi alanı bölümleri vardır ve kitabın %65 – %70’ini bu kısım oluşturur. PMP sınavı açısından da bu kısım büyük önem taşımaktadır.
  • 3. Kısım, proje yönetirken 9 bilgi alanının (disiplinin) detaylı olarak anlatır. Bunlar; Entegrasyon, Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk ve Tedarik Yönetimleridir.
  • 9 Bilgi alanın altında alt süreçler vardır ve bu alt süreçler toplam 42 adettir. Örneğin: Kalite Yönetimi altında Kalite Planlama, Kalite Güvence ve Kalite Kontrol alt süreçleri mevcuttur.
  • Her alt sürecin içinde de Girdiler – Araç ve Teknikler – Çıktılar vardır. Örneğin Kalite Planlama alt sürecinin girdilerinin arasında Kapsam Temel Çizgisi, Paydaş Listesi, Maliyet Perf. Temel Çizgisi vb., Araç ve Teknikleri arasında Fayda-Maliyet Analizi, Kalitenin Maliyeti, Kontrol Grafikleri vb. ve Çıktıları arasında da Kalite Yönetim Planı, Kalite Ölçütleri, Kalite Kontrol Listeleri vb. yer alır.

4- PMBOK’ta yazan herşey bir projede uygulanır mı? Bu pek mümkün değil ve gerekli de değil fakat kurumunuza bir metot hazırlamaya karar verdiğinizde yararlanabileceğiniz en kapsamlı proje yönetimi kaynağı PMBOK’tır.

5- Bir proje yönetirken, PMBOK’ı bir el altı kitabı olarak kullanabilir miyiz? Kesinlikle evet. Hatta bunu şiddetle denemenizi tavsiye ederim. Projede yaşadığınız bir olayı (değişiklik talebi, çatışma ortamı, stres artması, ekibin yeni kurulması ve takım geliştirme vs.) PMBOK içinde arayıp, bulun ve PMBOK’a bakarak, başınıza gelen olay hakkında neler yazıyor, bir inceleyin. Bundan sonra nasıl hareket etmeniz gerektiğine dair yollar bulacaksınız.

6- PMP olduktan sonra PMBOK’a hiç bakmadım. Gerçek hayattaki projeler ile kitapta yazanlar birbirini tutmuyor? İşte bu en sevdiğim ifade; Bravo büyük tespit. Madem yine bildiğin gibi proje yönetecektin, madem PMBOK’ı anlamamakta ısrar ediyorsun niye boşuna 555$ verdin ey güzel kardeşim..? 3 sene sonra sakın yenileme…

Aaa bir de aklımdayken…  PMP olmadığı halde, PMP olduğunu iddia ederek, bazı güzide  Üniversitelerimizle anlaşıp, eğitim vermeye ve hatta  İKG’nin bilgilerini kullanmaya kalkan taklitçilerimizden sakının…. bu tip şeyleri yazmayı pek sevmem ama haksız rekabet de canımı sıkıyor. 😦

Bir kişinin soyadını https://certification.pmi.org/registry.aspx bu adrese yazın, gerçekten PMP olup, olmadığını görün.

Ve Karşınızda PMBOK 2008 Türkçe

Bugün Türk Telekom’dan Program ve Proje Yönetimi Direktörlüğü Başkanı Kamil Yılmaz Bey ile yaptığımız toplantı sonunda kendisi bana Türkçe PMBOK 2008’i hediye etti.

Türk Telekom, PMBOK 2008 Türkçe kitabı bütün il kütüphanelerine, tüm üniversitelere, kamu kuruluşlarına, sivil toplum örgütlerine ücretsiz olarak gönderiyor.

Türk Telekom PMBOK’ı, Türkçeleştirerek, ülkemizde proje yönetimi adına önemli bir adım atmış oldu.

Kıtabı satın almak isteyenlerin PMI Türkiye ile irtibata geçmeleri gerekmektedir.

Bu yıl sonu itibariyle sınavın da Türkçe olacağını Kamil Bey’den öğrenmiş bulunmaktayım. Bu bilgiyi de paylaşmaktan mutluluk duyarım.