What is the primary objective of cross-training within a project team, and how does it contribute to project success?
A) To mitigate the risk of a single point of failure by ensuring that multiple team members are proficient in critical aspects of the project. This fosters resilience and continuity in the face of challenges.
B) To create a competitive environment that motivates team members to enhance their performance, thereby driving overall project excellence.
C) To groom team members for future leadership roles within the organization, focusing on developing their managerial skills and strategic thinking abilities.
D) To comply with industry standards for quality assurance, as cross-training is recognized as a best practice for ensuring project efficiency and effectiveness.
Erişim elde etmek için abone olun
Buna benzer içerikleri daha fazla okumak için bugün abone olun.
The project you’re managing involves collaboration between teams from two different companies with distinct corporate cultures. To unify the teams, you recognize the need to establish common team norms.
What approach do you take to establish effective team norms for this collaborative project?
A) Drafting a set of norms based on your company’s culture and enforcing them across the combined team to maintain consistency.
B) Holding a joint workshop where team members from both companies can contribute to the creation of shared norms, ensuring buy-in from all participants.
C) Allowing each company to follow its own set of norms to avoid conflict, relying on project milestones to keep the teams aligned.
D) Deciding that establishing team norms is too time-consuming and unnecessary, focusing instead on individual accountability for project deliverables.
When two distinct corporate cultures come together for a project, the potential for innovation is boundless. Yet, this fusion can also present challenges in alignment and collaboration. By engaging both teams in the creation of shared norms, we’re not just building a set of rules; we’re crafting a new, shared culture that honors the diversity of our combined team. This collaborative approach ensures buy-in from all members, creating a foundation of mutual respect and shared commitment. As we navigate this journey together, these norms become our compass, guiding us toward a successful collaboration that leverages the strengths of both companies.
Correct Answer: B
Reason: This inclusive approach ensures that norms reflect the combined team’s values and working styles, fostering unity and collaboration.
Incorrect Answers:
A) Imposing one company’s norms can create resistance and diminish the value of collaboration.
C) Allowing each company to follow its norms can lead to confusion and inefficiencies.
D) Neglecting to establish team norms overlooks the opportunity to create a cohesive team culture, potentially leading to misunderstandings and conflict.
Halfway through the project, a significant client request necessitates a shift in project priorities. This change could impact the timeline and resource allocation. You schedule a meeting with key stakeholders and team leads to discuss the way forward.
In negotiating the shift in project priorities, what principle should guide your approach?
A) Insisting on the original plan to avoid setting a precedent for client-driven changes, maintaining project scope and deadlines.
B) Focusing solely on the additional revenue the change request brings, prioritizing any tasks that increase project budget.
C) Balancing the client’s needs with the project’s scope and resources, seeking a compromise that aligns with team capabilities and project goals.
D) Automatically accepting the client’s request, reallocating resources to new priorities without reviewing the impact on the project’s original goals.
As we face unexpected shifts in our project landscape, the art of negotiation becomes our most valuable tool. It’s not about saying ‘yes’ to every request or rigidly sticking to our original plan. Instead, it’s about finding that sweet spot where we can adjust our sails to accommodate new winds without losing direction. This approach ensures that we remain responsive to our client’s needs while safeguarding the project’s integrity and team morale. Through open dialogue and strategic compromise, we navigate these challenges, ensuring our project remains on a course for success.
Correct Answer: C
Reason: Effective negotiation involves finding a balance between various project constraints and opportunities, ensuring that changes are manageable and beneficial.
Incorrect Answers:
A) Insisting on the original plan without flexibility can lead to missed opportunities and client dissatisfaction.
B) Prioritizing changes solely based on additional revenue without considering project impact can derail the project.
D) Automatically accepting client requests without assessing impact can compromise project goals and team morale.
Analogous estimating and bottom-up estimating are two different techniques used in project management for estimating project costs and durations. Each method has its own advantages and disadvantages, and they are often used in different situations based on the available information and project requirements. Let’s explore each of these estimating techniques:
Analogous Estimating:
Definition: Analogous estimating, also known as top-down estimating, is a technique where the current project’s estimates are based on historical information from similar projects.
Process: The estimator looks at the characteristics of past projects that are similar in scope, size, and complexity to the current project. The cost or duration of the current project is then estimated by adjusting the historical data based on known differences.
Advantages:
Quick and relatively simple.
Requires less detailed information.
Can provide a rough estimate early in the project life cycle.
Disadvantages:
Relies heavily on the accuracy and relevance of historical data.
May not be accurate if there are significant differences between the current and past projects.
Limited precision, as adjustments are often subjective.
Bottom-Up Estimating:
Definition: Bottom-up estimating, also known as detailed estimating, involves breaking down the project into smaller, more manageable parts and estimating the time and cost for each individual component.
Process: Estimators create detailed estimates for the smallest work packages or activities, and then roll up these estimates to calculate the total project cost or duration. This approach involves a more granular analysis of the project components.
Advantages:
Provides a detailed and accurate estimate.
Allows for a more precise budget and schedule.
Facilitates better control and tracking of individual project components.
Disadvantages:
Can be time-consuming and resource-intensive.
Requires a high level of detail and information about the project components.
May not be suitable for early stages of the project when detailed information is lacking.
Choosing Between Analogous and Bottom-Up Estimating:
Project Phase: Analogous estimating is often used in the early stages of a project when detailed information is limited, while bottom-up estimating is typically employed when more detailed information is available later in the project life cycle.
Project Complexity: For simple projects with well-defined similarities to past projects, analogous estimating may be sufficient. For complex projects with diverse components, bottom-up estimating is often more accurate.
Accuracy Requirements: If a high level of accuracy is required, especially for critical components of a project, bottom-up estimating is preferred.
In practice, a combination of both techniques may be used at different stages of a project to capitalize on their respective strengths.
Sanal grupların başarılı işler çıkaracağına inancım çok eskilere dayanır.
1999 yılında msproject@egroups.com adlı sanal grubu kurmuştum. Sonra adı, msproject@yahoogroups.com olmuştu. Yıllar içinde 1000 kişiden fazla üyesi olmuştu grubumuzun ama etkileşim çok sınırlı kalmıştı.
Yanlış hatırlamıyorsam 2008 yılında Google Groups’da Proje Yönetimi içerikli bir grup kurmuştum, sonrasında ilgilenemediğim için kapatmıştım ama Google Groups halen devam ediyormuş ve bakın ne buldum?
15 Kasım 2008’de PMI Türkiye Grubunun üyesiymişim ve o yıllarda yapılan kongre davetiye mesajları hala duruyor.
2010 Eylül ayında Linkedin üzerinden açtığım Proje Yönetimi grubundan şu anda 1900 üyesi var fakat sınırlı sayıda kişi paylaşım yapıyor.
Discord Kanal’ı herkese açıktır ve proje yönetimi temelinde herkes istediğini paylaşabilecektir. Umarım, proje yönetimine gönül verenler için faydalı olur.
Şimdilik ana başlıklar aşağıdaki gibi. Yeni kanal başlıkları için lütfen öneride bulunun.
Projelerde eğitim planı geliştirmenin ilk adımı, paydaşların ihtiyaç duyacağı gerekli becerileri belirlemektir.
Eğitimler, bilgi birikimi aktarmak, kabiliyet gelişimi sağlamak veya geçmiş deneyimleri aktarmak şeklinde olabilir.
Farklı paydaşların farklı eğitim ihtiyaçları olabilir. Bazıları, eğitimde öğrendiklerini hemen kullanırken, bazılar işi denetlemek için eğitimden yararlanıyor olabilir.
Proje ekip üyelerine verilecek eğitimler, projenin hedefleri şekillendikçe, netleşmeye başlar. Özellikle, müşterinin sektörüne yönelik kavramlar, iş yapış şekilleri, yasal kısıtlar, sektör dinamikleri gibi faktörler eğitimlerin içeriğini oluşturur. Özetle, proje ihtiyaçlarının anlaşılması, hangi konularda eğitim gerektiğinin belirlenmesi için ön koşuldur.
Eğitim, ekip üyelerinin yeni veya geliştirilmiş beceri, bilgi kazandığı bir etkinliktir. Konular, yönetim yaklaşımları, teknik veya farkındalığı artırıcı içerikler olabilir.
Eğitim birçok şekilde verilebilir. Kapsamlı bir liste olmasa da, bazı eğitim sunum modelleri şunlardır:
• Eğitmen liderliğindeki sınıf eğitimi
• Sanal sınıf eğitimi
• Kendi hızınızda e-öğrenme
• Belge incelemeleri
• Etkileşimli simülasyonlar
• İşbaşı eğitimi
Paydaşların eğitim ihtiyaçları ve öğrenme biçimleri farklı olacaktır ayrıca bütçe kısıtı da farklı öğrenme araçlarını gündeme getirecektir.
Son kullanıcı eğitimleri, yeni sisteme geçişe yakın zamanda yapılması gerektiğinden, zaman planlamada dikkatli olmak gerekir.
Eğitim Boşluk Analizi: Projenizin paydaş analizine dayanarak, mevcut becerileri ve gerekli becerileri nelerdir?
Müşterinin iş akışlarında ve rollerinde yapacağı değişiklikleri değerlendirerek eğitim eksikliklerini belirlemelisiniz.
Ekip üyeleri de, projeyi hızlandırmak veya proje ortamını daha detaylı anlamak için eğitim alabilir.
Bütün bu değerlendirmeler sonunda, eğitim planı hazırlanır; Bu planda hangi paydaşın, hangi konuda eğitim alması gerektiği, eğitimlerin ne zaman yapılacağı, eğitimin güncel tutulması için tekrar sıklığı gibi faktörler tanımlanır.
Eğitim Seçenekleri
Eğitmen liderliğinde eğitim: Sınıf veya sanal eğitim ortamında canlı eğitmen liderliğinde eğitim verme şeklidir.
Kendi hızınızda e-öğrenme: Öğrencilere çevrimiçi olarak sunulan ve genellikle zengin medya videosu, benzetilmiş laboratuvar egzersizleri içeren bir tarayıcı kullanılarak tüketilen e-öğrenme içeriğidir. Bu yaklaşımın en büyük faydası pek çok öğrenciye ulaşma imkanı olmasıdır.
Belge incelemeleri: Basit bilgi aktarımı için, ilgili belgeleri paylaşmak yeterli olabilir.
Proje personeli ve müşteri paydaşları için yapılacak eğitimlerin maliyetleri proje bütçesini hesaplarken mutlaka düşünülmelidir.
Bu maliyetler şunları içerebilir:
• İçerik oluşturma ve düzenleme maliyetleri
• İçerik barındırma ve dağıtım maliyetleri
• Eğitmen maliyeti
* Eğitim malzemesi çoğaltma ve dağıtma
• Eğitim salonu maliyetleri
Lojistik maliyetleri (konaklama, yiyecekler)
Proje yöneticisi zaman çizelgesi içinde , eğitim tarihi ve yerini duyurması gerekir.
Eğitimin paydaşlara yayınlanması, kayıt, kayıt onayı, hatırlatma mesajı gönderme ve paydaş katılımını doğrulamak için bir mekanizma kurmak gerekebilir.
Son kullanıcı eğitimlerinde, içeriğin hazırlanması ve eğitim verilmesi aktiviteleri, projenin kritik yolundaysa, projenin teslimini geciktirebileceği için zaman planına büyük özen gösterilmelidir.
Bir projede kullanılan metot ne olursa olsun (çevik veya öngörücü) projedeki faaliyetleri detaylı olarak tanımlamaktan ve o işlerin tamamlamaktan, ekip üyeleri sorumludur.
Çevik yaklaşımda, ekibin aktiviteleri tanımlaması ve işleri üstleniyor olması, ekibin kendi kendine organize olması olarak tanıtılır ve öngörücü yaklaşıma göre üstünlük olarak gösterilir.
Halbuki, öngörücü yaklaşımlarda da proje yöneticisinin tek başına aktiviteleri belirlemesi mümkün değildir. Proje yöneticisi, iş kırılım yapısını çıkardıktan (kapsamı belirledikten) sonra detay aktiviteler için ya takım liderlerinin, ya da ekip üyelerinin bilgi birikimine başvurmalıdır.
“Bir işin detayını en iyi bilen, o işi yapandır.”
Takım liderleri (veya ekip üyeleri), iş paketlerinin hedeflediği teslimata ulaşmak için aktiviteleri tanımlamalı, işlerin yapılış sıralarını oluşturmalı, kaynak ve süre tahmin etmeli ve bu detayları diğer iş paketlerinin arasına entegre etmelidir.
Pratiğe baktığımızda, pek çok şirkette, planlama eylemi, sadece proje yöneticisinin göreviymiş gibi algılanır ve bu yanlış algı, öngörücü yaklaşımın dezavantajı olarak gösterilir.
Hangi metot seçilirse seçilsin, planlamayı proje yöneticisininin tek başına yapması mümkün değildir.
Öngörücü veya çevik metot farketmeksizin, aktiviteleri detaylandırmaktan ekip üyeleri sorumludur.
Ayrıca, ekip üyeleri, işlerin ilerleme durumunu da düzenli olarak (yazılı veya sözlü) proje yöneticisine aktarılmalıdır ki, projenin mevcut durumu ve gelecek tahmini yapılabilsin.
SWOT Analizi, ürününüzü, ekibinizi, tedarikçilerinizi ve hatta kendinizi detaylı olarak anlamak için çok etkili bir araçtır.
Biz, bu değerlendirmeyi bir proje ekibi için ele alalım.
Güçlü Yönler (Strengths):
Projenizin içindeki, projeyi başarıya ulaştırmada yardımcı faktörler, sizin güçlü yönlerinizdir.
Birbirini çok uzun zamandır tanıyan bir ekibinizin olması,
Geçmiş projelerde bir arada çalışmış ekip üyelerinin olması,
Belirli bir konuda ortak eğitime katılmış ekip üyelerinin olması,
Projede üst yönetimin projenizi destekliyor olması,
gibi faktörleri Güçlü Yönler olarak düşünüp, yazabilirsiniz.
Proje boyunca güçlü yönlerinizin bozulmamasına dikkat etmeniz gerekiyor. Birbirini uzun zamandır bilen ekip üyeleri dağılırsa, bu durum, projeniz için Zayıf Yönünüz olarak karşınıza çıkacaktır.
Zayıf Yönler (Weakness):
Projenizin içindeki ve projenizin başarıya ulaşmasını zorlaştıran faktörler zayıf yönlerinizdir.
Birbiriyle ilk defa bir araya gelen ekip üyeleri,
Ekibin yeni bir metot veya araç kullanma ihtiyacı,
Proje yöneticisinin, proje yönetimi eğitimi almamış olması,
gibi faktörleri Zayıf Yönler olarak düşünüp, yazabilirsiniz.
Bu faktörleri, iyileştirmek için gerekli aktiviteleri belirleyip, proje planınızın içine dahil etmeniz gerekir. Zayıf yönleri, iyileştirmek için zaman ve para harcamalısınız.
Proje hedeflerinizi ortaya koyarken, bu faktörleri dikkate alarak, daha gerçekçi proje hedefi belirleyebilirsiniz. Bu faktörleri görmezden gelirseniz, proje hedefine ulaşma ihtimaliniz azalacak ve projeniz başarısız olarak görülecektir.
Fırsatlar (Opportunities):
Projenizin dışındaki ve projenizi başarıya ulaştırma ihtimalini artıran faktörler, sizin için Fırsat niteliğindedir.
Çıkacak bir kanunla, projenizin devlet desteği kapsamına girmesi,
Projede bazı ara ürünlerin, farklı pazarlara sunulabilir olması,
Bir akademik araştırmanın, projenizin süresini ve maliyetini azaltacak olması,
İşinde uzman bir tedarikçinin, proje risklerini üstlenebilmesi,
gibi tanımları fırsat olarak görüp, yazabilirsiniz.
Fırsatların, faydaya dönüşebilmesi için bir takım adımlar atmak gerekmektedir. Bu adımlar, temelde dört başlıkta değerlendirilir;
Yararlanma: Fırsatın oluşması durumunu garanti altına almayı hedefler.
Geliştirme: Fırsatın olma ihtimalini ve/veya yaratacağı etkiyi artırmayı hedefler.
Paylaşma: Bir başka firmayla fırsatı paylaşmayı hedefler.
Kabul etme: Fırsatın oluşmasını ummak ve herhangi bir aksiyon almama halidir.
Tehditler (Threats)
Projenizin dışındaki ve projenizi başarıya ulaştırma ihtimalini azaltan faktörler, sizin için tehdit niteliğindedir.
Çıkacak bir çevre koruma kanunu ile projenizin süresinin ve maliyetinin artması,
Bir rakip firmanın sizden önce ürünü piyasaya çıkarması,
Ekonomik sebeplerden proje maliyetlerinizin artması,
gibi maddeleri tehdit olarak görüp, yazabilirsiniz.
Tehditlerin, proje veya şirkete zarar vermemesi için yapılacaklar dört başlıkta değerlendirilir;
Kaçınma: Kapsamı daraltmak suretiyle riskli aktiviteleri ortadan kaldırmak.
Azaltma: Tehdidin olma ihtimalini ve/veya yaratacağı etkiyi azaltmayı hedefler.
Devretme: Riskli aktiviteyi bir başka firmaya aktarmaktır.
Kabul etme: Tehdidin etki gücü veya olasılığı az ise, herhangi bir eyleme geçmeme hali ile kabul etme stratejisi uygulanmış olur.
Müzakereler, tarafların bir anlaşmaya varmasını amaçlayan tartışmalardır.
En çok kullanıldığı yer, tedarik sürecindedir ve karşılıklı anlaşmayı netleştirmek, satın alma haklarını, yükümlülükleri ve şartları belirlemek içindir.
Tedarik yönetiminde şirketler arası müzakereleri proje yöneticisinin veya proje ekibinin idare etmesi mümkün olmayabilir. Özellikle satın alma departmanından ve hatta hukuk departmanından uzmanların da katılması gerekebilir.
Tedarik sürecinde müzakere edilecek konular aşağıdaki maddeler olarak düşünülebilir:
Şartname veya ana teslimatlar
Kilometre taşları ve tarihleri içeren bir zaman çizelgesi
Performans raporlama beklentileri
Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
Tetkik, kalite gereklilikleri ve kabul kriterleri
Garanti ve gelecekteki destek
Teşvikler veya cezalar
Sigorta ve kesin teminat
Taşeron onayları
Şartlar ve koşullar
Değişiklik talebi ele alma prosedürü
Fesih hükümleri ve anlaşmazlıkların çözümü
Şunu da unutmamak gerekir: Proje daha büyük bir programın parçasıysa, tedarik süreçleri ve bu çerçevede yürütülecek müzakereler program hedeflerine göre yönetilmelidir.
Ben, eğitimlerimde çatışmanın faydalı olup, olmadığını sorarak, bu konuya giriş yaparım. Farklı fikirlerin ortaya çıkması açısından çatışmalar gereklidir ve çatışma işle ilgiliyse, farklı bakış açılarının değerlendirilmesi açısından proje ekibine fayda sağlayacaktır. Buna karşılık, çatışma bireyselleşmiş ise bu durumda çatışan kişilere de, ilgili şirkete de zarar vermeye başlar.
Çatışma yönetimi, takım performansına zarar verebilecek anlaşmazlıklar ile başa çıkmak için bir veya daha fazla stratejinin uygulanmasıdır.
Kaçınılmaz olarak, takımlar zaman çizelgeleme, sorumluluklar, efor tahminleri, işlerin yapılış yöntemleri, gereksinimlerin önem seviyeleri veya aciliyeti gibi pek çok konuda çatışmalar yaşarlar.
Bu yazıda bahsettiğim üzere; Takım Başlatma Belgesi proje ilerlerken, yaşanabilecek çatışmaların nasıl ele alınabileceği konusunda proje ekibine yardımcı olacaktır.
Bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, takım üyelerinin oy birliği veya oy çokluğuyla karar vermesi en doğru yöntem gibi düşünülebilir fakat bu her zaman mümkün olmaz. Proje devam ederken, bir kriz yaşandığında, bir veya iki kişinin acilen inisiyatif alması gerektiği durumlarda oylama tekniği kullanma fırsatı veya zamanı olmayabilir. Ekip üyelerinin böyle durumları kabul etmesi beklenir.
Etkili çatışma yönetimi, ortak anlayışın gelişmesine, performans ve üretkenliğin artmasına imkan sağlar.
Çatışma yönetilemez ise yıkıcı davranışlar, düşmanlık, ekibin düşük düşük performans göstermesi ve üretkenliğin azalması ile karşılaşırız – bunların hepsi projenin çıktılarının başarıya ulaşmasını engeller.
Detaylarını sonraki yazılarımızda ele alacağımız çatışma çözme teknikleri vardır: Çatışmanın yoğunluğu ve önemi, çatışmayı çözmek için ayrılacak zaman, çatışan tarafların kurum içindeki pozisyonları, çatışmaları kısa veya uzun vadede çözme ihtiyacı gibi faktörlere dayanan teknikleri ilerleyen günlerde yayınlayacağım yazılarda ele alacağım.
Takım Başlatma Belgesi, ekibin bir arada çalışırken bağlı olacakları temel değerlerini, aralarındaki anlaşmalarını ve bir takım pratik uygulamalarını belirlemeye yarayan bir içeriğe sahiptir.
İçeriğinde şu başlıklar yer almalıdır:
Ekibin paylaşılan değerleri.
Ekip iletişimi ve araçların kullanımı ile ilgili yönergeleri.
Takımın ortak olarak nasıl karar vereceği hakkında yöntemler.
Anlaşmazlıklar ortaya çıktığında ekibin çatışmaları nasıl çözeceğinin adımları.
Ekip üyelerinin nasıl ve ne zaman bir araya gelecekleri.
Ayrıca ortak çalışma saatleri, mevcut süreçlerini iyileştirmek için geçilecek adımlar üzerine yönergeler.
Bu doküman ekip tarafından hazırlanmalıdır ki ekip üyelerince sahiplenilsin. Periyodik olarak gözden geçirilir ve güncellenir.
Ekibin bütünsel olarak değerlendirilmesi, ekibin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesine ve iyileştirme fırsatlarını değerlendirmeye, güven inşa etmesine ve iletişim mekanizmaları oluşturmasına yardımcı olur.
• Takım tercihleri: Takımın çalışma yöntemleri üzerine yapacağı tercihlerdir.
• Özlemler: Takımın ortak ulaşmak istedikleri bilgi birikimi ve beceri seviyeleri
• Bilgi işleme ve organizasyon: Takım içinde bilginin bireyler arasında hareketi ve işlenerek değer üreten seviyeye ulaştırma yöntemleri
• Karar verme süreçleri: Ekibin ortak karar vermede kullandıkları araç ve teknikler
• Diğer ekip üyeleriyle etkileşimler: Farklı ekiplerle yapılacak iletişim konuları ve kullanılacak araç ve teknikler
Proje ekibindeki herkesin birbirleriyle ilişki ve iletişim kurması için çeşitli kişilerarası beceriler vardır.
Kişilerarası ilişki becerileri projenin farklı dönemlerinde farklı ağırlıklarda kendini gösterir. Bu başlıkları bilmek ve yeri geldiğinde kullanmak paydaşları etkileyebilmek için proje yöneticisine avantajlar sunar.
Çatışma yönetimi
Çatışma yönetimi, bir çatışmanın olumsuz bir sonucunun ortaya çıkmasından önce müdahale etmeyi içerir.
Bir projenin yaşam döngüsü boyunca çatışmaları başarılı bir şekilde yönetmek zor olabilir.
Proje yöneticisi olarak, ortaya çıkan herhangi bir çatışmanın karar merkezi siz olacaksınız.
Çatışmanın nasıl ele alınacağını siz belirleyeceksiniz.
Amaç, çatışmanın olumlu şekilde sonuçlanmasını sağlamak ve bir öğrenme deneyimi kazanmak olmalıdır.
Kültürel farkındalık
Proje ekibinizdeki bireylerin farklı kültürel bakış açılarını ve inançlarını anlamak ve farkında olmak yanlış iletişim ve yanlış anlamaları azaltmaya yardımcı olacaktır.
Karar verme
Karar verme, bir sonuç elde etmek için çok önemli bir beceridir.
Karar verme yeteneği zor durumlarda sorumluluk üstlenme ve sonuçlarını savunabilmeyi içerir. Karar verme, aşağıdakiler de dahil olmak üzere bir dizi aşamaya ayrılabilir:
• Sorunu tanımlama
• Potansiyel çözümler üretmek
• Çözüm eylemlerinin planlanması
• Fikirleri eyleme geçirmek
• Çözüm değerlendirme planlaması
• Sonuçların ve süreçlerin değerlendirilmesi
Şeklinde sayabiliriz.
Kolaylaştırma
Kolaylaştırma teknikleri, bir araya getirilmiş bir gruba karar vermelerini veya çözüm bulmalarını sağlamak için kılavuzluk veya liderlik etme üzerine kullanılan becerilerdir.
Liderlik
Sonuç elde etmek için adım atma ve başkalarına yol gösterme yeteneğidir. Liderlik yetenekleri tecrübe sahibi olmak, insanlarla ilişkiler kurmak ve inisiyatif almak yoluyla kazanılır.
Toplantı yönetimi
Toplantıların verimli ve etkili bir şekilde yürütülebilmesi, projenin başlatılabilmesi, planlanabilmesi, yürütülebilmesi, başlatmada, planlamada, yürütmede, kontrolde ve hatta kapatılabilmesi için gerekli bilgileri toplarken faydalı olacaktır.
Müzakere
Müzakere, birden fazla kişi tarafından bir anlaşmaya veya karara varmak için kullanılan bir yaklaşımdır.
Başarılı bir şekilde müzakere edebilmek, bir proje sırasında ortaya çıkan sorunları ve çatışmaları nasıl çözeceğiniz üzerinde büyük bir etkiye sahip olacaktır.
İlişki Ağı Kurma
İş konuları hakkında bilgilerini genişletmek için insanlar arasındaki etkileşim oluşturma sürecidir. Kuruluş içinde, endüstride veya farklı profesyonel ortamlarda gerçekleştirilebilir.
Gözlemleme / Konuşma
Bir durumun veya sürecin nasıl ilerlediğine dair ilk elden bilgi edinmek için bireyleri günlük görevlerini yerine getirirken izlemeyi ve karşılıklı konuşmak suretiyle bilgi almayı ve vermeyi içeren tekniklerdir.
Hizmetkar Liderlik
Çevik ve diğer projelerde kullanılan, dinleyerek, koçluk yaparak ve ekip üyelerinin gelişmelerine izin veren bir ortam sağlayarak ekibin kendini tanımlamasını, kendini keşfetmesini ve öz farkındalığını teşvik eden bir liderlik türüdür.
Hizmetkar liderler ekibin çalışmasını kolaylaştırır, çalışma engellerini kaldırır, paydaşları süreçler konusunda eğitir ve ekibin başarısını kutlar.
Takım Oluşturma
Güçlü bir ekip oluşturmak zor olabilir, ancak sürekli destek ve işbirliği içinde çalışarak bir ekibin sorunlarını çözmek, kişiler arası sorunları ortadan kaldırmak, bilgi paylaşmak ve proje hedeflerini birleşik bir güç olarak ele almak için birlikte çalışılmasını sağlayabilirsiniz.
Takım oluşturma proje hedeflerine ulaşmada çok güçlü bir araçtır.
Paydaşlar, ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanabilmesi için projede erken bir safhada belirlenmelidir.
Ayrıca, proje hedeflerine ve başarısına özel ilgileri olduğundan, projenin başarılı olmasına en iyi şekilde yardımcı olabilecek kişilerdir.
Proje paydaşlarını düzenli olarak belirlemek ve ilgileri, katılımları, karşılıklı bağımlılıkları, proje başarısı üzerindeki potansiyel etkileri ile ilgili bilgileri analiz etmek ve belgelemek önemlidir.
Belirlenen paydaş listesi, değişiklikler meydana geldikçe gözden geçirilmeli ve değiştirilmelidir. İş Gerekçesi ve Fayda Yönetim Planı gibi belgeler, paydaşların listelerini içermelidir.
İletişim yönetimi planı ve paydaş katılım planı, paydaşların katılım modelini göstermelidir. Proje ilerledikçe, Değişiklik Kayıtları, Sorun Kayıtları veya Gereksinim Belgesi yeni paydaşları projeye taşıyabilir.
Paydaş listelerini ve katılım modellerini oluşturmak için önceki projelerden gelen şablonlardan yararlanmak faydalı olacaktır.
Gökrem Tekir Blog Sayfası 