Neden Terfi Alamıyorum ve Yöneticiliğe Nasıl Geçerim?

Aslında, proje yönetimi ağırlıklı içerikler üretiyorum, ancak eğitim ve danışmanlık çalışmalarım nedeniyle yıllardır insanların kariyer gelişimlerinin nerede hızlandığını, nerede tıkandığını da yakından gözlemliyorum. Bu yazı, hem bu gözlemlerime hem de üst yönetimlerle yaptığım görüşmelerden çıkardığım sonuçlara dayanıyor.

Bu yazının ana sorusu şu: İşinde çok iyi olan biri neden terfi alamaz ve yöneticiliğe geçmek için hangi kasları geliştirmelidir? Çünkü çoğu zaman mesele “yetersizlik” değil; tam tersine uzmanlığın sizi aynı koltuğa görünmez şekilde sabitlemesidir. En zor işleri çözersiniz, kritik anlarda adınız söylenir… ama terfi listesinde yine bir başkası vardır.

Bu noktada önemli bir ayrım var: Yöneticilik, yaptığınız işin bir üst seviyesi değil; ayrı bir meslektir. Bu nedenle “analiz yapan uzman” modundan “karar üreten lider” moduna geçişi bilinçli yönetmek gerekir. Bu yazıda temel çerçeveyi özetliyorum; örnekler ve uygulama adımlarının detaylarını aşağıdaki videoda daha kapsamlı biçimde anlattım.

En iyi performans, en iyi yönetici demek değildir

Şirketler genelde mevcut rolde en iyi performansı gösteren kişiyi terfi ettirmeyi doğal görür. Ancak bir rolde mükemmel olmak, yönetici rolünde de mükemmel olacağınız anlamına gelmez. Hatta bazı durumlarda sistem size bağımlı hale geldiği için, “fazla iyi uzman” olmak sizi bulunduğunuz yere kilitleyebilir.

Uzmanlığın bedeli: Esneklik kaybı

Uzmanlık güç verir, fakat bazen düşünme esnekliğini azaltır. Yönetici seviyesinde ise tek “doğru” yerine sürekli ödünleşme (trade-off) vardır. Bu yüzden “en doğru çözüm” arayışından “şu an için en doğru tercih ne?” sorusuna geçmeniz gerekir.

Analiz sunmak başka, karar üretmek başka

Uzman “nasıl çözeriz?” diye başlar; yönetici ise önce “bunu şimdi çözmeli miyiz?” diye sorar. Etki, öncelik, risk ve zamanlama değerlendirilir. Çünkü belirsizlikte %100 veriyle karar pek mümkün değildir; karar almak ve arkasında durmak yöneticiliğin özüdür.

“Vazgeçilmez” olmak kariyer hapishanesine dönüşebilir

Bir işi sadece siz yapabiliyorsanız bu sizi değerli kılar, ama aynı zamanda terfiyi zorlaştırabilir. Liderlikte hedef, işi kişiden bağımsızlaştırmaktır: süreç, standart, dokümantasyon, yetiştirme ve devir.

“Ben yaparsam daha hızlı olur” cümlesinin maliyeti

Kısa vadede doğru gibi görünse de uzun vadede ekibin büyümesini engeller ve sizi ölçekleyemez hale getirir. Yetkilendirme, yalnızca iş vermek değil; alan açmak, öğrenmeyi hızlandırmak ve bağımlılığı azaltmaktır.

Terfi yolunda kritik beceri: Etkiyi görünür kılmak

Sessizce çok çalışmak sizi güvenilir yapar ama terfi için çoğu zaman yetmez. Yönetim detayla değil etkiyle ilgilenir. Bu yüzden “raporu bitirdim” yerine “şu riski azalttık, şu kararı hızlandırdık, şu maliyeti önledik” demeyi öğrenmelisiniz. Ben buna hep şöyle derim: “Çalışan mı yükselir, sunan mı yükselir?”

Son söz

Özetle: Yönetici olmak uzmanlığın doğal ödülü değildir; yeni bir mesleğe geçiştir. Kişisel başarıdan ekip başarısına, detaydan etkiye, analizden karara geçiş gerekir.

Bu yazıda ana çerçeveyi paylaştım; konunun örnekleri, pratik şablonları ve adım adım uygulama planının detayları aşağıdaki videoda yer alıyor. Videoyu izleyip, kendi kariyer yolculuğunuzda yaşadıklarınızı yorumlarda paylaşırsanız sevinirim.

Tutkulu PY’den Mektup

Sevgili Proje Koçu,

Benim proje sponsorum tam bir problem. Hiç bir durum raporunu, değişiklik taleplerini okumuyor ve yeterince ilgilenmiyor. Yürütme komitesi toplantılarında problemleri açık açık söylememe izin vermiyor ve işin kötü yanı problemlerimi düzeltmek için kendisi de çok fazla zaman ayırmıyor.

Sponsorumla projeyle ilgili bir toplantı istesem, bana çok kısa zaman ayırıyor. Ayırdığı zamanda da araya telefonlar giriyor, cep telefonuyla oynuyor. Buna karşılık işlerin kötü gitmesiyle birlikte müşteriden gelen br şikayet olması durumunda hemen beni suçluyor ve projeyi iyi yönetemediğimden, beceriksizliğimden bahsedip, moralimi bozuyor.

Bana ne önerirsiniz? Sizce ayrılmalı mıyım?

Rumuz: Tutkulu PY

Sevgili Tutkulu PY,

Sakın ayrılma, her zaman bir umut vardır, bunu unutma.

Öncelikle, senin sponsorun, kendisinin proje başarısındaki etkisinden ve rolünden haberdar değil. Biz bunlara: “Proje Yöentiminden bir haber Sponsor” diyoruz.

Yukarıda da belirttiğim gibi bir sponsor projenin başarısında çok etkilidir. Eğer Proje Yöneticisi ile Proje Sponsoru, Proje Yöentimi adına ortak dili konuşmuyor ise, ortak bir metodoloji ile projeyi takip edemiyorlarsa senin yaşadığın problemler ortaya çıkar. Proje Sponsorunun, projedeki rolü aktivite bazlı değil, stratejik açıdan düşünülmelidir.

Proje sponsorunu teknik detaylarla boğma. O’nun istediği olabildiğince genel bilgiler olacaktır. Bununla birlikte eğer Proje Sponsorun ile senin projeye bakışın açısında farklılıklar görüyorsan, O’nu sen eğiteceksin. Proje yönetimi adına kullandığın en temel araçları kendisine tanıt ve bu kayıtlar üzerinden projenin takip edilemsini sağla.

Kapsam Bildirimi– Kendisine projenin hedefleri, ana aşamaları, teslimatları, kısıt ve varsayımları göster.
Proje Planı– Ana şalamaları zaman programı üzerinde göster. Detaylara girip de sponsorunu boğma.
Kilometretaşları – Kendisine projenin önemli noktalarını anlat. Hangi tarihlerde kendisine ihtiyaç duyacağınızı açıkla. Proje başarısı için kendisinin bu kilometretaşlarını takip etmesi gerektiğini söyle.
Güncelleme – Kendisinin ne sıklıkta proje ile ilgli güncelleme istediğini sor.
Değişiklik Yönetimi– Projede herhangi bir nedenle bir değişiklik, problem olacağını proje planı üzerinden örneklerlele anlat. Bir aktivitede oluşabilecek bir gecikmenin pek çok faktörü etkileyebileceğini söyle
Risk Yönetimi– Kendisinin düzeltmesi gereken risklerden bahset ve bunlar için destek iste. Proje Yöneticisi olarak kendi sorumluluğundaki riskleri kendin halletmeye çalış.

Yukarıdaki anlatımların 15-30 dakikayı geçmesin fakat mutlaka bu söylediklerini yazılı hale getir ve kendisiyle paylaş. Okumayabilir, ama sen bunları kayıt altına almak zorundasın.

İmza: Proje Koçu

İletişim Risklerinin Değerlendirilmesi

Düzenli yapılacak, Risk Değerlendirme Toplantılarında İletişim risklerinizi belirlemek amacıyla aşağıdaki soruları puanlayarak, cevaplayınız.

Proje hedefleri baştan net olarak belrilendi mi?
Proje hedefleri ölçülebilir mi?
Proje hedefleri proje takımına ve proje paydaşlarına açıkça anlatıldı mı?
Proje takımı ve paydaşları hedefleri anladı ve hedefler üzerinde mutabakata vardı mı?
Bütün proje tarafları tanımlandı mı?
Proje paydaş analizi gerçekleştirildi mi?
Proje ilerlemesi proje paydaşlarına düzenli olarak sunuldu mu?
Proje için İletişim Yönetim Planı hazırlandı mı?

Projelerde İletişimin Önemi

Belki de uzun yıllardır proje yönetme tecrübesine sahipsiniz. Teknik olarak pek çok ürünün ortaya çıkmasında önemli roller üstlendiniz. Teknik bilgi birikiminiz sayesinde kurumunuza önemli kazançlar sağladınız. Peki, bu teknik bilgi birikimi sizi iyi bir proje yöneticisi yapar mı?

Projeler yapısı itibariyle farklı disiplinlerden insanların bir arada çalışmasını zorunlu kılar. Proje ekibine katılan heterojen bir grubun proje hedefleri için farklı bakış açılara da sahip olacağı açıktır. İşte bu kişilerin ve fikirlerin veya ihtiyaçların bir arada yönetilmesi Proje Yöneticisinin görevidir. Bu çerçevede “Proje Yöneticisi, ekip içindeki iletişimi etkin olarak yönetmelidir” diyebiliriz.

İletişim, yönetilmesi en zor olan disiplindir. Çünkü projeye dahil olan insan sayısı artıkça bireyler arasındaki iletişim kanallarının sayısı katlanarak artar. Örneğin, 4 kişilik bir ekipte 6 adet iletişim kanalı varken, 5 kişilik bir ekipte 10 adet iletişim kanalı mevcuttur. (n*(n-1)/2)

Bunun yanısıra iletişimin bir çok aracı vardır; Sözlü, yazılı, vücut dili, söylemdeki vurgu, mimik hareketleri, ima etme vb. araçlar iletişimin takibini de zorlaştırmaktadır.

Projelerin başarısız olmasının arkasındaki en önemli problem iletişime gerektiği kadar önem vermemektir. Yanlış anlama, yanlış bilgi aktarma, iletişime kapalı olan insanlar, bireysel çatışmalar, kültürel farklılıklar projenin herhangi bir aşamasını kolayca planların dışına itebilir. Fark edilmesi zor olduğu gibi hatanın sorumlusunu bulmak da çoğu zaman mümkün değildir.

Müzakere Taktikleri – 6

Yeni Sorun

Müzakere sürecinin ortasında içinde bulunulan durumu düşünmek ve durumu değerlendirmek amacıyla kullanılabilir. Müzakere tansiyonunu düşürmek de amaçlanabilir.

“Pardon, müdürüm arıyor, kendisiyle konuyu kısaca görüşüp, hemen geliyorum”

Oyuncu Takviyesi

Bir müzakerede işin daha uzmanı olan kişiyi ortama dahil ederek, müzakerenin devamını sağlamak.

“Yazılımın teknik yanıyla ilgili Bilgi İşlem birimimizden bir arkadaşımız da az sonra aramızda olacak”

Kemirmek

Karşı taraf için basit olduğunu bildiğimiz bir isteği de bütün isteklerin arasına sıkıştırmak.

“Kapsam ve süre konusunda hem fikiriz, siz de bize %1 simgesel bir indirim daha yapın da karşılıklı projeyi onaylayalım.”

Yetkim Yok

Müzakerecinin bir takım yetkileri olmadığı ifade ederek, karar anını ertelemesi

“Projeyle ilgili bu isteğini kabul etmem mümkün değil.Patronumuzla konuşup, size tekrar döneceğim.”

Müzakere Edilemez

Karşıdan gelen talebi doğrudan geri çevirme ve müzakere konusu bile edilemeyeceğini vurgulama.

– Şu tablonun fiyatı kaça acaba

– O bana eşimin hediyesi, süs amacıyla astım, satılık değildir, efendim.

Bunaltmak

Karşı tarafa çok fazla iş veya bilgi yüklemesi yaparak, bunaltmak ve karşı tarafı geri çekilmeye zorlamak.

“X ürünüyle ilgili müşterilerimizin bilgilerini istemiştiniz.Ben de size tüm müşteri portföyümüzün bilgilerini yolladım. İçinden merak ettiklerinizi bulup, çıkarırsınız.”

Fazlandırma

İlgili konuyu zamana bölerek, idare etmeyi önerme

“Önce projenin basit tarafını 1 ay içinde halledelim. Sonraki aşamaları da alacağımız sonuçlara göre yine zamana bölerek, gerçekleştiririz.

Müzakere Taktikleri – 5

Uzmana Başvuru

Eğer iki tarafın da çıkarlarını önemli ölçüde etkileyecek bir karar vermek gerekiyorsa bir anlaşmazlık veya bir konuyu onaylama/teyid amacıyla uzmana başvurma tercih edilebilir.

“Ben bu arabayı alacağım ama önce bizim tanıdık bir usta var; O’na bir gösterelim.”

Artan İletişim

Bütün ekip üyelerini ayrı ayrı ziyaret ederek, bir konu üzerinde ikna etmeye çalışma. Grup biraraya geldiğinde mutabakatın kolay sağlanması için ön hazırlık süreci.

Bazen büyük toplantılar öncesinde çatışacağı belli olan tarafları bir masaya oturtmadan önce belirli konularda hemfikir olunması için de yapılan ön ziyaret ve müzakere tekniği.

İçten Pazarlık

Aslında o sırada kabul etmeyeceği birşeyi kabul ediyormuş gibi davranma ve daha sonra vazgeçtiğini belirtme.

“Evet, toplantı esnasında öyle dedim ama şimdi şartlar değişti…”

Avukat Rolü

Müzakere ortamında avukat gibi davranarak, her türlü ifadeyi detaylı sorgulama yöntemi.

“Ama toplantımıza başlarken her türlü hizmeti vereceğinizi söylüyordunuz, şimdi şartlar öne sürmeye başladınız.”

Bilgi Sızdırma Yöntemi

Toplantıya katılan karşı tarafa doğru veya yanlış bilgiye sahip olması için bir takım kayıtların okunabilecek veya kopyalanabilecek şekilde bırakılması.

Karşı tarafa toplantı arasında doğru veya yanlış bilgiyi informal biçimde aktarma

İlişkilendirme

Durumun gelişimini şartlara bağlama yöntemi.

“Eğer, bana şimdi %25 indirim yaparsanız, nakit alabilirim fakat yapmazsanız 1 hafta sonra kredi kartımla gelmem gerekecek.”

Alçak Top

Alıcının düşük fiyat söylemesi ve yukarıya doğru çıkması durumu.

“Oğlum sabaha karşı 3’te evde olmak için izin istedi, ben gece 10’da evde olacaksın dedim. Gece yarısında anlaştık”

Başarı ve Başarısızlık

Projelerin başarısının arkasındaki en önemli sebepler:

Projenin üst yönetimden destek görmesi – Etkili bir sponsor
Takım üyelerinin ortak paydada buluşması
Proje takımının becerileri, kabiliyetleri
Proje boyunca fonlamanın planlar çerçevesinde gerçekleşmesi
Etkin planlama ve kontrol teknikleri
Takım çalışmasına önem verme
Proje hedeflerinin açıkça ortaya konması
Proje yönetimi süreçlerinin etkin kullanılması
İyi iletişim

Başarısızlık ise yukarıdakilerin zıttı davranışları göstermekle mümkün fakat proje bütçelerinin zaman içinde kesintiye uğraması herhalde en çok akrşılaşılan durumdur . Bu yüzden sürenin veya kapsamın revize edilmesi gerekmektedir. Ya süre uzaması gündeme gelmelidir, ya da daha dar kapsamlı bir sonuç ortaya çıkacağı anlaşılmalıdır. Gerekli revizyonlar yapılmaz ise bu durumda riskler artacak ve müşteriye kalitesiz bir ürün sunulmuş olacaktır.

Yönetme Fonksiyonunu Sorumluluk Devrederek, Kolaylaştırın

Delegasyon, proje hedeflerine ulaşmak için öncelikle aktivitelerin tanımlnması ve işlerin en iyi kişilere atanmasıyla başlar. Fakat sonuçların düzenli olarak takip edilmesi, Proje Yöneticisinin görevidir.

Etkili delegasyon için aşağıdaki adımları kullanılmalıdır.

1. Projenin hedefini, kapsamını, önemini ve bitiş tarihini herkesin katılımıyla tanımlayın.

2. Her işin tamamlanması için sorumluyu, gerekli kaynakları, destek elemanlarını, kontrolörleri belirleyin. Aksi takdirde, ekipklerin birbirlerinden istedikleri yardım talepleri yeterli desteği görmeyebilir.

3. Bir işin tamamlanmasıyla hangi sonuca ulaşılması gerektiğine dair standartları belirleyin. Sorumlular, ilgili faaliyeti bitirdiklerinde çıkacak sonucun hangi faaliyette ve kimin tarafından kullanılacağını bilsin.

4. Proje taraflarını, riskleri veya sorunları zamanında haber vermeleri için motive edin. Eğer kişiler riskleri ve problemleri paylaştıklarında, cezalandırılacaklarını düşünürlerse, zamanında bilgi vermezler ve küçük bir problem erken müdahele edilmediği için daha büyük sorunlara yol açar.

5. Proje Yöneticilerini delege etmesi konusunda motive edin. Özellikle ekip sayısının arttığı projelerde Proje Yöneticisi, koordinasyonu, iletişimi, plan, uygulama ve kontrol sürecini takip eden bir kişi olmalıdır. PY, proje için ayırdığı zamamnın %60-%90’ını iletişime zaman ayırarak, geçirmelidir.