2012 Yılı – İKG ve Ben

2012 Yılının sonuna geldik.

Bu sene ne yaptık diye bakınca İKG olarak, 85 adet açık kurs, 176 adet Kuruma Özel eğitim gerçekleştirmişiz.

Ben ise tek başıma 10 adet açık kurs, 43 adet Kuruma Özel eğitim gerçekleştirmişim.

Sırf benim eğitimlerime katılan kişi sayısı 630…

54 adet Blog Yazısı yazmışım….

projeyonetimi.com sitemize 47.146 tekil ziyeretçi,

gokremtekir.com siteme ise 37.103 tekil ziyaretçi uğramış. (iki site için de Google’da vb reklam yapmadan)

Yine bu sene içinde 9 sınıftan oluşan Turkuaz Toplantı Salonlarını devreye aldık. http://www.turkuaztoplanti.com sitesini hayata geçirdik.

Eğitmen kadromuza 5 arkadaşımız daha,

İKG ve Turkuaz Toplantı salonlarımızın idaresi içinse 7 arkadaşımız daha aramıza katıldı.

Her sene Ocak ayında “Geçen sene yaptıklarımız” diye paylaştığım yazıyı biraz erken paylaşmak ve “açık ara fark nasıl oluyormuş”, daha net belli olsun istedim.

Sponsor’un Kontrol Listesi

Bu zamana kadar ağırlıklı olarak bir Proje Yöneticisi’nin dikkat etmesi gerekenler üzerine yazılar yazdım. Bazı yazılarımda proje yönetiminin etkin olarak bir şirkette uygulanabilmesi için üst yönetimin de bu süreçleri bilmesi gerektiğinden bahsettim fakat bu yazımda bir Proje Sponsoru’nun proje yönetimi süreçleri içindeki görevini daha net tanımlamak istiyorum.

Öncelikle “bir projede Sponsor olmak kolay değildir” diyerek başlayalım. Sebebine gelince; Proje Sponsoru, üst yönetimden belirli bir meblağ parayı alır ve projenin yürütülmesi için proje yöneticisine aktarır. Eğer proje, başarılı olmaz ise proje sponsorunun karşı karşıya kalacağı kişiler, şirketin ya yönetim kurulu üyeleridir ya da genel müdürdür. Bu yüzden, sorumluluğunu anlamış olan bir sponsor, proje yöneticisine projenin hangi aşamasında finansal veya politik destek sağlaması gerektiğini bilmelidir.

Bu çerçevede, proje sponsoru aşağıdaki işlemleri tamamladığından emin olmalıdır:

* Bir proje yöneticisini ve çekirdek ekibi resmen projeye atamalı ve bunu olabildiğince geniş paydaşlara bizzat kendisi duyurmalıdır.

* Proje yöneticisine güven aşılamalı ve projede sorunlar çıktığında arkasında olduğunu hissettirmelidir.

* Projenin başlangıcında, proje yöneticisinin ekip tarafından kabullenilmesini sağlamalıdır.

* Projeye üst yönetimce önem verilidğini göstermek açısından kapsam toplantılarında bilfiil yer almalı ve kapsamın netleşmesinde yardımcı olmalıdır.

* Proje ilerleyişi hakkında proje yöneticisinden ne sıklıkta ve hangi formatta ilerleme raporu isteyeceğinin standardını belirlmelidir.

* Düzenli yapılacak bilgilendirme ve/veya onay, karar alma amacıyla yapılacak toplantılar konusunda proje yöneticisini bilgilendirmeli ve bu toplantılarda verilmesi gereken stratejik kararları netleştirmelidir.

Bir proje sponsoru ile bir proje yöneticisi, proje yönetimi açısından aynı dili konuştukları sürece projenin de başarılı olma şansı artar.

Proje Yönetim Ekibi

Bir proje yöneticisi, projedeki tüm konulara hakim olabilir mi? Projenin bütün detaylarını bilebilir mi?

Eğer her detayı yeterince bilemezse, bu durumda proje planını nasıl hazırlayacak? Hazırladığı plan ne kadar gerçekçi olur? Gerçekçi olmayan bir planı proje ekibi ne kadar kabullenir?

İşte bu sorulara karşılık PMI “Proje Yönetim Ekibi”‘ni işaret ediyor.

Proje aşamalarının planlanması, yürütülmesi, kontrol edilmesi ve kapatılması süreçlerinde Proje Yöneticisi hiç bir zaman yalnız değildir, yanında mutlaka farklı departmanların temsilcileri vardır. Bu takıma “liderlik ekibi”, “çekirdek ekip” gibi isimler de verilebilir.

Projenin detay planlarını çıkarmada, işlerin sürelerinin tahminlenmesinde, maliyetlerinin tahminlenmesinde, işi fiilen kimin yapacağının belirlenmesinde Proje Yöneticisi’ni yönlendiren bir ekip.

Eğer bu ekip, proje yöneticisini yalnız bırakır, planlamada veya takipde yeterince destek vermezler ise ve bu yüzden proje başarısızlığa uğrarsa sorumlu kesinlikle tek başına Proje Yöneticisi değildir. Sorumlu: Proje Yönetim Ekibi üyeleridir.

Başta dediğimiz gibi bir Proje Yöneticisi tüm detayları bilemeyebilir veya göremeyebilir, bu yüzden çekirdek ekip üyeleri de aynı Proje Yöneticisi’nin sponsor tarafından atanması gibi üst yönetimce atanır ve projenin önemine veya şirket organizasyon yapısına göre yeri geldiğinde proje yönetimi süreçleriyle tam zamanlı ilgilenir.

Kasabayı Boşaltma Planı

Hani Amerikan felaket filmleri vardır: Yanardağ patlayacaktır, deprem yaklaşmaktadır, büyük bir kasırga vardır veya katil karıncalar, köpekbalığı vs. bir kasabanın başına musallat olacaktır.

Tam da o sırada belediye veya valilik seçimleri vardır. Etrafta beyaz mavi balonlar süslenmiştir.

Ve tabiki araştırmacı, bütün karşı koymalara rağmen doğru bildiğini söylemekten çekinmeyen bir esas oğlan ve o kadar insan içinde kendisine inanan güzel bir esas kız.

Yavaş yavaş olaylar gelişir; Vali/Belediye Başkanı adayı esas oğlana inanmaz, halkı galyana getirmemek gerekir falan derken… Bir tip belirir… Şişman, çirkin, ölmekten korkan ve çabuk panik olan bir tip ve zaten ilk ölen de o olur. Bu tip, filmin bir sahnesinde şerifin odasına girer ve herkesin arasından geçip, odadaki dolaplara yönelir ve der ki: “KASABAYI BOŞALTMA PLANLARINI İNCELEYELİM”

Her ne kadar bugüne kadar filmlerde bu planın nasıl bir içeriğe sahip olduğunu görmesek de, bu ifade, şerifin odasında böyle bir risk önleme planı olduğunu bütün dünyaya anlatmaktadır.

İşte sorum şu; Risklerinizi tanımlayıp, önleme faaliyetlerini belirliyor musunuz?

Bir arkadaşımın çalıştığı işyerinde mesai saatleri içinde rassal zamanlarda alarm çalıyordu. Bu alarmın çalmasını herkes çok kanıksamıştı ve kimse duymuyordu bile. Çalan sirenin, sistemin test edilmesinden dolayı çaldığı fikri herkese yerleşmişti. Hatta sireni dikkate alarak, panik olan misafirler alay konusu oluyordu. Tahmin edeceğiniz gibi bir gün gerçekten bir felaket oldu ve fabrikanın belirli bir bölümünde yangın başladı… Sirenler devreye girdi ama bu sefer deneme amaçlı değildi. Olay anlaşıldığında tam bir panik yaşandı. Aslında yangın küçük bir bölümdeydi fakat insanların yaşadıkları panik yüzünden kaçma ve dışarı çıkma telaşıyla birbirlerine zarar verenler oldu. Halbuki, böyle bir felaket anında ortamı boşaltmanın nasıl yapılacağı bir kaç kez tatbik edilmiş olsa karmaşa nispeten daha az yaşanacaktı.

KASABAYI BOŞALTMA PLANINI HAZIRLAYIN ve sakın o şişman, çirkin, ilk panik olan kişi olmayın.

Projelerde Yaratıcı Süreç

Son 40 Yılın Projeleri

CAPM – Video’lu Tanıtım

En Hızlı İnşaatlar

Fonksiyonel Organizasyondan Matris Organizasyona Doğru

Organizasyon yapıları hakında detaylı bilgileri aşağıdaki yazılarımda detaylı olarak paylaşmıştım.

Peki, son 4 -5 seneyi gözlemlediğinizde şirketlerin Fonksiyonel yapıdan, Matris yapılara doğru geçme eğiliminde olduğunu gözlemliyor musunuz? diye bir şey sorsam…

Aynı soruyu şu şekilde de sorabilirim: Şirketinizdeki son 5 seneyi düşününüz… Projelerinizin sayıları artıyor mu, azalıyor mu?

Eğer cevabınız “artıyor” şeklindeyse, matris yapıların daha fazla ihtiyaç haline geldiğini de gözlemliyorsunuzdur.

Fonksiyonel organizasyon, aslında, yönetimi en kolay olan organizasyon tipidir. Fonksiyonlar (departmanlar) çok net ayrılmış, görev tanımları net ve belirgin, sorumluluklar ise çok açıktır. Matris organizasyonlarda ise öncelikler karışmaya başlar, sorumluluklar ve yetkilerde kamaşıklıklar ortaya çıkar fakat projelerin sayıca artmasından dolayı veya projelerin ciroya olumlu etkilerinin beklenmesinden dolayı matris yapılara geçiş kaçınılmaz olarak gerçekleşir. Mesele, bu geçişi kontrol altında, başarıyla tamamlayabilmektir.

Fonksiyonel yapılardan, matris yapılara geçişte şunlar yaşanabilir:
Fonksiyon Yöneticileri arasında çatışmalar ve büyük tartışmalar, (Yetki-Sorumluluk karmaşası)
Projeler sahipsiz kalması ve projeyi kimsenin üstlenmemesi,
Projeyi 1-2 kişinin üstüne yıkmak suretiyle, kimsenin gerekli desteği vermememsi,
Fonksiyonların işlerini içeren bir planın hazırlan(a)maması,
Bireysel çabalar ile projenin ilerletilmeye çalışılması,
Çabaların yeterince takdir görmemesi ve motivasyon bozuklukları,
Projenin teknik bilgi birikiminin bazı kişilerde toplanması ve o proje için kişilere bağımlılık oluşması,
Dokümantasyona zaman ayırmamak ve dokümante etmeyi gereksiz görmek, vb…

Matris yapılara geçiş, iyi yönetilmesi gereken bir süreçtir çünkü bu süreçte yetkilerin paylaşılması gerekecektir, proje yönetiminin önemi herkes tarafından anlaşılması sağlanacaktır, proje yönetmenin, uzmanlık gerektirdiğini herkesin kabullenmesi gerekecektir ve bu süreç şirketin büyüklüğüne göre uzun bir süre olabilir.

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/02/02/pmia-gore-fonksiyonel-organizasyon/

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/02/03/pmia-gore-matris-organizasyonlar/

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/01/30/pmia-gore-proje-bazli-organizasyon/

İKG ve Turkuaz – Foursquare’de

https://foursquare.com/projeyonetimi

https://foursquare.com/turkuaztoplanti

500’e yakın işaretlendik. Sosyal ağlardaki etkinliğimizi hızla artırıyoruz.

Eğitimlerimize katılarak, bizi sosyal ağlarda duyuran tüm katılımcılarımıza çok teşekkür ederiz.

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi – PMBOK

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi, İzleme ve Kontrol sürecinin bir alt sürecidir.

Bu alt süreç Entegrasyon Yönetimi Bilgi Alanına aittir.

Tüm teslimatlara, şirketin süreç yapılarına, proje belgelerine ve planlara dair tüm değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi, değişikliklerin onaylanması ve yönetilmesini içerir.

Değişikliklerin bütünleşik olarak yönetilmesindeki amaçlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Sadece onaylanan değişikliklerin uygulanmasını sağlamak.

•Değişiklik taleplerini hızla gözden geçirmek, analiz etmek ve onaylamak. Bu çok önemlidir, çünkü kararın yavaş alınması bir değişikliğin süresini, maliyetini ya da uygulanabilirliğini olumsuz yönde etkileyebilir.

• Sadece onaylanan değişikliklerin proje yönetimi planına ve proje belgelerine dahil edilmesini sağlayarak, temel çizgilerin bütünlüğünü korumak.

• Tavsiye edilen tüm düzeltici ve önleyici eylemleri gözden geçirmek, onaylamak ya da reddetmek.

• Projenin tamamındaki değişiklikleri koordine etmek (örneğin, bir zaman çizelgesi değişikliği önerisi, çoğu zaman maliyeti, riski, kaliteyi veya personel alımını etkiler);

• Değişiklik taleplerinin tüm etkilerini belgelemek.

Değişiklikler tüm paydaşlardan gelebilir. Bunlar sözlü olsa da daima yazılı olarak kayıtlara geçirilmelidir.

Proje yöneticisinin değişikliklere onay verme yetkisi olmadığı durumlarda bu süreçten sorumlu olan Değişiklik Kontrol Kurulu’dur.

PMP Sınavı için bu bölümle ilgili bilinmesi gereken detay şudur: Bu sürecin amacı, proje içindeki herhangi bir bilgi alanında oluşan değişikliğin, bir diğer bilgi alanında olan etkisini değerlendirmek ve buna göre planı güncellemektir.

Örneğin: Eğer projenin kapsamında bir genişleme olursa, bu durum projenin zamanını veya maliyetlini etkileyebilir. İşte bu süreç ile bütün proje bütünleşik olarak ele alınır ve sekiz bilgi alanından herhangi birisindeki değişikliğin diğer bilgi alanlarına olan etkisi değerlendirilir.

Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü – PMBOK

Proje Yönetimi Planında tanımlanan performans hedeflerine ulaşmak üzere ilerlemeyi izleme, gözden geçirme ve düzenleme sürecidir.

Sürekli olarak yürütülecek bir izleme süreci, proje yönetim ekibinin projenin sağlığı konusunda fikir sahibi olmasını ve özel dikkat gerektirebilecek alanları saptayabilmesini sağlar.

Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü sürecine şunlar dahildir:

• Gerçekleşen proje performansını proje yönetimi planıyla karşılaştırmak;

• Performansı değerlendirerek herhangi bir düzeltici ya da önleyici eylemin gerekli olup, olmadığını belirlemek

• Yeni riskleri saptayarak ve mevcut proje risklerini analiz ederek, bunların durumlarının raporlanmasını ve risk yanıt planlarından uygun olanların yürütülmesini sağlamak;

• Durum raporlamalarını, ilerleme ölçümlerini ve tahminleri destekleyecek bilgiler sağlamak;

• Eldeki maliyet ve zaman çizelgesi bilgilerini güncellemeye yönelik tahminler sağlamak;

• Onaylanan değişikliklerin uygulanışını izlemek.

PMP Sınavı için bilinmesi gereken detay şudur: Bu alt süreçte, her bir bilgi alanındaki sapmanın ne kadar olduğu kendi içinde değerlendirilir. Örneğin; Kapsam kontrolü ile kapsam kayması, zaman çizelgesi kontrolü ile zamandaki sapmalar veya maliyet kontrolü ile bütçe sapması bu sürecin altında değerlendirmeye tabi tutulur.

Proje Yönetimi ve Ortak Dil

Bundan üç veya dört yıl öncesine kadar proje yönetiminin sadece proje bazlı çalışan departmanların sorumluluğunda olduğu düşünülmekteydi. Özellikle içinde bilgi teknolojileri ile ilgili işler olan projelerde iç müşteri durumundaki iş birimleri sadece Bilgi İşlem Departmanından talepte bulunur, projenin önceliklendirilmesi, planlanması, yürütülmesi ve takibi konusunda hiçbir söz hakkına sahip olmazlardı.Bu yüzden, iş birimlerinin proje planlamasına, takip etmesine gerek olmadığı düşünülerek, bu birimlerde çalışan kişilerin Proje Yönetimi eğitimlerine de katılmalarına gerek duyulmazdı. Hatta, bazen bir birim yöneticisi tarafından eğitime gönderilen iş birimi temsilcileri “biz proje yönetmiyoruz ki, niye bu eğitimi almak zorunda kalıyoruz” şeklinde açıkça tepki de göstermekteydi.

Geçen zaman içinde Proje Yönetiminin herkesin aynı dili konuştuğu ortamlarda işe yaradığı anlaşıldı. İş birimleri ve üst yönetimin desteği olmadan ve hatta doğru yerde doğru desteği sunmadıkları sürece projelerin başarılı olamayacağı daha net görüldü.

İçinde bulunduğumuz 2012 ve geçtiğimiz 2011 yılı içinde başta Bankacılık sektörü olmak üzere Telekomünikasyon sektöründe yer alan firmaların iş birimlerinden Proje Yönetimi eğitimlerine katılımların artığını söylemekten memnuniyet duyuyorum. Hatta, bu birimlerden katılan pek çok kişi kesinlikle çok bilinçli olarak eğitimlere geliyor. Yani, projelerin bir ekip çalışması ile başarıya ulaşacağına, ortak dili konuşmanın önemine inanan kişiler… Daha da önemlisi bu katılımcılarımız da PMP sertifikası konusunda bilgi sahibi ve sınava girme motivasyonuna sahip kişiler oluyor.

Eksiklik nerede? Şu an eğitimlerimize katılanlar genellikle projeler daha iyi yönetilsin diye bilfiil projede çalışanlar ve iş birimi temsilcilerinden oluşuyor fakat bir projenin başarıya ulaşabilmesi için Üst Yönetimin de desteği de çok önem arz ediyor. Şirketlerin üst yönetim kadrolarının bir projede, proje yöneticisine ne zaman finansal ve politik destek sağlamaları gerektiği konusunda bilgi sahibi olması projenin başarısı açısından çok önemlidir.

Eğer proje yöneticileri, üst yönetimin desteğini alamıyorlarsa projenin başarı şansı yok gibidir. Bir şirketteki bütün projeler, şirketin stratejik kararlarına göre ortaya çıkar; Stratejiyi belirleyen de üst yönetim olduğuna göre aslında projeler üst yönetimin etkisiyle hayata geçer. Bu durumda, projelerin yönetilmesi için akla ve mantığa uygun kuralların (kabul görmüş metotların) uygulanmasını üst yönetim de desteklemelidir.

Sözün özü; Bir projenin başarısı üst yönetimden, son takım üyesine kadar herkesin aynı dili konuştuğu ortamlarda daha fazla garanti altına alınır. Şirketlerimizin üst yönetimlerini de Proje Yönetimi eğitimlerimize bekliyoruz.

Sözleşme Tipleri

PMBOK’a göre Sözleşme Tipleri ve Özellikleri aşağıda yer almaktadır.

Sözleşme	Şartlar
Sabit Fiyatlı Sözleşme	1,000,000 TL
Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşme	1,000,000 TL + Erken bitirilen her ay için 10.000 TL teşvik
Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı Sözleşmeler	1,000,000TL, fakat projenin süresine göre enflasyon oranında değişime açık.

Süre ve Malzeme Sözleşmeleri	• İşçilik için 100 TL/saat + giderler veya malzeme maliyeti
Maliyet Bazlı Sözleşme	Sadece maliyet ödenir. Kar yoktur.
Maliyet Artı Sabit Fiyat	Maliyeti alıcı öder ayrıca satıcıya sabit bir kar öder.
Maliyet Artı Teşvik Ücretli Sözleşmeler	Alıcı ve satıcı arasında anlaşılan maliyetten daha düşük bir maliyetin çıkması halinde aradaki fark paylaşılır.
Maliyet Artı Maliyet Yüzdesi Sözleşmeler	Maliyeti alıcı karşılar ve çıkan maliyetin %’si kadar satıcıya kar öder.