Proje Başlangıcında Kilit Süreçler

Hangi sektör olursa olsun bütün projelerin özelliklerinde bir takım ortak noktalar vardır. Özellikle bir projenin başlama sürecinde Üst Yönetim, Proje Yöneticisi, Takım Üyeleri, projenin hedeflerini, sonda ulaşacakları sonuçları düşünerek, başlarlar. Bu yüzden, ekibin adrenalin seviyesi başlangıçta yüksek ve hedefe odaklı çalışmaya motive olmuş durumdadır.

Sonra sonra, neden ekibin adrenalini düşmeye başlar? İşte bu yazıda, heyecanla başlanan bir projenin, daha başlangıcında heyecanın neden dağıldığını kısaca inceleyelim.

İş Stratejileri ile Uyum Sorunu: İlk başta yapılması düşünülen bir projenin belirli bir süre sonra kurumun stratejik hedefleriyle örtüşmediği farkedilirse, bu durum, projenin durdurulmasına sebep olabilir. Bu çerçevede, proje seçim yöntemleri mutlaka kurumun stratejik hedeflerini gözönüne alacak şekilde tasarlanmalıdır.

Müşteri Desteğinin Kaybolması: Talebin yapan iş birimi, projenin ilk aşamalarında kendilerine düşen faaliyetleri zamanında yapmazlar ise veya özellikle gereksinimlerin belirlenmesinde Proje Yöneticisi’ne gerekli desteği vermezler ise proje daha başlamadan, bitmek zorunda kalabilir. Eğer gereksinimler tam netleşmeden Proje Yöneticisi bir takım varsayımlara dayanarak, projeyi devam ettirirse, çıkan ürünün kalitesinde önemli problemler olacaktır. Bu da kimsenin üstlenmek istemeyeceği başarısız projeler listesinde yerini alacaktır.

Kaynak Eksikliği: Proje Yöneticisi, projesi için gerekli olan insan, makina, malzeme vb. ihtiyacını ortaya çıkarır. Her ne kadar kaynak açısından üst yönetimden teyid alarak, proje başlasa da zaman içinde o gerekli kaynaklar Proje Yöneticisi’ne sunulmayabilir. Bu da aktivitelerin gecikmesine ve hatta projenin tamamen rafa kaldırılmasına sebep olabilir.

Ortak Hedefler Üzerine Mutabakat Sağlayamamak: Projeye katılan farklı iş birimlerinin projeden beklentileri de farklı olabilir. Eğer, ortak bir hedef belirlenenmemiş ise proje de bir noktada kilitlenecektir. Bu problem için “Proje Taraflarının Analizi” oldukça işe yarayan bir yöntemdir.

Liderlik ve Koordinasyon Eksikliği: Bir proje ekibi ilk kurulduğnda ortak hedeflere odaklanmak kolay değildir. Ortak beklentileri oluşturmak ve birimler arasında koordinasyonu sağlamak Proje Yöneticisi’nin sorumluluğundadır. Eğer, proje tarafları koordinasyon veya iletişim de bir aksama görürlerse, projeye verecekleri desteği azaltırlar.

Ey Proje Yöneticisi!

Organize etme bencerisine sahip olmalısın.
İletişime çok fazla önem vermelisin.
Müşterilerine karşı her zaman dürüst olmalısın.
Sonuca ulaşmak için geçilmesi gereken adımları net ortaya koymalısın.
Müşteriyle çalışmayı bilmelisin.
Projenin arkasındaki senaryoyu çok iyi bilmeli ve anlamalısın.
Uygulama esnasında çıkabiliecek teknik sorunları önceden görüp, sorumlu birimleri önceden uyarmalı ve desteklerini istemelisin.
Her türlü olumsuzluğu dokümante etmekten çekinmememlisin. Bu olumsuzluklardan gelecekte hem kendin hem de diğer proje yöneticilerinin yararlanmasını sağlamalısın.
Projenle ilgili adil olmayan ifadelere karşı projenin sağlayacağı faydaları savunmaya hazır olmalısın.
Her zaman beklenmeyeni beklemelisin.

Planlama Hataları

Proje Yöneticileri, planlama esnasında genellikle iki önemli hatayı yapmaktan kurtulamazlar. Birincisi; Projede görev alacak diğer departmanlarının bireylerinin zaman planlarına dikkat etmeden kendi projelerine dahil etmeleridir. Projeye dahil edilecek kaynakların iş yükleri, tecrübeleri, eğitim düzeyleri gibi faktörler göz önüne alınmadan yapılan proje planlarının geçerliliği tartışmaya açıktır. Özellikle kaynakların aktivitelere atanması ve sürelerin tahminlenmesinde, proje yöneticileri ilgili kaynaklardan bilgi almadan plan hazırlamakta ve bu durum, planların sapmasına sebep vermektedir.

Projenin başında projeye destek vermesi gereken kaynakların, proje sürecinde yeterli desteği ver(e)memesi, proje yöneticilerini zor durumda bırakacağından, pek çok proje yöneticisi diğer kaynakların yapacağı işleri kendi kendilerine öğrenirler ve uygulamaya geçerler. En azından üst yönetime birşeyler raporlayabilme kaygısıyla projeyi yürütmeye çalışırlar.

Yukarıdaki uygulamaların saysısının artması proje yöneticisi diye adlandırılan kişilerin joker eleman olmasına sebep verecek ve zamanla proje yönetiminin bir takım ruhu gerektirdiği gerçeğinden uzaklaşılacak, bireysel yapılan her iş proje olarak adlandırılmaya başlanacaktır.

Planlamada yaşanan bir diğer sorun ise “Planlamama” olarak adlandırılabilir. Geçmişte yapılan planlara sadık kalınmaması, planlarda sapmaların yaşanması, proje yöneticilerinde plan yapmaya karşı bir isteksizlik uyandırır.Nasıl olsa planlar bir işe yaramamaktadır, bu durumda bir de plan yapmak için zaman harcamamak gerekir.

Halbuki; planlamadaki amaç; Geçmişte yaşanan sapmalardan, risklerden, problemlerden ders alarak her defasında daha iyi planlar yaratabilmektir.

Unutulmamalıdır ki; “Planlama Planlanmalıdır.”

Planlama ile aşağıdaki sorulara cevap aranmalıdır:

• Yapılması gereken işler nelerdir? Bu soru hedefler ve işin kapsamına yönelik cevaplar oluşturmayı sağlar.
• Nasıl yapılacak? Bu soru ile projenin uygulanmasına yönelik stratejiler belirlenecektir.
• Kimler yapacak? Rollerin ve sorumlulukların belirlenmesi gerekir.
• Ne kadar sürede yapılacak? Zaman programını oluşturmayı sağlar.
• Ne kadara mal olacak? Bütçe oluşturmayı sağlar.

Ürün/Hizmet ne kadar iyi olmalı? Kalite standartlarını da belirleyebilmek için bu soruya cevap aranmalıdır

Proje Yapmak mı, Proje Yönetmek mi?

Hepimizin bildiği gibi Proje Yöneticisi projenin çıktılarından sorumludur. Proje Yöneticiliği pozisyonu temelde bu amaç için oluşturulmuştur. Bu çerçevede özellikle projenin planlanması, uygulaması, kontrolü ve kapanışı süreçlerinden PY sorumludur. Fakat bu durum PY’nin proje içindeki işleri yapması anlamına gelmez.

Proje Yönetmek tam zamanlı bir iş olduğunda proje yöneticisinden teknik analiz yapmasını , tasarım, üretim, test gibi işleri beklemek ve istemek projenin yönetim fonskioynuun sekteye uğramasına sebep olur. Eğer PY, teknik detaylara fazlasıyla gömülürse yukarıda saydığımız planlama, uygulama, kontrol süreçlerine zaman bulamaz ve projeyi yönetmekten çok , projeyi yapmaya odaklaır. Proje Yöneticiliği özellikle farklı talepleri olan proje taraflarının ihtiyaçlarını, belirli bir zaman ve bütçe içinde, mutabık kalınan bir kapsam dahilinde ortaya çıkarmak amacıyla vardır. Bu çerçevede PY özellikle koordinasyona odaklanmalı ve planlardaki herhangi bir değişikliğin projenin bir başka tarafını nasıl etkilediğini entegre (bir bütün) olarak düşünüp, yansımalarını çok hızlı biçimde etkilenecek kişilere, üst yönetime, sponsora, vs. haber vermelidir. Bu yüzden PY, proje için ayırdığı zamanının ağırlıklı bir bölümünü İLETİŞİMe odaklanarak geçirmelidir.

Proje içinde yaşanan iletişim sorunları pek çok projenin başarısızlık sebebidir bu yüzden, iletişim yönetimine özel bir önem vermek gerekir; Yanlış anlama, yanlış anlatma, bilgi vermeme, eksik bilgi verme, yanlış yorumlama vb. gibi sebeplerden pek çok projede gecikme veya kalite düşmesi yaşanır.

Araştırmalar, projelerdeki başarısızlığın arkasındaki %60’lık payın, iletişimin etkin yönetilmemesinden kaynaklandığını göstermektedir.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi – PMBOK

PMBOK 2008, bildiğniz gibi 31.12.2008 tarihinde yayınlandı. Bir önceki baskıyla olan farklılıklardan daha önceki yazılarımdan bir tanesinde kısaca bahsetmiştim.

Bir yazı dizisiyle özellikle İngilizce olan PMBOK 2008’in önemli başlıklarını kısmen Türkçe’ye çevirmek ve okuyucularımla paylaşmak istiyorum.

PMI, bir projenin başlangıcında sürecinde en önemli işlemin Proje Başlatma Belgesi’nin hazırlanması olduğunu ifade eder.

Proje Başlatma Belgesi neden önemlidir?

Proje taraflarının ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak bir projenin tanıtımı yazılı olarak proje yöneticisine ve proje yöneticisini destekleyecek kişilere duyurulur. Böylece,

proje resmiyet kazanır.
proje yöneticisi üst yönetimden yetkiyi devralmış olur.

Proje henüz müşterinin dile getirdiği ihtiyaçlar çerçevesinde tanımlanmıştır. Üst Yönetim veya Proje Sponsoru bu dokümanı aşağıdaki başlıkları içerecek şekilde yayınlar.

Projenin amacı
Kabaca ihtiyaçlar
Çok genel proje tanımı
Karşılaşılabilecek riskler
Kilometre taşlarının neler olabileceği
Yaklaşık maliyet
Üst Yönetim adına destek alınacak kişi veya birimler
Atanan Proje Yöneticisi
Atanan Proje Sponsoru

Projeden Vazgeçmek için 10 Sebep

Proje yönetimi bütün projelerin başarıyla tamamlanmasını amaçlamaz. Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınmalıdır. Bir projenin başındaki şartların zamanla değişmesi o projenin baştan beklenen kazancını düşürebilir. Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin gereksiz ve anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir proje ele alınırken içinde bulunulan şartlarla karşılaştırma imkanı olsun.

İlgi Azalması Varsa : Başlangıçta projenize karşı çok büyük ilgi ve alaka duyulmuş olabilir fakat zamanla önceliklerin değişmesinden dolayı sizin projenize olan ilgi azalmıştır. Özellikle yönetim desteğinin azalması ile nihai ürünün değeri tekrar gözden geçirilmelidir. Rekabet, piyasa şartları, müşterinin değişen istekleri, projenin bir zaman sonra varlığını sorgulama sebebidir.

Projenin Şafağı Karanlıksa: Projenin sonu gelmeyecek gibi gözüküyorsa, projenin durdurulması doğru olur. Özellikle, yeni gelen projelerden dolayı, ilgili proje her defasında öteleniyor, yeteri kadar kaynak desteği alamıyor ve sürekli erteleniyor ise bu projenin varlığı da sorgulanmalıdır. 6 ay diye başlayıp, seneler süren projelerde birşeylerin yanlış gittiği görülmelidir. Bitiş tarihi bir kısıt olmasa bile, proje bütçesi açıkça masaya yatırılıp, harcanan kaynağın farklı noktalara kaydırılması gerektiği üst yönetime aktarılmalı ve projenin esaslı bir şekilde hangi şartlar altında ele alınacağı sorgulanmalıdır.

Risk Çıkmazı Varsa: Bazı projelerde riskler oldukça yüksektir. Risklerin yönetimi proje yöneticisinin sorumluluğunda olduğu da unutulmamalıdır. Bu durumda eğer projeyi çıkmaza götürecek bir riskin sadece proje yöneticisinin tarafından yönetilmesi beklenemez. Üst yönetim veya müşteri eğer riskin sonuçlarını sadece proje yöneticisine yıkmaya çalışırsa doğal olarak, proje yöneticisi de Kaçınma yöntemini kullanacaktır. Bu durumda projenin daha fazla ilerlemesi engellenir ve içinde bulunulan şartlar tekrar gözden geçirilerek, projenin varlığı sorgulanabilir.

Proje Paydaşlarındaki Uzlaşmazlık: Bazen proje paydaşları ortak bir hedef üzerinde hem fikir olamaz. Güç çatışmaları projenin ilerlemesine engel olabilir. Paydaş sayısının artması çatışmaların artmasında en önemli etkendir. Eğer tarafların çıkarları ortak bir noktada birleşmiyorsa projenin varlığı sorgulanmalıdır. Böyle durumlarda proje kapsamına çok dikkat etmek gerekir. Proje taraflarının artması kapsamın genişlemesine, hedeflerin gerçekçilikten uzaklaşmasına sebep olabilir.

Müşteri Tatmin Edilemezse: Projelere zamana karşı yarışırken müşterilerde çoğunlukla çatışmaların kaynağını oluşturabilir. Başlangıçta ne istediğini bilmeyen veya doğru anlatamayan müşteri, ara ürünler ortaya çıktıkça isteklerini şekillendirmeye başlar. İstekler şekillendikçe projenin kapsamı, baştaki duruma göre şekil de değiştirecektir. Eğer müşteri tarafından gelen istekler belirli bir metod çerçevesinde sorgulanıyor ve adım adım kapsam yönetimi yapılıyorsa sorun yoktur fakat istekler projenin bitmesine çok yakın bir dönemde köklü şekilde değişiyorsa o zaman projenin başarısı da sorgulanmaya başlayacaktır. Proje Yöneticisine düşen görev müşteriyi detaylı olarak sorgulamak ve istekleri netleştirmek için Kapsam Doğrulama ve Kalite Kontrol Süreçlerini etkin biçimde yönetmesi gerekir.

Proje Taraflarında Değişiklikler: Herhangi bir projede proje taraflarında herhangi bir değişiklik olması projenin şekil değiştirmesine sebep olabilir. Üst yönetim, müşteri veya proje ekibindeki değişikliklerden dolayı projeye olan destek, talepler, ekibin performansı değişikliğe uğrar. Proje taraflarındaki değişiklik hızı fazla olursa projenin yönetilmesi imkansız hale gelir. Böyle bir durumda proje yöneticisi daha durağan bir proje tarafı yapısına ulaşana kadar projenin ertelenmesini sağlayabilir aksi takdirde harcanan zaman ve parasal kaynak boşa gitmiş olacaktır.

İhtiyaçlar Takip Edilemeyecek Kadar Hızlı Değişiyorsa: Gerçek ihtiyaçları belirleme süreci kimi zaman bir hayli uzun sürer. Müşterinin veya proje sponsorunun sabırsızlığından dolayı proje yöneticileri bu süreci hızlı geçmek zorunda kalabilir ve başlamak bitirmenin yarısıdır felsefesiyle işe girişirler. Zamanla, ihtiyaçlar proje yöneticisinin önüne geldikçe projenin kapsamı yönetilemeyecek kadar genişlemeye başlar. Böyle durumlarda projenin faaliyetlerini tamamen durdurup, ihtiyaçlar konusunda tarafların hemfikir olmasını beklemek, zaman ve para açısından tasarruf sağlayacaktır.

Proje Duyurusunu Sık Sık Gözden Geçirin: Proje Duyurusu sürekli proje yönetim takımının elinin altında bulunmalıdır. Mevcutta yapılan işler ve çıkan sonuçlar ile Proje Duyurusunda ifade edilenlerin birbirleriyle örtüşmesi gerektiği unutulmamalıdır.

Yatırılan Parasal Miktarın Büyüklüğü: Bazı projeler belirli bir aşamaya kadar çok fazla para harcandığı için vazgeçilemez olarak nitelendirilir. Eğer proje sonuçlar ile ilgili kuşkular var ise batık maliyet belki geri kurtarılamaz fakat büyümesi önlenebilir.

Proje Yöneticisi ve Ekip İnancını Kaybetmişse: Bazı şirket içi projeler, üst yönetimin zorlamasıyla ilerler fakat sonuçların faydalı olmayacağını hem proje yöneticisi hem de ekip üyeleri kabullenmişlerdir. Bu kabulü besleyen şartları ortaya çıkarıp, projenin devam etmemesi için sebepleri ikna edici biçimde ortaya koymak proje yönetim takımının sorumluluğundadır.

Projeden Vazgeçmek için 7 Sebep

Bütün projeler başarıyla sonuçlanmaz.

Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınır.

Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir projede şartların karşılaştırılma imkanı olsun.

İlgi Azalması Varsa : Başlangıçta projenize karşı çok büyük ilgi ve alaka duyulmuş olabilir fakat zamanla önceliklerin değişmesinden dolayı sizin projenize olan ilgi azalmıştır. Özellikle yönetim desteğinin azalması ile projeye olan ihtiyaç gözden geçirilmelidir. Rekabet, piyasa şartları, müşterinin değişen istekleri, projenin bir zaman sonra varlığını sorgulama sebebidir.

Projenin Bitiş Tarihi Sürekli Erteleniyorsa: Özellikle, yeni gelen projelerden dolayı, ilgili proje her defasında öteleniyor, yeteri kadar kaynak desteği alamıyor ve sürekli erteleniyor ise bu projenin varlığı da sorgulanmalıdır. 6 ay diye başlayıp, seneler süren projelerde bir şeylerin yanlış gittiği görülmelidir. Bitiş tarihi bir kısıt olmasa bile, proje bütçesi açıkça masaya yatırılıp, harcanan kaynağın farklı noktalara kaydırılması gerektiği üst yönetime aktarılmalı ve projenin esaslı bir şekilde hangi şartlar altında ele alınacağı sorgulanmalıdır.

Risklerin Fazlalığı: Bazı projelerde riskler oldukça yüksektir. Risklerin yönetimi bütün paydaşlara aittir. Bazı şirketlerde tüm risklerin sorumluluğu ve yönetimi proje yöneticisine bırakılır ve yaşanan tüm olumsuz gelişmelerden proje yöneticisi sorumluymuş gibi davranılır.

Proje Paydaşlarındaki Uzlaşmazlık: Bazen proje paydaşları ortak bir hedef üzerinde hem fikir olamaz. Güç çatışmaları projenin ilerlemesine engel olabilir. Paydaş sayısının artması çatışmaların artmasında en önemli etkendir. Eğer tarafların çıkarları ortak bir noktada birleşmiyorsa projenin varlığı sorgulanmalıdır. Böyle durumlarda proje kapsamına çok dikkat etmek gerekir. Proje paydaşlarının artması kapsamın genişlemesine, hedeflerin gerçekçilikten uzaklaşmasına sebep olabilir.

Müşteri Tatmin Edilemezse: Başlangıçta ne istediğini bilmeyen veya doğru anlatamayan müşteri, ara ürünler ortaya çıktıkça isteklerini şekillendirmeye başlar. İstekler şekillendikçe projenin kapsamı, baştaki duruma göre değiştirecektir. Eğer projede kapsam yönetimi yapılıyorsa sorun yoktur fakat yapılmıyorsa, her gelen istek projeye sorgusuz sualsiz dahil ediliyorsa bu durumda projenin bitmesi de beklenemez.

Proje Paydaşlarında Değişiklikler: Bir projede paydaşlarda herhangi bir değişiklik olması projenin şekil değiştirmesine sebep olabilir. Üst yönetim, müşteri veya proje ekibindeki değişikliklerden dolayı projeye olan destek, talepler, ekibin performansı değişikliğe uğrar. Proje paydaşlarındaki değişiklik hızlı ve çok olursa projenin yönetilmesi imkansız hale gelir. Böyle bir durumda proje yöneticisi daha durağan bir paydaş yapısına ulaşana kadar projenin ertelenmesini isteyebilir aksi takdirde harcanan zaman ve parasal kaynak boşa gidecektir.

Yatırılan Parasal Miktarın Büyüklüğü: Bazı projelerde belirli bir aşamaya kadar çok fazla para harcandığı için vazgeçilemez olarak nitelendirilir. Eğer proje sonuçlar ile ilgili kuşkular var ise batık maliyet kurtarılamaz fakat batık maliyetin büyümesi önlenebilir.