Gökrem Tekir graduated from Anadolu University in 1997 as an Industrial Engineer.
He worked as a project engineer in different companies in the production and service sector. He earned the PMP Certificate in 2004.
After receiving the PMP Certificate, he continued his career as a Project Management Trainer and Consultant.
Among the trainings he gave, there are topics such as Fundamentals of Project Management, Agile Project Management, Scrum Approach, Project Planning and Follow-up with Microsoft Project, PMP Exam Preparation.
The consultancy services offered by Gökrem Tekir are the Establishment and Integration of Project Management Offices, Microsoft Project Server and Sharepoint Integration, Development of Enterprise-Specific Project Management Methods, Planning and Reporting of Projects Between Buyer and Sellers, Creation and Follow-up of Project Plans of Institutions, Projects of Employees. It is listed as Adapting to Management Methods.
Gökrem Tekir is the author of the first Turkish-language Project Management book in 2006. In 2017, a much more comprehensive work titled "Our Life is the Project - Project Manager's Handbook" was also published.
Gökrem Tekir continues to share information on social networks such as Youtube, Linkedin, Twitter and Instagram in order to spread his knowledge on project management.
Gökrem Tekir continues his training and consultancy services within the body of Istanbul Kurumsal Gelisim Ltd. company.
Sanal grupların başarılı işler çıkaracağına inancım çok eskilere dayanır.
1999 yılında msproject@egroups.com adlı sanal grubu kurmuştum. Sonra adı, msproject@yahoogroups.com olmuştu. Yıllar içinde 1000 kişiden fazla üyesi olmuştu grubumuzun ama etkileşim çok sınırlı kalmıştı.
Yanlış hatırlamıyorsam 2008 yılında Google Groups’da Proje Yönetimi içerikli bir grup kurmuştum, sonrasında ilgilenemediğim için kapatmıştım ama Google Groups halen devam ediyormuş ve bakın ne buldum?
15 Kasım 2008’de PMI Türkiye Grubunun üyesiymişim ve o yıllarda yapılan kongre davetiye mesajları hala duruyor.
2010 Eylül ayında Linkedin üzerinden açtığım Proje Yönetimi grubundan şu anda 1900 üyesi var fakat sınırlı sayıda kişi paylaşım yapıyor.
Discord Kanal’ı herkese açıktır ve proje yönetimi temelinde herkes istediğini paylaşabilecektir. Umarım, proje yönetimine gönül verenler için faydalı olur.
Şimdilik ana başlıklar aşağıdaki gibi. Yeni kanal başlıkları için lütfen öneride bulunun.
Kişisel zaman yönetimi ile ilgili 90/90/1 ve {90/90/1 x2} şeklinde iki yazı kaleme almıştım. Bu yazılarda, bir kişinin ve bir ekibin, ortak hedefe nasıl ilerleyebileceğine dair ip uçları vermiştim. Bu yazımda ise ekip üyelerinin farklı yerlerde bulunması halinde web tabanlı araçlarla kuracakları Sanal Ekip kavramını detaylı olarak ele alacağım.
Sanal takımları oluşturmak ve yönetmek, sadece teknolojik araçları etkin kullanmaktan ibaret değildir.
Zoom, MS Teams, Trello, Google Drive ve daha pek çokları önemli olsa da ekibin motivasyonu, ekip üyelerinin çalışmalara katılımı, aralarındaki koordinasyonu, zaman yönetimleri, birbirlerine karşı dürüst ve şeffaf olmaları gibi faktörler, ekip performansı için çok daha önemlidir.
Sanal takımların verimli çalışabilmesi için kendi aralarında yapacakları anlaşmalar, ekip üyelerinin çalışma modelini şekillendirecektir.
Bu yüzden, Ekip Çalışma Tüzüğü (Team Charter) ekip üyeleri tarafından oluşturulur ve ekibin çalışma prensipleri belirler. Bu belgede olması gereken maddelerin bir kısmı aşağıdadır.
Ortak çalışma saatleri
Ekibin bir konuda karar verme adımları
Takım içinde yaşanacak bir çatışmanın nasıl yönetileceği
Ekibin toplantı zamanları
Kullanacakları ortak lisan
İletişim araçları
İşleri takip etmek için kullanılacak yazılımlar
Ekibin şeffaflığı sağlayabilmesi için teknoloji seçimi de önemlidir;
Bir projede sanal ekiplerin sıklıkla kullandığı araçlar, aşağıdaki amaçlarla ilişkili olacaktır ve bu araçların kombinasyonu kullanılacaktır.
• Şeffaflığı artırmak için paylaşılan iş takip yazılımları: Jira, Trello, Microsoft Project Sever
• Anlık veya kalıcı iletişimi sağlamak için paylaşılan mesajlaşma ve/veya iletişim panoları: Slack, Whatsapp
• Paylaşılan belgeleri saklamak için bilgi depolama alanları: Google Drive
• Yüz yüze işbirliği için video konferans araçları: Zoom, Teams
Sanal Ekiplerin İhtiyaçları
Sanal ekip üyelerinin de bir arada çalışan ekip üyeleriyle benzer ihtiyaçları vardır: Ortak paylaşılan hedefler, rol ve sorumlulukların ne olduğu, kendilerinden ne beklendiği konusunda netlik gibi.
Proje yöneticisinin, netliği oluşturmak adına, paydaşlarla, ekip üyeleri arasındaki koordinasyonu sağlaması ve proje boyunca da devam ettirmesi gerekmektedir.
Diğer yandan, proje yöneticisi, ekiplerin izole bireyler şeklinde çalışması yerine, etkili bir şekilde işbirliği yapabildiğinden ve ekip olarak çalışabildiğinden emin olmalıdır.
Ekip üyelerinin katılımını yönetmek için proje yöneticisi, şu dört temel prensibe dikkat etmelidir: Şeffaflık, sorumluluk, hesap verme ve etkili iletişim. Bu prensipleri merkezine alan sanal takımların, performansları artacak ve projenin başarı ihtimali yükselecektir.
Sanal İletişim
Takımlar yüz yüze her zaman daha iyi iletişim kurarlar. Bunun sebebi vücut dilidir. Yapılan araştırmalarda, vücut dilinin bir mesajı aktarmada, kelimeler ve ses tonundan daha etkili olduğu ortaya çıkmıştır.
Bu yüzden, sanal ekip toplantılarında sadece kelimelerin ve mekanik ses tonlarının duyulması iletişim için yeterli olmayabilir. Mümkün olduğunca video konferans araçlarını da sanal ekip toplantılarında kullanmak, faydalıdır.
Sanal İş Takibi
Diğer önemli konu işlerin görünürlüğüdür. Küçük bir ekip dahi olsa, işlerin takibini şeffaflaştırmak, nihai hedefe ne kadarlık bir mesafe kaldığını görmede etkili olacaktır.
Proje yönetimi yazılımları, yapılacak işleri görselleştirmek, devam eden çalışmaları izlemek, işlerin ne zaman tamamlandığını ve hedeflere ulaşıldığını not etmek için kullanılır.
Teknoloji, ekibinizin çalışmalarını desteklese de, ekibin araçları nasıl kullandığı kritiktir bir detaydır.
Örneğin, ekip, görev bilgilerini güncel tutmazsa, projenin genel durumu güncelliğini yitirir, çalışmalar ya ilerlemez, ya da aynı işler birden fazla kez yapılmak zorunda kalır.
Ozmotik Öğrenme
Sanal bir ekipte, ozmotik öğrenme yaşanmaz. Ozmotik öğrenme ne demektir? Buna en güzel örnek, çocukların dil öğrenimi verilebilir. Çocuklar konuşmayı duyarak, çevrelerini gözlemleyerek öğrenir. Buna ozmotik öğrenme denir.
Çalışanlar, pek çok konuyu birbirlerini gözlemleyerek öğrenirler. Özellikle, deneyimli olanlar, deneyimsiz olanlara işleri yaparak öğretir. Buna karşılık sanal takıma dahil olan ve işe yeni başlayan bir birey, ofis ortamı görmeyeceği için osmotik öğrenme yaşayamayacaktır. Bu durum sanal takımlar için önemli bir dezavantaj olarak gösterilmektedir.
Osmotik öğrenme eksikliği, kurum kültürünün oluşmasına da engel bir faktördür. Bireylerin bir şirkete sadakatleri, şirket kültürü ile ilişkilidir. Osmotik öğrenme yerine mekanik öğrenme, bireyin şirkete bağımlılığını azaltır.
İletişim Planı
Proje yöneticisinin paydaşlarla iletişim kurmak için hazırladığı iletişim planı gibi, ekip de kendisi için bir iletişim planı oluşturmalı ve yürütülmelidir.
Bu plan şunları içerebilir:
• Takım ne sıklıkta buluşacak ve toplantıların gündemi ne olacak? Örneğin mesai saati başında günlük toplantılar ne kadar sürecek ve ne konuşulacak. Benzer şekilde, haftalık veya aşama sonu toplantıları, retrospektif toplantıları, gibi.
• Ekip üyeleri, görev ilerlemelerini nasıl ve ne sıklıkta günceller?
• Ekibin ortak çalışma saatleri nelerdir?
• Tercih ettikleri iletişim yaklaşımları nelerdir? İletişim kanalları? Telefon? E-posta ? Paylaşılan iş takip yazılımları?
Proje yöneticisi, ekip için ilk iletişim yapısını oluşturmalı ve sonrasında ekibin kendi uygulamalarını benimsemesini sağlamalı ve iyileştirmeler yapmaya teşvik etmelidir.
Projelerde eğitim planı geliştirmenin ilk adımı, paydaşların ihtiyaç duyacağı gerekli becerileri belirlemektir.
Eğitimler, bilgi birikimi aktarmak, kabiliyet gelişimi sağlamak veya geçmiş deneyimleri aktarmak şeklinde olabilir.
Farklı paydaşların farklı eğitim ihtiyaçları olabilir. Bazıları, eğitimde öğrendiklerini hemen kullanırken, bazılar işi denetlemek için eğitimden yararlanıyor olabilir.
Proje ekip üyelerine verilecek eğitimler, projenin hedefleri şekillendikçe, netleşmeye başlar. Özellikle, müşterinin sektörüne yönelik kavramlar, iş yapış şekilleri, yasal kısıtlar, sektör dinamikleri gibi faktörler eğitimlerin içeriğini oluşturur. Özetle, proje ihtiyaçlarının anlaşılması, hangi konularda eğitim gerektiğinin belirlenmesi için ön koşuldur.
Eğitim, ekip üyelerinin yeni veya geliştirilmiş beceri, bilgi kazandığı bir etkinliktir. Konular, yönetim yaklaşımları, teknik veya farkındalığı artırıcı içerikler olabilir.
Eğitim birçok şekilde verilebilir. Kapsamlı bir liste olmasa da, bazı eğitim sunum modelleri şunlardır:
• Eğitmen liderliğindeki sınıf eğitimi
• Sanal sınıf eğitimi
• Kendi hızınızda e-öğrenme
• Belge incelemeleri
• Etkileşimli simülasyonlar
• İşbaşı eğitimi
Paydaşların eğitim ihtiyaçları ve öğrenme biçimleri farklı olacaktır ayrıca bütçe kısıtı da farklı öğrenme araçlarını gündeme getirecektir.
Son kullanıcı eğitimleri, yeni sisteme geçişe yakın zamanda yapılması gerektiğinden, zaman planlamada dikkatli olmak gerekir.
Eğitim Boşluk Analizi: Projenizin paydaş analizine dayanarak, mevcut becerileri ve gerekli becerileri nelerdir?
Müşterinin iş akışlarında ve rollerinde yapacağı değişiklikleri değerlendirerek eğitim eksikliklerini belirlemelisiniz.
Ekip üyeleri de, projeyi hızlandırmak veya proje ortamını daha detaylı anlamak için eğitim alabilir.
Bütün bu değerlendirmeler sonunda, eğitim planı hazırlanır; Bu planda hangi paydaşın, hangi konuda eğitim alması gerektiği, eğitimlerin ne zaman yapılacağı, eğitimin güncel tutulması için tekrar sıklığı gibi faktörler tanımlanır.
Eğitim Seçenekleri
Eğitmen liderliğinde eğitim: Sınıf veya sanal eğitim ortamında canlı eğitmen liderliğinde eğitim verme şeklidir.
Kendi hızınızda e-öğrenme: Öğrencilere çevrimiçi olarak sunulan ve genellikle zengin medya videosu, benzetilmiş laboratuvar egzersizleri içeren bir tarayıcı kullanılarak tüketilen e-öğrenme içeriğidir. Bu yaklaşımın en büyük faydası pek çok öğrenciye ulaşma imkanı olmasıdır.
Belge incelemeleri: Basit bilgi aktarımı için, ilgili belgeleri paylaşmak yeterli olabilir.
Proje personeli ve müşteri paydaşları için yapılacak eğitimlerin maliyetleri proje bütçesini hesaplarken mutlaka düşünülmelidir.
Bu maliyetler şunları içerebilir:
• İçerik oluşturma ve düzenleme maliyetleri
• İçerik barındırma ve dağıtım maliyetleri
• Eğitmen maliyeti
* Eğitim malzemesi çoğaltma ve dağıtma
• Eğitim salonu maliyetleri
Lojistik maliyetleri (konaklama, yiyecekler)
Proje yöneticisi zaman çizelgesi içinde , eğitim tarihi ve yerini duyurması gerekir.
Eğitimin paydaşlara yayınlanması, kayıt, kayıt onayı, hatırlatma mesajı gönderme ve paydaş katılımını doğrulamak için bir mekanizma kurmak gerekebilir.
Son kullanıcı eğitimlerinde, içeriğin hazırlanması ve eğitim verilmesi aktiviteleri, projenin kritik yolundaysa, projenin teslimini geciktirebileceği için zaman planına büyük özen gösterilmelidir.
Bir projede kullanılan metot ne olursa olsun (çevik veya öngörücü) projedeki faaliyetleri detaylı olarak tanımlamaktan ve o işlerin tamamlamaktan, ekip üyeleri sorumludur.
Çevik yaklaşımda, ekibin aktiviteleri tanımlaması ve işleri üstleniyor olması, ekibin kendi kendine organize olması olarak tanıtılır ve öngörücü yaklaşıma göre üstünlük olarak gösterilir.
Halbuki, öngörücü yaklaşımlarda da proje yöneticisinin tek başına aktiviteleri belirlemesi mümkün değildir. Proje yöneticisi, iş kırılım yapısını çıkardıktan (kapsamı belirledikten) sonra detay aktiviteler için ya takım liderlerinin, ya da ekip üyelerinin bilgi birikimine başvurmalıdır.
“Bir işin detayını en iyi bilen, o işi yapandır.”
Takım liderleri (veya ekip üyeleri), iş paketlerinin hedeflediği teslimata ulaşmak için aktiviteleri tanımlamalı, işlerin yapılış sıralarını oluşturmalı, kaynak ve süre tahmin etmeli ve bu detayları diğer iş paketlerinin arasına entegre etmelidir.
Pratiğe baktığımızda, pek çok şirkette, planlama eylemi, sadece proje yöneticisinin göreviymiş gibi algılanır ve bu yanlış algı, öngörücü yaklaşımın dezavantajı olarak gösterilir.
Hangi metot seçilirse seçilsin, planlamayı proje yöneticisininin tek başına yapması mümkün değildir.
Öngörücü veya çevik metot farketmeksizin, aktiviteleri detaylandırmaktan ekip üyeleri sorumludur.
Ayrıca, ekip üyeleri, işlerin ilerleme durumunu da düzenli olarak (yazılı veya sözlü) proje yöneticisine aktarılmalıdır ki, projenin mevcut durumu ve gelecek tahmini yapılabilsin.
SWOT Analizi, ürününüzü, ekibinizi, tedarikçilerinizi ve hatta kendinizi detaylı olarak anlamak için çok etkili bir araçtır.
Biz, bu değerlendirmeyi bir proje ekibi için ele alalım.
Güçlü Yönler (Strengths):
Projenizin içindeki, projeyi başarıya ulaştırmada yardımcı faktörler, sizin güçlü yönlerinizdir.
Birbirini çok uzun zamandır tanıyan bir ekibinizin olması,
Geçmiş projelerde bir arada çalışmış ekip üyelerinin olması,
Belirli bir konuda ortak eğitime katılmış ekip üyelerinin olması,
Projede üst yönetimin projenizi destekliyor olması,
gibi faktörleri Güçlü Yönler olarak düşünüp, yazabilirsiniz.
Proje boyunca güçlü yönlerinizin bozulmamasına dikkat etmeniz gerekiyor. Birbirini uzun zamandır bilen ekip üyeleri dağılırsa, bu durum, projeniz için Zayıf Yönünüz olarak karşınıza çıkacaktır.
Zayıf Yönler (Weakness):
Projenizin içindeki ve projenizin başarıya ulaşmasını zorlaştıran faktörler zayıf yönlerinizdir.
Birbiriyle ilk defa bir araya gelen ekip üyeleri,
Ekibin yeni bir metot veya araç kullanma ihtiyacı,
Proje yöneticisinin, proje yönetimi eğitimi almamış olması,
gibi faktörleri Zayıf Yönler olarak düşünüp, yazabilirsiniz.
Bu faktörleri, iyileştirmek için gerekli aktiviteleri belirleyip, proje planınızın içine dahil etmeniz gerekir. Zayıf yönleri, iyileştirmek için zaman ve para harcamalısınız.
Proje hedeflerinizi ortaya koyarken, bu faktörleri dikkate alarak, daha gerçekçi proje hedefi belirleyebilirsiniz. Bu faktörleri görmezden gelirseniz, proje hedefine ulaşma ihtimaliniz azalacak ve projeniz başarısız olarak görülecektir.
Fırsatlar (Opportunities):
Projenizin dışındaki ve projenizi başarıya ulaştırma ihtimalini artıran faktörler, sizin için Fırsat niteliğindedir.
Çıkacak bir kanunla, projenizin devlet desteği kapsamına girmesi,
Projede bazı ara ürünlerin, farklı pazarlara sunulabilir olması,
Bir akademik araştırmanın, projenizin süresini ve maliyetini azaltacak olması,
İşinde uzman bir tedarikçinin, proje risklerini üstlenebilmesi,
gibi tanımları fırsat olarak görüp, yazabilirsiniz.
Fırsatların, faydaya dönüşebilmesi için bir takım adımlar atmak gerekmektedir. Bu adımlar, temelde dört başlıkta değerlendirilir;
Yararlanma: Fırsatın oluşması durumunu garanti altına almayı hedefler.
Geliştirme: Fırsatın olma ihtimalini ve/veya yaratacağı etkiyi artırmayı hedefler.
Paylaşma: Bir başka firmayla fırsatı paylaşmayı hedefler.
Kabul etme: Fırsatın oluşmasını ummak ve herhangi bir aksiyon almama halidir.
Tehditler (Threats)
Projenizin dışındaki ve projenizi başarıya ulaştırma ihtimalini azaltan faktörler, sizin için tehdit niteliğindedir.
Çıkacak bir çevre koruma kanunu ile projenizin süresinin ve maliyetinin artması,
Bir rakip firmanın sizden önce ürünü piyasaya çıkarması,
Ekonomik sebeplerden proje maliyetlerinizin artması,
gibi maddeleri tehdit olarak görüp, yazabilirsiniz.
Tehditlerin, proje veya şirkete zarar vermemesi için yapılacaklar dört başlıkta değerlendirilir;
Kaçınma: Kapsamı daraltmak suretiyle riskli aktiviteleri ortadan kaldırmak.
Azaltma: Tehdidin olma ihtimalini ve/veya yaratacağı etkiyi azaltmayı hedefler.
Devretme: Riskli aktiviteyi bir başka firmaya aktarmaktır.
Kabul etme: Tehdidin etki gücü veya olasılığı az ise, herhangi bir eyleme geçmeme hali ile kabul etme stratejisi uygulanmış olur.
Kaynak takvimi, çalışma günlerini, vardiyaları ve kaynakların proje için ne zaman kullanımının mümkün olacağını tanımlar. Proje zaman çizelgesi oluştururken, kaynakların takvim bilgileri önemli bir girdidir. Kaynaklar, insan, makina, malzeme olarak düşünülebilir. Bir proje yöneticisi, kaynakların takvim kısıtlarını dikkat alarak, gerçekçi bir zaman çizelgesi oluşturmalıdır. Kaynakların kendileriyle veya kaynakların yöneticileriyle yürütülecek müzakerelere göre takvim kısıtları ortaya çıkacak ve proje yöneticisinin daha gerçekçi plan yapması mümkün olacaktır.
Öğrenilen Dersler
Etkili bir proje ekibi, performansını düzenli olarak gözden geçirmeli ve alınan dersleri belirlemeli ve ekibin genel verimliliğini ve etkinliğini artıracak belirli iyileştirmeleri hayata geçirmelidir. Öğrenilen dersler, projenin sonraki fazlarında veya başka projelerde kullanılmak üzere kayıt altına alınmalıdır. Böylece amaç, proje içinde veya şirket genelinde hataların tekrarlanmasını azaltmak olacaktır.
Canlıya Alma ve Karartma Zamanları
Bir yazılım projesi tamamlandığında ortaya çıkan yazılımın devreye alınmasına “Canlıya Alma” denir. Canlıya alma esnasında kısa bir süreliğine karartma uygulayarak, müşterilerin sistemin dışında tutulması gerekebilir.
Karartma süresi ne kadar kısa olursa etkilenecek müşteri sayısı o kadar az olacaktır. Örnek olarak, cep telefonlarımızda kullandığımız bir bankacılık uygulamasını düşünebiliriz. Müşterilerin etkilenmemesi için pazar sabah 4:00 veya 5:00 gibi saatlerde güncelleme yapılır. O saatlerde bankacılık sistemini neredeyse hiç kimsenin kullanmayacağını bilinir.
Proje geleneksel bir tarzda yürütülüyorsa, proje zaman çizelgesinin sonunda canlı yayına geçilir ve zaman çizelgesine dayalı olarak karartma süresi ve zamanı önceden müzakere edilir.
Çevik bir yaklaşımda ise belirli özellikler tamamlandıkça ürün müşterinin kullanıma sunulacağından birden fazla canlıya alma ve karartma zamanı belirlemek gerekecektir. Bunun için geliştirme ekibiyle, iş birimi arasında müzakereler yürütülür.
Proje boyunca ilerlemeyi takip etmek için performans raporları hazırlanmalıdır.
Proje performans göstergelerine örnek:
• Tamamlanan işin yüzdesi
• Kalite ve teknik performans ölçütleri
• Aktivitelerin başlangıcı ve bitişi tarihleri
• Değişiklik talepleri
• Karşılaşılan kusurlar
• Gerçekleşen maliyetler ve sürelerdir.
“Çalışma Performansı Verileri”, ekip üyeleri işleri yaparken ham veriler üretirler. Bu veriler, işin ne zaman başladığı, bittiği, geçen süre, harcanan para ve harcanan efor ile ilgilidir.
“Çalışma Performansı Verileri” daha sonra plan ile karşılaştırılır ve “Çalışma Performans Bilgisi” oluşturulur. Bu bilgilerin sapma sebepleriyle birlikte bir dokümana yazılmasıyla “Çalışma Performans Raporu” üretilmiş olur:
Böylece oluşan sorunları görmek, önleyici ve düzeltici eylemleri belirlemek, projenin devamı için kararlar almak kolaylaşır.
Çevik projelerde ise planlanan, müşteri tarafından kabul edilen ürün birikim listesinin karşılaştırılması yoluyla ilerleme durumu raporlanır.
Çevik Yaklaşımlarda, müşterinin gereksinimlerinin önem sıralarının proje boyunca yönetilmesi gerekmektedir.
Aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz.
1- Kano Modeli — Belirli özelliklerin Temel Özellik, Performans Özelliği veya Heyecan Verici olarak tanımlanması, böylece hangi özelliklerin gerçekten olması gerektiğine, hangi özelliklerin rekabette fark oluşturabileceğine göre öncelik verilmesine yardımcı olan bir yaklaşımdır.
Must Have: Bir tanesi bile dahil edilmediğinde projeyi başarısız, güvensiz veya yasa dışı yapacak maddeler ‘Must Have’ olarak değerlendirilebilir.
Should Have: Proje için çok önemli olmakla birlikte, projenin tamamlanmasında hayati önem taşımayan talepler bu kategoride yer alır.
Could Have: Nice-to-Have özellikler olarak da adlandırabileceğimiz, yapıldıklarında müşteri memnuniyetini artıran, kullanıcı deneyimine pozitif katkıda bulunan maddeleri bu kategoride sınıflandırabiliriz. Bu maddeleri ancak ve ancak zamanımız ve kaynağımız varsa değerlendirmek önerilir.
Won’t Have: Paydaşlar tarafından kritik olmadıkları ve faydası en düşük oldukları konusunda hemfikir olunan taleplerdir.
3- Eşleştirilmiş Karşılaştırma Analizi — Her bir gereksinim ile diğer gereksinimleri karşılaştırmak.
Tabloda gördüğünüz gibi isteklerin neler olduğu satırlara ve kodlar kullanılarak sütunlara yazılır. Daha sonra her bir satır, sütundaki ifade ile karşılaştırılır. Daha sonra da tablodaki A’ların sayısı, B’lerin sayısı en alta yazılır. Tabloda gördüğünüz örnekte 8 adet Takdir, 5 adet Başarı, 6 adet Çalışma Ortamı ve bu şekilde giden sonuçlar ortaya çıkmıştır. Bu sonuçlardan yola çıkarak müşterinin gereksinimleri önem sırasına dizilmiş olur.
“Yazan kavramlara takılmayınız, kriterleri projeye göre değişir.”
4- Yüz Puan Yöntemi — Her paydaşa yüz(100) puan verilir ve puanları önceliklerine göre tüm taleplere dağıtması istenir. Paydaşların değerlendirme puanları, talepler bazında (yatayda) toplandığında hangi talebe daha fazla öncelik verileceği belli olacaktır. Örnek; Bir web sitesi geliştiren şirketin öncelikleri sıralamak için yaptığı bir araştırma sonucu gözükmektedir.
“Sağ tarafa bir kolon daha açıp toplayınca, gereksinimleri büyükten küçüğe sıralayın”
PMI’ın dünya genelinde yaptığı maaş araştırması bu yıl da yayınlandı.
Araştırma hakkında:
30.000’den fazla proje yönetimi uygulayıcısından alınan maaş verileri
40 ülkedeki profesyonellerden yanıtlar
Ülkelere göre en yüksekten en düşüğe rapor edilen medyan maaşların genel bir listesi
Sekiz proje yönetimi pozisyonu (giriş seviyesi proje yöneticilerinden proje yönetimindeki üst düzey yöneticilere kadar) dahil olmak üzere demografik değişkenlerle çapraz tablo haline getirilen maaş verileri
Son 12 ayda raporlanan maaş artışları ve önümüzdeki 12 ayda beklenen maaş artışları
Çalışanlara sağlanan fayda paketleri hakkında bilgi
Earning Power’ın bu son baskısı, PMP sertifikasına sahip anket katılımcılarının PMP sertifikası olmayanlara göre daha yüksek medyan maaş bildirdiğini gösteriyor — ankete katılan 40 ülkede ortalama olarak %16 daha yüksek.
COVID-19’un etkisine rağmen, ankete katılanların yarısı (%50) toplam maaşlarının (maaş, ikramiye ve diğer nakit teşvikler dahil) maaş anketini tamamlamadan önceki 12 ay içinde arttığını bildirmiştir. Yaklaşık dörtte biri (%22), bu süre zarfında en az %5’lik artışlar bildirdi.
Araştırmada yer alan ülkeler:
Avustralya, Belçika, Brezilya, Kanada, Şili, Çin, Kolombiya, Mısır, Fransa, Almanya, Hong Kong, Hindistan, Endonezya, İrlanda, İtalya, Japonya, Malezya, Meksika, Hollanda, Yeni Zelanda, Nijerya, Pakistan, Peru, Filipinler, Polonya, Portekiz, Katar, Rusya Federasyonu, Suudi Arabistan, Singapur, Güney Afrika, Güney Kore, İspanya, İsveç, İsviçre, Tayvan, Türkiye, Birleşik Arap Emirlikleri, Birleşik Krallık ve Amerika Birleşik Devletleri.
Hizmet Seviyesi Sözleşmeleri (Service Level Agreement), hizmet sağlayıcı (dahili veya harici) ile son kullanıcı arasında düzenlenir ve hizmet sağlayıcıdan beklenen hizmet düzeyini açıklayan içeriğe sahiptir.
Müşterinin, hizmet kullanımı (ürünün performans) ve hizmet garantisi (kullanılabilirlik, hız, güvenlik, süreklilik ve diğer kullanılabilirlik özellikleri) beklentilerini içerirler.
Hizmet Seviyesi Sözleşmeleri, proje teslim edildikten sonra, hizmetin devam edebilmesi için beklenen performans seviyesini tanımlar.
Tedarikçi firma, müşterisine verdiği ürünün sorunsuz bir şekilde çalışacağına dair teminat verir. Projeden sonra eğer ürün yaşam döngüsünde müşteri sorun yaşarsa, tedarikçi firma verdiği taahhüt çerçevesinde ürünün işlevselliğini sağlamayı garanti eder. Tedarikçi firma sunduğu garantiyi yerine getiremezse bu durumda müşterinin zararını karşılamak zorunda kalır.
Hizmet Seviyesi Sözleşmelerinin geçerliliği genellikle ürün yaşam döngüsüne paraleldir. Buna karşılık, sözleşmenin içeriğinin netleştirilmesi, proje yaşam döngüsü veya daha erken safhada yapılmalıdır.
Müzakereler, tarafların bir anlaşmaya varmasını amaçlayan tartışmalardır.
En çok kullanıldığı yer, tedarik sürecindedir ve karşılıklı anlaşmayı netleştirmek, satın alma haklarını, yükümlülükleri ve şartları belirlemek içindir.
Tedarik yönetiminde şirketler arası müzakereleri proje yöneticisinin veya proje ekibinin idare etmesi mümkün olmayabilir. Özellikle satın alma departmanından ve hatta hukuk departmanından uzmanların da katılması gerekebilir.
Tedarik sürecinde müzakere edilecek konular aşağıdaki maddeler olarak düşünülebilir:
Şartname veya ana teslimatlar
Kilometre taşları ve tarihleri içeren bir zaman çizelgesi
Performans raporlama beklentileri
Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
Tetkik, kalite gereklilikleri ve kabul kriterleri
Garanti ve gelecekteki destek
Teşvikler veya cezalar
Sigorta ve kesin teminat
Taşeron onayları
Şartlar ve koşullar
Değişiklik talebi ele alma prosedürü
Fesih hükümleri ve anlaşmazlıkların çözümü
Şunu da unutmamak gerekir: Proje daha büyük bir programın parçasıysa, tedarik süreçleri ve bu çerçevede yürütülecek müzakereler program hedeflerine göre yönetilmelidir.
Ben, eğitimlerimde çatışmanın faydalı olup, olmadığını sorarak, bu konuya giriş yaparım. Farklı fikirlerin ortaya çıkması açısından çatışmalar gereklidir ve çatışma işle ilgiliyse, farklı bakış açılarının değerlendirilmesi açısından proje ekibine fayda sağlayacaktır. Buna karşılık, çatışma bireyselleşmiş ise bu durumda çatışan kişilere de, ilgili şirkete de zarar vermeye başlar.
Çatışma yönetimi, takım performansına zarar verebilecek anlaşmazlıklar ile başa çıkmak için bir veya daha fazla stratejinin uygulanmasıdır.
Kaçınılmaz olarak, takımlar zaman çizelgeleme, sorumluluklar, efor tahminleri, işlerin yapılış yöntemleri, gereksinimlerin önem seviyeleri veya aciliyeti gibi pek çok konuda çatışmalar yaşarlar.
Bu yazıda bahsettiğim üzere; Takım Başlatma Belgesi proje ilerlerken, yaşanabilecek çatışmaların nasıl ele alınabileceği konusunda proje ekibine yardımcı olacaktır.
Bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, takım üyelerinin oy birliği veya oy çokluğuyla karar vermesi en doğru yöntem gibi düşünülebilir fakat bu her zaman mümkün olmaz. Proje devam ederken, bir kriz yaşandığında, bir veya iki kişinin acilen inisiyatif alması gerektiği durumlarda oylama tekniği kullanma fırsatı veya zamanı olmayabilir. Ekip üyelerinin böyle durumları kabul etmesi beklenir.
Etkili çatışma yönetimi, ortak anlayışın gelişmesine, performans ve üretkenliğin artmasına imkan sağlar.
Çatışma yönetilemez ise yıkıcı davranışlar, düşmanlık, ekibin düşük düşük performans göstermesi ve üretkenliğin azalması ile karşılaşırız – bunların hepsi projenin çıktılarının başarıya ulaşmasını engeller.
Detaylarını sonraki yazılarımızda ele alacağımız çatışma çözme teknikleri vardır: Çatışmanın yoğunluğu ve önemi, çatışmayı çözmek için ayrılacak zaman, çatışan tarafların kurum içindeki pozisyonları, çatışmaları kısa veya uzun vadede çözme ihtiyacı gibi faktörlere dayanan teknikleri ilerleyen günlerde yayınlayacağım yazılarda ele alacağım.
Temel kurallar, ekip üyelerinin davranış kurallarına ilişkin açık beklentiler belirlemek olarak tanımlanır. Temel kurallar, kabul edilebilir ve kabul edilemez olarak ele alınan tüm eylemleri içerir.
Takım başlatma belgesinin amacının bir kısmı, ekip üyelerinin beklenen davranışları hakkında ortak temel kurallar üretmektir.
Açıkça tanımlanmış bir temel kurallar dokümanı ekibin performansını artırır, oluşabilecek riskleri azaltır.
Yüksek performanslı ekipler olmak için ekip üyelerinin birbirlerinin çalışmalarını açıkça görebilmeli, beklentiler ve iletişim üzerine açık kurallara sahip olmalı ve çatışmaların nasıl ele alınacağı üzerine anlaşmaya varmalıdırlar.
Takım, en başta net kurallar belirleyerek performansın sürekliliği için bir araç tanımlamış olur.
Temel Kurallara Uyumu Teşvik Eden Bir Ortam Kurmak Önemlidir
Proje yöneticisi, ekiplerin etkili bir şekilde performans gösterebileceği ve güven duyacakları bir ortam yaratmaya çalışmalıdır.
Buradaki temel hedefler arasında
ekip işbirliğinin kolaylaştırılması,
çalışma ve ilerlemenin görünürlüğünün artırılması
ekibin mümkün olduğunca kendi kendine örgütlenmesini ve kendi kendini yönetmesini sağlanmalıdır.
Takım Başlatma Belgesi, ekibin bir arada çalışırken bağlı olacakları temel değerlerini, aralarındaki anlaşmalarını ve bir takım pratik uygulamalarını belirlemeye yarayan bir içeriğe sahiptir.
İçeriğinde şu başlıklar yer almalıdır:
Ekibin paylaşılan değerleri.
Ekip iletişimi ve araçların kullanımı ile ilgili yönergeleri.
Takımın ortak olarak nasıl karar vereceği hakkında yöntemler.
Anlaşmazlıklar ortaya çıktığında ekibin çatışmaları nasıl çözeceğinin adımları.
Ekip üyelerinin nasıl ve ne zaman bir araya gelecekleri.
Ayrıca ortak çalışma saatleri, mevcut süreçlerini iyileştirmek için geçilecek adımlar üzerine yönergeler.
Bu doküman ekip tarafından hazırlanmalıdır ki ekip üyelerince sahiplenilsin. Periyodik olarak gözden geçirilir ve güncellenir.
Sanal ekiplerde ekip üyeleri arasında bilgi paylaşımını yönetmek büyük bir proje zorluğu yaratmaktadır.
Temel amaç, ekip arasında işbirliğini kolaylaştırmak ve şeffaflığı teşvik etmektir.
Bilgi paylaşımını kolaylaştırmak için ekip başlatma belgesinden (team charter) yararlanmak gerekir. Ekibin çalışma standartları, ortak iş yapma araç ve yaklaşımları, çatışma çözme teknikleri, ortak karar alma adımları, bu belgenin içinde yer almalıdır. Pratik uygulamalardan yola çıkarak, belge üzerinde gerekli güncellemeler yapılmalıdır.
Çevik yöntemlerde, paydaşlar için proje durumuna dair şeffaflık yaratmak için bilgi radyatörlerinin kullanılması önerilir.
Öngörücü yaklaşımlarda ise ekip üyelerinin “çalışma performans verilerini” paylaşma yöntemi ve sıklığı belirlenmelidir.
Proje içinde bilgi aktarımının etkinliğinden emin olmak için paydaş katılım model ve iletişim yönetim planından yararlanmak gerekir.
Gökrem Tekir Blog Sayfası 