MS Project’te Kilometretaşları

PMBOK’a göre bir “Kilometretaşı Raporu”, üst yönetime özet bilgi vermek için sunulur. Böylece üst yönetime, projenin ara hedefleri de sunulmuş olur.

MS Project’te proje planı hazırlarken, projenizin ikinci satırına (1. satırda projenin adı yazıyor) “Proje Başlangıcı” diye bir aktivite yazmanızı ve bunun da süresini “0” (sıfır) yapmanızı tavsiye ediyorum. Benzer şekilde planın en son aktivitesi de “Proje Teslimi”, “Proje Kapanışı” gibi ifadelerden birini yazarak, bunu da kilometretaşı olarak, gösterin.

Bunun yanısıra, proje içindeki ana aşamalrın da özellikle son aktivitelerini kilometretaşı olarak, göstermenizde fayda var. Böylece, projenin hangi aşaması hangi tarihte bitecek, bir diğer ifadeyle, projenin ara hedeflerine hangi tarihlerde ulaşılabilecek, bilgisini görmek koalylaşacaktır.

Projenin gerçekleşme verilerini toplarken de eğer aktivite sürelerinde herhangi bir sapma var ise, gelen değişikliklerin hangi ara hedefleri, ne kadar etkilediğini de kolaylıkla görebilirsiniz.

Bunun için MS Project’in filtreler bölümünde “Milestone” veya raporlar bölümündeki “Milestone Report” araçlarını kullanmanızı işinizi kolaylaştıracaktır.

MS Project'teki "?"

MS Project’te çok merak edilen aslında oldukça basit bir konuya temas etmek istiyorum. Başlıktan da anlaşılacağı gibi Duration kolonunda gözüken “?” – soru işareti- ne anlama gelmektedir?

“?” – soru işareti-, o aktivitenin tahmini olduğunu gösteren bir işarettir.

Eğer o aktiviteye iki kere tıklarsanız, karşınıza Task Information penceresi gelecek ve sağ üst köşede “estimated” checkbox’ının işaretli olduğunu göreceksiniz. Checkbox kapanınca “?” de gidecektir.

Peki, ne anlama geliyor? Anlamı şu; “?” varsa, işe atanan kaynağa, “bu işin 4 günde yapılacağını tahmin ediyorum” diyorsunuz yoksa “bu işi 4 günde yap” diyorsunuz. Bu kadar basit aslında…

Projesinde “?” işaretlerini topluca kaldırmak isteyenler olabilir. Bununla her satır için tek tek uğraşan kişilerle tanıştım, halbuki şöyle bir kolaylık var (Siz de denemiş olabilirsiniz, tek olmadığınızı bilin…:) ). Eğer adı “estimated” olan bir kolonu tablonuza eklerseniz, bütün satırların “Yes” olduğunu göreceksiniz. İlk baştakini “No“‘ya çevirip, geri kalanı da aşağıya doğru kopyalarsanız, bütün “?“‘den kurtulursunuz.

Yeni yazdığınız aktivitelere de “?” gelmesini istemiyorsanız, o zaman Tools – Options – Schedule sekmesinden en alttaki “New tasks have estimated durations” seçeneğini kapatın.

Proje Yöneticisinin Gücü

Önceki yazılarımı takip edenler bilirler; “Proje Yöneticisi, proje için ayırdığı zamanının %60-90’ını iletişim, koordinasyon ile geçirmelidir”, şeklinde ifadelere yer vermiştim.

Bu duurmda Proje Yöneticisi işi yapandan ziyade yaptıran rolünü üstlenmeli ve proje yapmak yerine, yönetme fonksiyonunu yerine geitrmelidir.

Bu noktada “iyi de Proje Yöneticisi nasıl iş yaptırabilir?” gibi bir soru akla geliyor. İşte bu yazımda Proje Yöneticisinin iş yaptırabilmesi için kullanabileceği güçlerden bahsedeceğim. (Bu güçler Heroes dizisindeki güçler gibi değil ama yine de işe yarayabilir.)

Uzmanlık Gücü: Eğer bir kişinin konusunda uzman olduğunu görürseniz o kişiye saygı duyarsınız. Proje Yöneticisi de gerçekten konusunda uzman veya tecrübeliyse proje takımı daha kolay ikna edebilir. Bir proje ekibi kurulduğunda, ekip üyeleri öncelikle Proje Yöneticisinde bu özelliği ararlar. Kendilerine liderlik yapabilecek bir Proje Yöneticisi varsa projenin başarısına olan inanç da artar.

Yasal Güç: Proje Yöneticisi şirket içindeki organizasyon yapısında üst kademelerde yer alıyorsa bu Proje Yöneticisinin yasal gücü olduğu anlamına gelir. Emir-komuta zincirinde yukarıda yer almak proje faaliyetlerinin sorgusuz, sualsiz yapılmasını kolaylaştırır.

Ödüllendirme Gücü: Proje Yöneticisi, takım elemanlarına projenin başarısı karşısında bir ödül vaat ediyorsa, bu durumda da Ödüllendirme Gücünü kullandığını söyleyebiliriz. Proje Yöneticisi özellikle motivasyonu yüksek tutabilmek amacıyla bu gücü kullanır fakat bu gücü kullanabilmesi için Üst Yönetimin desteği gerekmektedir. Bu gücü kullanarak bitirilen projelerde takım üyelerine vaadedilen ödül mutlaka takdim edilmelidir aksi takdirde Proje Yöneticisi ve hatta kurum içinde güven bunalımı yaşanır.

Korkutma Gücü: Takım elemanlarını ceza ile korkutarak da proje işleri yaptırılabilir. Korkutma Gücü, proje takımında stresi yükselten ve motivasyonu düşüren bir faktördür.

Referans Gücü: Yasal Güce benzer bir durum mevcuttur. Proje Yöneticisi eğer üst düzey bir yöneticinin desteği ile projedeki işleri yaptırmaya çalışıyorsa Referans Gücünü kullandığı anlamına gelir. Şirketlerde stratejik açıdan önemli projelere kurum içinde baskısı hissedilen (sesi yüksek çıkan) Genel Müdür Yardımcıları, sponsor olarak atanır. Bu Genel Müdür Yardımcısının desteğini alan Proje Yöneticisi kimi zamanda Departman Müdürlerinden bile yüksek yetkilere sahip olur. Bu gücü kullananlar, projenin bir başının ve bir sonunun olduğunu unutmamaları gerekir.

Metrobüs Projesi

Türkiye’de Bolu Dağı Tüneli projesinden sonra herhalde son zamanlarda en çok konuşulan proje budur.

Projenin başarılı olup, olmadığı üzerine yorum yapmak mümkün değil çünkü hem ilgili sitede zaten pek çok yorum var hem de yorum yapan sanki siyasi görüş de ifade etmiş gibi oluyor. Onun için ben de sadece çıkan haberleri derledim. Değerlendirmeyi siz yapın.

Metrobüse binen arızasına katlanır
21 Mayıs 2009 Perşembe
Arızalanan metrobüsten indirilen yolcular Boğaz Köprüsü’nden Mecidiyeköy’e kadar 2 kilometre zorunlu sabah yürüyüşü yaptı.

Hollanda’dan metrobüs açıklaması
20 Mayıs 2009 Çarşamba
“1 ay içinde sistem hazır hale gelecek. Metrobüslerde sorun yok”

Metrobüs düellosu
17 Mayıs 2009 Pazar
Topbaş’tan Kılıçdaroğlu’na yanıt: “Hala gündemde kalmak isteyenler var”

Metrobüs yolunda feci kaza!
14 Mayıs 2009 Perşembe
Önce önündeki 2 araca çarptı sonra bariyerleri aşıp metrobüs yoluna girdi!

Lastiği patlayan metrobüs dehşet saçtı!
03 Mayıs 2009 Pazar
İki otomobili biçti, bariyerlere çarparak durabildi!

“Metrobüs kazalara davetiye çıkarıyor”
02 Mayıs 2009 Cumartesi
TMMOB Makine Mühendisleri Odası İstanbul Şube Başkanı İlter Çelik: “Avcılar’daki kaza düşündürücü”

Metrobüs yolunda feci kaza
30 Nisan 2009 Perşembe
Bariyere çarptı, alev alev yandı!

Metrobüs yolunda feci kaza!
30 Nisan 2009 Perşembe
Bariyere çarptı, alev alev yandı!

Ya lastiği patlarsa!
24 Nisan 2009 Cuma
Metrobüs yolcularını bekleyen tehlike…

Belediyeden metrobüs açıklaması
21 Nisan 2009 Salı
Yeni araçlar ne zaman hizmete girecek?

Metrobüs 1 ayda 4 milyon kişiyi taşıdı
01 Nisan 2009 Çarşamba
İETT’nin kazancı 3.5 milyon TL arttı

Metrobüs yayaya çarptı
25 Mart 2009 Çarşamba
İnanılmaz kaza..

Yürübüs yolu!
18 Mart 2009 Çarşamba
Metrobüsler arıza yapınca binlerce vatandaş Topkapı-Mecidiyeköy arası yürümeye başladı.

Metrobüs yolu Yayayolu oldu
18 Mart 2009 Çarşamba

Metrobüsten 50 ek sefer!
13 Mart 2009 Cuma
Turkcell Süper Lig’de bu akşam oynanacak Fenerbahçe-Kocaelispor maçı nedeniyle motrobüsün 50 adet ek sefer yapacağı bildirildi.

Metrobüs yolunda feci kaza!
06 Mart 2009 Cuma
Zincirleme kazaya neden aracın fırlayan motoru metrobüse çarptı

Metrobüs arızalanınca…
06 Mart 2009 Cuma
1.5 kilometre yürümek zorunda kalan yolcular çılgına döndü

Metrobüste büyük izdiham
05 Mart 2009 Perşembe
Polis müdahale etmek zorunda kaldı

Metrobüs kullanıcılarına sabah sürprizi
05 Mart 2009 Perşembe
Çift bilet yok!

Aktivite Sıralama – 1 – PMBOK

PMBOK’taki süreçleri anlattığım yazı dizisine bugün de bir ekleme yapmak istiyorum. Bu konuyla ilgili bir önceki yazımda ele aldığım Aktivite Tanımlama işleminden hemen sonra yapılması gereken önemli planlama adımı da Aktivite Sıralama’dır.

Aktivite Sıralama bir projenin gerçekçi ve ulaşılabilir zaman çizelgesi oluşturulabilmesi için çok fazla önem verilmesi gereken bir çalışmadır. Bu yüzden projedeki aktivite sayısı kaç olursa olsun, her aktivitenin sıralama çalışmasında ayrı ayrı ele alınması gerekmektedir.

Aktivite Sıralamada bilinmesi gereken iki tane terim vardır: Öncül ve Ardıl. Bunun yanısıra öncül ve ardıl aktivitelere uygulanmak üzere bağlantı tipleri de şu şekilde karşımıza çıkar:

Tamamlanınca – Başlasın (Finish-to-Start)

Başlayınca – Başlasın (Start-to-Start)

Tamamlanınca – Tamamlansın (Finish-to-Finish)

Bilinmesi gereken diğer iki terim ise Öteleme ve Geri Çekme Zamanı olarak karşımıza çıkacaktır.

Öteleme Zamanı: Bir aktivitenin tamamlanmasından sonra belirli bir sürenin geçmesi gerekiyorsa plana eklenmelidir.

Geri Çekme Zamanı: Bir aktivite bitmeden belirli bir süre önce ardıl aktivite başlayabiliyorsa bu durum plana eklenmelidir.

Bir sonraki yazımda Aktivite Sıralama için Neler Gerekli, Nasıl Yapılır, Ortaya Ne Çıkar sorularına cevap arayacağız.

Aktivite Tanımlama – PMBOK

Kapsam yönetiminde karar verilen teslimatlara ulaşabilmek için yapılacak faaliyetlerin belirlenmesidir.

PMI’a göre İş Kırılım Yapısında proje aşamaları ve nihai noktadaki teslimatlar (ara ürünler) düşünülür, aktivite tanımlama da ise fiilen yapılacak işler tek tek ortaya çıkarılır. Her ne kadar PMBOK’larda bu konular ayrı ayrı yer almış olsa da gerçek hayatta bu süreçler çok da birbirinden kopuk yaşanmaz. Söylemek istediğim; bir ekip, proje aşamalarını, aşamaların sonundaki hedeflerini belirlerken aktiviteleri de bir yandan düşünür ve bir dokümanda (Word, Excel, Project) toplar.

Neye İhtiyacımız Var?

Bu noktada aktiviteleri tanımlayan ekibin dikkate alması gereken en önemli şey, proje taraflarınca ortak olarak kabul edilen kapsam çerçevesinde aktivitelerin belirlenmesidir. Bu yüzden İş Kırılım Yapısına ihtiyaç duyarlar.

Nasıl Yapılır?

Ayrıştırma tekniği: Aktivitelerin netleştirilmesi için kullanılması gereken bir tekniktir. Ayrıştırmada amaç aktiviteleri daha kolay yönetilebilir seviyeye getirecek ölçüde küçük parçalara bölmek ve idareyi kolaylaştırmaktır.

Bunun yanısıra detay faaliyetleri çıkarmak yinelenen bir işlemdir. Şöyle ki; projenin ilk safhalarında belirli aşamaları tamamlamadan sonraki dönemlerin detaylarını oluşturmak kolay değildir. Ara hedeflere ulaştıkça sonraki süreçleri görmek ve detayları zaman içinde ortaya çıkarmak kaçınılmaz bir süreçtir. Bu tarz yaklaşıma “Yaklaşan Dalga Planlama (Rolling Wave Planning)” adı verilmektedir.

Ortaya Ne Çıkar?

Yukarıdaki tekniklerin uygulanması ile projenin fiilen yapılacak aktiviteleri ortaya çıkarılmış olacaktır.

PMBOK, kilometretaşı listesinin de aktivite tanımlama neticesinde ortaya çıkacağını ifade eder. Kilometretaşları, sıfır süreli aktiviteler olup, projenin kolay takip edilmesi amacıyla planlanmalıdır. Özellikle, onay alma, sunum yapma, kabul/red etme noktaları gibi bütün proje içinde süresinin kısa olacağının düşünüldüğü ve sonraki aktiviteler için de değerlendirmelerin yapılacağı noktalardır.

Müzakere Taktikleri – 6

Yeni Sorun

Müzakere sürecinin ortasında içinde bulunulan durumu düşünmek ve durumu değerlendirmek amacıyla kullanılabilir. Müzakere tansiyonunu düşürmek de amaçlanabilir.

“Pardon, müdürüm arıyor, kendisiyle konuyu kısaca görüşüp, hemen geliyorum”

Oyuncu Takviyesi

Bir müzakerede işin daha uzmanı olan kişiyi ortama dahil ederek, müzakerenin devamını sağlamak.

“Yazılımın teknik yanıyla ilgili Bilgi İşlem birimimizden bir arkadaşımız da az sonra aramızda olacak”

Kemirmek

Karşı taraf için basit olduğunu bildiğimiz bir isteği de bütün isteklerin arasına sıkıştırmak.

“Kapsam ve süre konusunda hem fikiriz, siz de bize %1 simgesel bir indirim daha yapın da karşılıklı projeyi onaylayalım.”

Yetkim Yok

Müzakerecinin bir takım yetkileri olmadığı ifade ederek, karar anını ertelemesi

“Projeyle ilgili bu isteğini kabul etmem mümkün değil.Patronumuzla konuşup, size tekrar döneceğim.”

Müzakere Edilemez

Karşıdan gelen talebi doğrudan geri çevirme ve müzakere konusu bile edilemeyeceğini vurgulama.

– Şu tablonun fiyatı kaça acaba

– O bana eşimin hediyesi, süs amacıyla astım, satılık değildir, efendim.

Bunaltmak

Karşı tarafa çok fazla iş veya bilgi yüklemesi yaparak, bunaltmak ve karşı tarafı geri çekilmeye zorlamak.

“X ürünüyle ilgili müşterilerimizin bilgilerini istemiştiniz.Ben de size tüm müşteri portföyümüzün bilgilerini yolladım. İçinden merak ettiklerinizi bulup, çıkarırsınız.”

Fazlandırma

İlgili konuyu zamana bölerek, idare etmeyi önerme

“Önce projenin basit tarafını 1 ay içinde halledelim. Sonraki aşamaları da alacağımız sonuçlara göre yine zamana bölerek, gerçekleştiririz.

MS Project’te Aşamaları Renklendirmek

Bir projenizi aşağıdaki gibi görmek ister misiniz?

Renk formatı dinamiktir ve aşama sürelerinin uzaması veya kısalmasıyla değişecektir.

1. İlk önce proje aşamalarını isimlerini belirleyin: Örnek

– Planning
– Execution
– Closure

2. Kilometre taşı isimlerini ve kısaltma karakterlerini belirleyin. Örnek:

Kilometre Taşı– Kısaltma
– Planning Complete – PC
– Execution Complete – EC
– Closure Project – CP

3. MS Project’i açın

4. Aşağıdaki gibi proje aşamalarınızı oluşturun.

5. Kilometre taşlarınızı belirleyin ve bunları seçip, sağ tuşa tıklayarak, Task Information menüsünü açın.

6. Seçtiğiniz kilometre taşları için aşağıdaki pencereden “Roll up to Gantt bar to Summary” ifadesini işaretleyin.

7. OK’e tıkladığınızda bu kilometre taşları artık, özet görev üzerine yerleşik olarak, gözükür.

8. Gantt Chart görüntüsünün takvim alanı üzerinde sağ tuşa tıklayarak, Bar Styles menüsünü açın.

9. Aşağıda görüldüğü gibi *Rolled Up Milestone satırına tıklayın ve aynı pencerenin hemen altında yer alan Text sekmesini (TAB) işaretleyin. Altta açılan satırlardan Bottom karşısına “Name” alanını seçin.

10. OK’e basarak, yukarıdaki Aşamanın kilometre taşlarının altında kısaltmaların gözüktüğünü farkedeceksiniz.

11. Üç adet kolon ekleyin. Adları sırasıyla Flag 1, Flag 2, and Flag 3 olsun. (Kolon eklemek için herhangi bir kolonun gri başlığı üzerindeyken sağ tuşa basıp, “Insert Coloumn” menüsünü seçmeniz gerekmektedir. Açılan pencerede Field: Flag1 … olmalı.) Ek Bilgi: Flag kolonları sadece Yes/No değeri alabilir.

12. Flag1 kolonununun üzerindeyken tekrar sağa tıklayın ve açılan menüden Customize Fields seçeneğini işaretleyin.

13. Açılan pencerede Rename butonuna basarak, “Planning Flag” yazın.

14. OK

15. Formula butonuna tıklayın.

16. Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Planning”

17. OK tuşuna basınca yukarıdaki pencere kapanacaktır.

18. Ekranda açık kalan Customize Field penceresinde “Calculation for task and group summary rows”, alanında “Use Formula” seçeneğini işaretleyin.

19. OK

20. “Yes” ifadesi Planlama aşamasının olduğu satırda Flag1 için otomatikman gözükecektir.

21. Flag 2’yi sağ tıklayın ve Customize Fields menüsünü seçin.

22. Rename butonuna basarak şu şekilde değiştirin: “Execution Flag”

23. OK.

24. Formula butonuna tıklayın.

25. Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Execution”

26. OK.

27. “Calculation for task and group summary rows” alanında da “Use Formula” işaretleyin.

28. OK

29. Flag 3’e sağ tıklayın ve Customize Fields menüsünü seçin.

30. Rename butonuna basarak şu şekilde değiştirin: “Closure Flag”

31. OK.

32. Formula butonuna basın.

33. Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Closure”

34. OK

35. “Calculation for task and group summary rows” alanında da “Use Formula” işaretleyin.

36. OK

37. Flag 1,2,3 alanlarını gizleyebilirsiniz.

38. Show Outline Level 1’e tıklayın. (Alt detayları kapantın)

39. Gantt chart görüntüsünde takvim üzerine tekrar sağ tuşa tıklayarak, Bar Styles menüsünü açın.

40. Name kolonunda Summary’e tıklayın.

41. Cut Row butonuna tıklayın.

42. 4 kere Paste Row butonuna tıklayın.

43. İkinci sıradaki “Summary” ifadesini “Rolled Up Summary Planning” olarak değiştirin.

44. Show For kolonunda ise, Summary den sonra bir virgül koyun ve “Rolled up” ifadesini açılan listeden seçin. Sonra yine bir virgül koyun, Flag 1 alanını yine açılan listeden seçin ve en sonunda Rolled up Summary Planning ifadesini tıklayın.

45. Daha aşağıdaki Bars sekmesinden başlangıç, orta çizim ve son için farklı bir renk seçimi yapın.

46. 43 -45’i adımları 3. ve 4. satırlardaki Summary için tekrar edin.

47. Her bir aşamanın altında aşama isimlerini de göstermek için Text sekmesine tıklayın.

48. Yukarıdan Rolled Up Summary Planning ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

49. Yukarıdan Rolled Up Summary Executing ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

50. Yukarıdan Rolled Up Summary Closure ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

51. OK

52. Şimdi bunu kendi projeleriniz için kişiselleştirin.

Müzakere Taktikleri – 5

Uzmana Başvuru

Eğer iki tarafın da çıkarlarını önemli ölçüde etkileyecek bir karar vermek gerekiyorsa bir anlaşmazlık veya bir konuyu onaylama/teyid amacıyla uzmana başvurma tercih edilebilir.

“Ben bu arabayı alacağım ama önce bizim tanıdık bir usta var; O’na bir gösterelim.”

Artan İletişim

Bütün ekip üyelerini ayrı ayrı ziyaret ederek, bir konu üzerinde ikna etmeye çalışma. Grup biraraya geldiğinde mutabakatın kolay sağlanması için ön hazırlık süreci.

Bazen büyük toplantılar öncesinde çatışacağı belli olan tarafları bir masaya oturtmadan önce belirli konularda hemfikir olunması için de yapılan ön ziyaret ve müzakere tekniği.

İçten Pazarlık

Aslında o sırada kabul etmeyeceği birşeyi kabul ediyormuş gibi davranma ve daha sonra vazgeçtiğini belirtme.

“Evet, toplantı esnasında öyle dedim ama şimdi şartlar değişti…”

Avukat Rolü

Müzakere ortamında avukat gibi davranarak, her türlü ifadeyi detaylı sorgulama yöntemi.

“Ama toplantımıza başlarken her türlü hizmeti vereceğinizi söylüyordunuz, şimdi şartlar öne sürmeye başladınız.”

Bilgi Sızdırma Yöntemi

Toplantıya katılan karşı tarafa doğru veya yanlış bilgiye sahip olması için bir takım kayıtların okunabilecek veya kopyalanabilecek şekilde bırakılması.

Karşı tarafa toplantı arasında doğru veya yanlış bilgiyi informal biçimde aktarma

İlişkilendirme

Durumun gelişimini şartlara bağlama yöntemi.

“Eğer, bana şimdi %25 indirim yaparsanız, nakit alabilirim fakat yapmazsanız 1 hafta sonra kredi kartımla gelmem gerekecek.”

Alçak Top

Alıcının düşük fiyat söylemesi ve yukarıya doğru çıkması durumu.

“Oğlum sabaha karşı 3’te evde olmak için izin istedi, ben gece 10’da evde olacaksın dedim. Gece yarısında anlaştık”

Başarı ve Başarısızlık

Projelerin başarısının arkasındaki en önemli sebepler:

Projenin üst yönetimden destek görmesi – Etkili bir sponsor
Takım üyelerinin ortak paydada buluşması
Proje takımının becerileri, kabiliyetleri
Proje boyunca fonlamanın planlar çerçevesinde gerçekleşmesi
Etkin planlama ve kontrol teknikleri
Takım çalışmasına önem verme
Proje hedeflerinin açıkça ortaya konması
Proje yönetimi süreçlerinin etkin kullanılması
İyi iletişim

Başarısızlık ise yukarıdakilerin zıttı davranışları göstermekle mümkün fakat proje bütçelerinin zaman içinde kesintiye uğraması herhalde en çok akrşılaşılan durumdur . Bu yüzden sürenin veya kapsamın revize edilmesi gerekmektedir. Ya süre uzaması gündeme gelmelidir, ya da daha dar kapsamlı bir sonuç ortaya çıkacağı anlaşılmalıdır. Gerekli revizyonlar yapılmaz ise bu durumda riskler artacak ve müşteriye kalitesiz bir ürün sunulmuş olacaktır.

Projedeyiz (Yemekteyiz hesabı…)

Proje başlangıç toplantısından (kick-off meeting) hemen sonra kameralarımızı sırayla proje taraflarımıza çeviriyoruz. Bakalım Proje Yöneticisi ile ilgili neler diyecekler?

Genel Müdür: Proje Yöneticisinin hazırlıklarından çok tatmin olmadım. Projenin ne kadar kar edeceğini bir raporda istemiştim ama getirdiği rapor sanki alelacele hazırlanmış. Fizibilite için veriler çok gerçekçi gelmedi bana. Ayrıca hazırladığı sunum da çok amatörceydi…

İnsan Kaynakları Müdürü: Organizasyon tam bir felaketti. Proje Yöneticisi o kadar kişiyi küçücük bir salonda toplamıştı, sıkış tepiştik. Ayrıca, ikram diye getirilen kurabiyeler de çok kötüydü. Çay, kahve, su organizasyonu da oldukça sorunluydu. İlgili yerlere haber verilmemiş

Bilgi İşlem Müdürü: Ben projenin hedefini açıkçası tam anlamadım. İstekler doğru dürüst tanımlanmamıştı. Bizim departmandan ne kadar eleman ihtiyacı olacağına dair bir kestirim olmadığı gibi projenin kurum açısından da önemi tam net ortaya konamadı.

Finans Müdürü: Proje Yöneticisi, para ihtiyacını çok yüksek göstermiş. O parayla ne projeler yapılır. Planı yaparken bize de hiç sormuyorlar. Kafalarına göre maliyetleri yazıp, şişiriyorlar.

Satınalma Müdürü: Satınalınması gereken şeylerin neler olduğu belli değildi. Ne zaman sipariş verilmesi gerektiğine dair planda hiçbir bilgi yoktu. Yarın öbür gün yumurta kapıya dayanınca bize satınlma için acil acil diye yalvarırlar.

WBS Oluşturma – PMBOK

Bugünkü yazımda PMI’ın en fazla önem verdiği konuya odaklanmak istiyorum. Bütün PMBOK versiyonlarında WBS’in her zaman ayrı bir yeri vardı ve hatta PMP sınavına hazırlananlara “eğer şıklarda WBS’i görüyorsanız o şıkkı işaretleyin, ” denirdi.

Bu kadar önem verilen WBS (Work Breakdown Structure – İş Kırılım Yapısı) PMBOK’ta Kapsam Yönetimi Bilgi Alanında ve Planlama süreç grubu içinde yer almaktadır. Tanım olarak da; Projeyi daha kolay yönetmek amacıyla projeyi teslimat odaklı düşünerek, bölümlendirme (ayrıştırma) işlemi olarak bilinir.

• Projenin bütün kapsamı oluşturulur ve özetlenir.

• İş ayrışım yapısı oluşturma sürecinde projenin teslimatları (deliverables) oluşturulur.

• WBS’te olmayan iş, proje kapsamı dışında sayılır.

• Projenin kapsamının netleşmesini sağlar.

WBS;

• Tarihler içeren bir “Proje takvimi” veya “Proje planı” değildir.

• İşler arasındaki bağımlılıkları (dependency) asla göstermez.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Proje Tanımlama Dökümanı ve Gereksinim Dökümanı projenin ana aşamalarının belirlenmesi için elde tutulmalıdır. Böylece ayrıştırma işleminde hem projenin yönetimsel politikası hem de ortaya çıkacak ürünün yapısına bağlı olarak o projede ne detayda bir ayrışım gerçekleştirileceğine karar verilir.

Nasıl Yapılır? (Teknikler)

Tek yöntem ayrıştırma çalışmasıdır. Ayrıştırma çalışması ise yukarıdan aşağıya düşünülerek, proje öncelikle hangi aşamalardan geçeceğine karar verirlir. Daha sonra her bir aşama daha küçük iş paketlerine bölümlendirilir. PMI’a göre iş paketleri bir aktivite yerine geçmez, İş Paketleri, aktivite gruplarıdır. Aktivitelerin tanımlanması ise ileriki yazılarımda yer vereceğim bir konu olacaktır.

Önemli olan nokta; ayrıştırmada iş paketlerinin belirli, elle tututlur, gözle görülür ara çıktılara ulaşmasıdır. Böylece projenin ara hedeflerini konulmuş olur ve aşamaların başarıyla tamamlanıp, tamamlanmadığı kolayca ve objektif olarak değerlendirme imkanı doğar.

Ne Çıkar? (Çıktılar)

Proje aşamalandırılmış ve her aşamanın neticesinde hangi ara ürüne (rapor, ara mamül, onay, laboratuvar sonucu vs.) ulaşılacağı net olarak belirlenmiştir. Proje tarafları hangi aşamanın hangi sonuca ulaştığında başarılı olarak değerlendirileceğini biliyorlardır.

WBS oluşturma esnasında Proje Tanımlama Dokümanı (Kapsam Tanımlama) tekrar revize edilebilir. Bu revize işlemiyle birlikte Proje Kapsamı artık netleşmiş olur (Scope Baseline) ve bundan sonraki tüm detaylı planlama çalışmaları, proje taraflarının mutabık kaldıkları bu Proje Kapsamı referans alınarak, yapılacaktır.

Projeniz Açık Olsun

Proje planları paydaşlarca görünür olmalıdır. Proje takım üyeleri, üst yönetim, müşteri herhangi bir anda projenin ilerlemesiyle ilgili kilometre taşlarını ve teslimatları takip edebilmelidir.

Proje takım üyelerinin desteğini alabilmek ve motivasyonu yüksek tutabilmenin yolu, planın ekibin ulaşabileceği bir ortamdan yayınlamasını sağlamaktır.

Üst Yönetim planların açık olmasından dolayı ekibin performansını kolay takip edebileceği için herhangi bir gecikmeye hızlıca önlem alabilirler.

Müşteri açısından bakıldığında ise projesini şeffaf biçimde yöneten şirketler, gelecekte müşteriler tarafından daha fazla tercih edilecektir.