Category: Proje Kaynak Yönetimi

Çatışma Yönetimi

PMP Sınavında Çatışma Yönetimi ve bu çatışma çözme teknikleri üzerine sorularla karşılaşırsınız. PMBOK5, 518. Sayfa Çatışma Yönetimi’ni şu şekilde anlatır.

“Proje ortamında çatışma kaçınılmazdır. Aykırı gereksinimler, kaynaklar için rekabet, iletişimde kopukluklar ve diğer birçok faktör çatışma kaynağı olabilir. Proje ortamında çatışma, işlevsel olmayan sonuçlar meydana getirebilir. Ancak aktif olarak ele alınırsa çatışmalar ekibin daha iyi bir çözüme ulaşmasına yardımcı olabilir. Proje yöneticisi çatışma nedenlerini belirleyebilmeli ve sonra aktif olarak idare edebilmelidir, böylece olası negatif etkiler en aza indirilmelidir. O zaman proje ekibi daha iyi sonuçlar sunabilir ve proje başarısının olasılığını artırabilir.

Proje yöneticileri kişisel çatışma yönetimi tarzlarını duruma etkin olarak uyarlamak için gerekli beceriler ve deneyimi geliştirmelidir. Proje ortamındaki çatışmanın yönetimi mevcut tarafların açık ve dürüst olması için gerekli güvenin oluşturulması, ve çatışmayı oluşturan duruma pozitif bir çözüm aramaya katılmasını içerir. Proje yöneticileri, sorunları tamamen çözmek için mevcut ekip üyeleri arasında işbirliğine dayalı bir yaklaşım kurmaya gayret eder. işbirliğine dayalı yaklaşımın mümkün olmadığı durumlarda proje yöneticisi, çatışmayı ele almak için diğer aktif yönetim stillerine geçmelidir, örn. girişkenlik, uyum, kaçınma veya taviz.

Çatışma yönetimi, proje yöneticisinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biridir. Ekibi, çatışma durumunda başarılı bir çözüme yönlendirmek için proje yöneticisinin tüm diğer iletişim becerilerinden yararlanır. “

Güven Oluşturma

PMBOK 5, Sf:517, Proje Yöneticisinin paydaşlar üzerinde  nasıl güven oluşturabileceği hakkında bilgiler verir.

“Proje ekibi ve diğer önemli paydaşlar arasında güven oluşturma becerisi etkili ekip liderliğinde kritik bir bileşendir. Güven; işbirliği, bilgi paylaşımı ve etkin sorun çözümü ile ilgilidir. Güven olmadan projede yer alan çeşitli paydaşlar arasında gerekli pozitif ilişkileri kurmak zordur. Güvenden ödün verildiğinde ilişkiler bozulur, insanlar anlaşmazlığa düşer ve imkansız hale gelmese bile işbirliği zorlaşır.

Proje yöneticiler güvenin oluşturulmasına yardımcı olmak için bazı eylemlerde bulunabilir: 

  • Sorunları çözmek için açık veya direkt iletişime girmek.
  • Özellikle vaatlerin yerine getirilmesi riske girdiğinde tüm paydaşları haberdar etmek.
  • Ekibi etkileyen durumların daha iyi anlaşılması için önyargısız sorular sorarak direkt olarak ekiple zaman geçirmek.
  • Beklentileriniz veya ihtiyaçlarınızla ilgili açık ve net olmak.
  • Yanılma korkusuyla bilgi saklamayın ancak hatalı olabileceğinizde bile bilgi paylaşmaya istekli olun.
  • Yeniliğe açık olun ve herhangi bir sorun veya meseleye açık bir şekilde yaklaşın.
  • Kendi çıkarlarınızın ötesine bakın.
  • Başkalarıyla gerçekten ilgilenin ve başkalarının çıkarına zararlı görülebilecek alanlara girmekten kaçının. “

Proje Yönetim Ekibi

Bir proje yöneticisi, projedeki tüm konulara hakim olabilir mi? Projenin bütün detaylarını bilebilir mi?

Eğer her detayı yeterince bilemezse, bu durumda proje planını nasıl hazırlayacak? Hazırladığı plan ne kadar gerçekçi olur? Gerçekçi olmayan bir planı proje ekibi ne kadar kabullenir?

İşte bu sorulara karşılık PMI “Proje Yönetim Ekibi”‘ni işaret ediyor.

Proje aşamalarının planlanması, yürütülmesi, kontrol edilmesi ve kapatılması süreçlerinde Proje Yöneticisi hiç bir zaman yalnız değildir, yanında mutlaka farklı departmanların temsilcileri vardır. Bu takıma “liderlik ekibi”, “çekirdek ekip” gibi isimler de verilebilir.

Projenin detay planlarını çıkarmada, işlerin sürelerinin tahminlenmesinde, maliyetlerinin tahminlenmesinde, işi fiilen kimin yapacağının belirlenmesinde Proje Yöneticisi’ni yönlendiren bir ekip.

Eğer bu ekip, proje yöneticisini yalnız bırakır, planlamada veya takipde yeterince destek vermezler ise ve bu yüzden proje başarısızlığa uğrarsa sorumlu kesinlikle tek başına Proje Yöneticisi değildir. Sorumlu: Proje Yönetim Ekibi üyeleridir.

Başta dediğimiz gibi bir Proje Yöneticisi tüm detayları bilemeyebilir veya göremeyebilir, bu yüzden çekirdek ekip üyeleri de aynı Proje Yöneticisi’nin sponsor tarafından atanması gibi üst yönetimce atanır ve projenin önemine veya şirket organizasyon yapısına göre yeri geldiğinde proje yönetimi süreçleriyle tam zamanlı ilgilenir.

Fonksiyonel Organizasyondan Matris Organizasyona Doğru

Organizasyon yapıları hakında detaylı bilgileri aşağıdaki yazılarımda detaylı olarak paylaşmıştım.

Peki, son 4 -5 seneyi gözlemlediğinizde şirketlerin Fonksiyonel yapıdan,  Matris yapılara doğru geçme eğiliminde olduğunu gözlemliyor musunuz? diye bir şey sorsam…

Aynı soruyu şu şekilde de sorabilirim: Şirketinizdeki son 5 seneyi düşününüz… Projelerinizin sayıları artıyor mu, azalıyor mu?

Eğer cevabınız “artıyor” şeklindeyse, matris yapıların  daha fazla ihtiyaç haline geldiğini de gözlemliyorsunuzdur.

Fonksiyonel organizasyon, aslında, yönetimi en kolay olan organizasyon tipidir. Fonksiyonlar (departmanlar) çok net ayrılmış, görev tanımları net ve belirgin, sorumluluklar ise çok açıktır. Matris organizasyonlarda ise öncelikler karışmaya başlar, sorumluluklar ve yetkilerde kamaşıklıklar ortaya çıkar fakat projelerin sayıca artmasından dolayı veya projelerin ciroya olumlu etkilerinin beklenmesinden dolayı matris yapılara geçiş kaçınılmaz olarak gerçekleşir. Mesele, bu geçişi  kontrol altında, başarıyla tamamlayabilmektir.

  • Fonksiyonel yapılardan, matris yapılara geçişte şunlar yaşanabilir:
  • Fonksiyon Yöneticileri arasında çatışmalar ve büyük tartışmalar, (Yetki-Sorumluluk karmaşası)
  • Projeler sahipsiz kalması ve projeyi kimsenin üstlenmemesi,
  • Projeyi 1-2 kişinin üstüne yıkmak suretiyle, kimsenin gerekli desteği vermememsi,
  • Fonksiyonların işlerini içeren bir planın hazırlan(a)maması,
  • Bireysel çabalar ile projenin ilerletilmeye çalışılması,
  • Çabaların yeterince takdir görmemesi ve motivasyon bozuklukları,
  • Projenin teknik bilgi birikiminin bazı kişilerde toplanması ve o proje için kişilere bağımlılık oluşması,
  • Dokümantasyona zaman ayırmamak ve dokümante etmeyi gereksiz görmek, vb…

Matris yapılara geçiş, iyi yönetilmesi gereken bir süreçtir çünkü bu süreçte yetkilerin paylaşılması gerekecektir, proje yönetiminin önemi herkes tarafından anlaşılması sağlanacaktır, proje yönetmenin, uzmanlık gerektirdiğini herkesin kabullenmesi gerekecektir ve bu süreç şirketin büyüklüğüne göre uzun bir süre olabilir.

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/02/02/pmia-gore-fonksiyonel-organizasyon/

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/02/03/pmia-gore-matris-organizasyonlar/

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/01/30/pmia-gore-proje-bazli-organizasyon/

 

Proje Ekibinin Yönetilmesi – PMBOK

Proje performansını artırmak amacıyla ekip üyelerinin performanslarının izlenmesi, geribildirim sağlanması, sorunların çözülmesi ve değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

Proje ekibinin yönetilmesi, yüksek performanslı bir ekibin yaratılabilmesi için, ekip çalışmasını desteklemeye ve ekip üyelerinin çabalarını entegre etmeye yönelik çeşitli beceriler gerektirir. İletişim, çatışma yönetimi, müzakere ve liderlik bu becerilerin başında gelir.

Neye İhtiyacımız Var?

Personel Atamaları: Yürütme Süreç Grubunda, Proje Ekibi Oluşturulması sürecinin en önemli çıktısıdır.

Nasıl Yapılır?

Gözlem ve Söyleşiler: Gözlem ve söyleşilerden, proje ekibi üyelerinin çalışmalarından ve tutumlarından sürekli olarak haberdar olmak için yararlanılır.

Performans Değerlendirmeleri: Proje ilerlerken performans değerlendirmeleri yapmanın amacı, rollerin ve sorumlulukların netleştirilmesi, ekip üyelerine yapıcı geribildirimlerde bulunulması, bilinmeyen ya da çözülmemiş sorunların ortaya çıkarılması, bireysel eğitim planlarının geliştirilmesi ve gelecekteki belli zaman dilimleri için belli hedeflerin konması sayılabilir.

Çatışma Yönetimi Teknikleri

  • Geri Çekilme/Kaçınma: Mevcut ya da potansiyel bir çatışma durumundan uzakta durmak.
  • Yumuşatma/Uyum Sağlama: Farklılık noktaları yerine anlaşma noktalarını öne çıkarmak.
  • Uzlaşma: Tüm tarafları kısmen memnun edecek çözümler aramak.
  • Zorlama: Kendi görüşünü başkalarınınkinin önüne geçirmeye çalışmak; bu metot sadece kazan- kaybet türü çözümler üretir.
  • İşbirliği: Farklı bakış açılarından ve farklı perspektiflerin getirdiği görüşlerden birarada yararlanmak; bu metot uzlaşma ve bağlılık sağlar.
  • Yüzleşme/Problem çözümü: Çatışmayı, alternatifleri değerlendirerek çözülebilecek bir problem olarak ele almak; bu metot karşılıklı fedakarlık ve açık bir diyalog gerektirir.

Kişiler arası ilişki becerileri

  • Liderlik
  • Ekip Kurma
  • Motivasyon
  • İletişim
  • Etkileme
  • Karar alma
  • Siyasi ve kültürel farkındalık
  • Uzlaşma

Ortaya Ne Çıkar?

Proje ekibi hakkında daha sonraki proje yöneticilerinin kullanabileceği performans verileri, alınan dersler, ekibi yönetme/idare etme politikaları gibi şirketin süreç varlıkları güncellenir.

Proje Ekibinin Geliştirilmesi – PMBOK

Proje performansını artırmak amacıyla ekip üyelerinin yetkinlikleri, ekip içi etkileşimi ve genel ortamının iyileştirilmesi sürecidir.

Ekip çalışması projenin başarısı için kritik bir faktördür

Proje yöneticileri ekip çalışmasını kolaylaştıracak bir ortam yaratmalıdır.

Proje yöneticileri, heyecan verici görevler ve fırsatlar sunarak, zamanında geribildirim ve gerektiğinde destek sağlayarak ve iyi performansı takdir ederek ve ödüllendirerek sürekli olarak ekibi motive etmelidir.

Neye İhtiyacımız Var?

Personel Atamaları: Yürütme Süreç Grubunda, Proje Ekibi Oluşturulması sürecinin en önemli çıktısıdır.

Nasıl Yapılır?

Kişiler arası ilişki becerileri: Liderlik, ekip kurma, motivasyon, iletişim, etkileme, karar alma, siyasi ve kültürel farkındalık ve uzlaşma (BKZ: EK G – PMBOK, Sf. 417)

Eğitim: Proje yöneticisinin en önemli görevlerinden birisi de kaynakların gelişimine katkıda bulunmaktır.

Ekip Kurma Aktiviteleri – Tuckman Teorisine göre bireyler belirli aşamaların sonunda ekip olurlar. Bu aşamalar sırasıyla; Oluşum, Karmaşa, Düzenleme, Performans, Çözülme olarak tanımlanmıştır

Temel Kurallar: Proje yöneticisinin otoritesini sağlamlaştıracak bir takım adımlardır. Örneğin: Her yazışmada Proje Yöneticisi cc’e konmalıdır.

Bir Arada Çalışma: Karargah uygulaması. Bu uygulama ile proje takım üyeleri fiziksel anlamada tek bir yerde çalışacaklar ve gerekirse proje ile ilgili toplantılar, kararlar, dokümanlar, planlar hep bu oda içinde kalacaktır.

Takdir ve Ödüller: Proje ekibini motive etmenin en etkili yolu takdir ve ödül sistemini etkin bir şekilde çalıştırmaktır.

Ortaya Ne Çıkar?

Ekip performansında gelişmeler gözlemleniyorsa bu süreç gerekli etkiyi yapmıştır, diyebiliriz.

Bakılması gereken kriterler;

• Kişilerin görevleri daha etkin bir şekilde yapmalarını sağlayacak beceri iyileşmeleri,

• Ekibin bir ekip olarak daha iyi bir performans göstermesine katkıda bulunacak yetkinlik iyileşmeleri,

• Personel devir oranı azalması,

• Ekibin birliktelik duygusunun gelişmesi ve bu sayede ekip üyelerinin bilgilerini ve deneyimlerini paylaşarak genel proje performansını iyileştirmeleri.

Proje Ekibinin Oluşturulması – PMBOK

Proje Ekibinin Oluşturulması, insan kaynağının kullanılabilirliğinin doğrulanması ve proje görevlerini yerine getirecek ekibin kurulması sürecidir.

Bu süreç, PMI’ın Yürütme Süreci Grubu içinde yer almaktadır.

Proje yöneticisi istediği kaynakların seçimini doğrudan kontrol edemeyebilir. Proje ekibini oluştururken:

  • Proje yöneticisi gerekli insan kaynakları için görüşmeler yürütür.
  • Proje için gerekli insan kaynaklarının elde edilememesi, zamanı, bütçeyi, müşteri memnuniyetini, kaliteyi ve riskleri etkileyebilir. Başarı olasılığını azaltabileceği gibi sonuçta projenin iptal olmasına da yol açabilir.
  • Kısıtlardan, ya da kişilerin daha önceden başka projelere atanmış olmalarından dolayı kullanılabilir insan kaynakları mevcut değilse, proje yöneticisi, yasal, düzenlemelerle bağlantılı,  zorunlu ya da başka tür özel kriterlerin ihlal edilmemesi şartıyla, (örneğin: kanunen 3 ayda 90 saatten fazla mesai yapılamaz) alternatif kaynaklar, bazı durumlarda da daha düşük yetkinlik düzeyindeki kaynaklar atamak zorunda kalabilirler.

Neye İhtiyacımız var?

İnsan Kaynakları Planı

Nasıl Yapılır?

Önceden Atama: Ekip üyelerinin projeye önceden atanması halidir.

Personel Görüşmeleri: Proje yöneticisi ile ekip üyeleri arasında yapılan müzakerelerdir.

Personel Alımı: Mevcut kaynakların ihtiyaca cevap vermemesi halinde dışarıdan kaynak tedarik etme çalışmasıdır.

Sanal Ekipler: Ekip üyelerinin coğrafi olarak farklı yerlerde olması halinde teknolojiden yararlanarak, ekip oluşturma yöntemidir.

Ortaya Ne Çıkar?

Proje personeli atamaları: Projede yer alan aktivitelere insan kaynağı atanmış olur.

Kaynak Takvimleri: Projede faaliyetlere atanan kaynakların takvim bilgileri güncellenir, böylece daha sonraki proje yöneticileri varolan kaynakların güncel takvim bilgilerine ulaşmaları sağlanır.

Proje Yöneticisi – PMBOK

Proje yöneticileri, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine ulaşma görevini verdikleri kişilerdir. Bu, önemli sorumluluklar ve değişen öncelikler içeren, oldukça güç ve önemli bir roldür. Esneklik, muhakeme yeteneği, güçlü liderlik ve proje yönetimi uygulamalarını çok iyi bilmeyi gerektirir. Bir proje yöneticisi, projenin ayrıntılarını anlayabilmeli, ama projeyi geniş bir bakış açısıyla yönetmelidir. Proje yöneticisi, projenin başarısından sorumlu kişi olarak, projenin tüm yönlerinden sorumludur. Bunlardan bazıları şunlardır:

  • Proje yönetimi planını ve tüm bağlantılı bileşen planlarını geliştirmek,
  • Projeninzamançizelgesivebütçesınırlarıiçerisindeilerlemesinisağlamak,
  • Riskleri saptamak, izlemek ve gerekenleri yapmak,
  • Proje ölçütlerinin tam ve zamanında bildirilmesini sağlamak.

Proje yöneticisi, tüm paydaşlarla, özellikle de proje sponsoruyla, proje ekibiyle ve diğer ana paydaşlarla iletişimden sorumlu olan başlıca kişidir. Proje yöneticisi, paydaşlar ile projenin kendisi arasındaki etkileşimlerin merkezinde yer alır.

Lider

* Gününün %50-%75’ini işleriyle ilgili en temel 3-4 konuya ayırırlar

* Hem kendi hem de ekibinin zamanlarının ve enerjilerini en iyi nasıl kullanacağını planlarlar

* Geleceğe odaklanır ve strateji geliştirirler

* Ekip üyelerinin ve organizasyonun nasıl gelişmesi gereketiğini sorgular

* Ekip için ulaşılabilir hedef koymanın öneminin farkındadır

* Değişiklik önerilerine açıktır ve değişimin olması için ekibi motive eder

* Değişimin yapılacağı sürece ekibi dahil eder

* Kendisi ve ekibi için düzenli olarak, organizasyona hangi değerleri kattığnı sorgular

* Ekip içinde iletişimin önemini bilir ve destekler

* Hata yaptığında bunu kabullenir ve kendini geliştirmek için çaba sarfederk, takımına örnek olur

* Başarısızlık halinde ekip içinden birilerini suçlamak yerine nasıl ders alınması gerektiğini ekibine öğretir

* Dışarıdan gelecek tepkilere karşı ekibini korur

* Lider yaratır

Motivasyon ve Beklenti Teorisi

Victor Vroom tarafından ortaya atılmış ve belki de projelerde insanları çalıştırabilmek için etkin kullandığımız en önemli teoridir.

İnternetten araştırdığınızda teorinin içinde bir çok teknik terim olduğunu göreceksiniz fakat ben burada bir PMP’nin bilmesi gerektiği kadarını ve basite indirgeyerek anlatmak istiyorum.

Sabahtan akşama (8:00-17:00 arasında) kendi departmanımda çalışan birisini, düşünün. Bir gün bir proje yöneticisi gelse ve bu kişiden projesine destek vermesini istese, bu kişi aklından neler geçirmeye başlar.

  • Zaten kendi işlerime zor yetişiyorum, nereden çıktı bu proje?
  • Çalışıyorum diye hep bana yükleniyorlar, kaçan kurtuluyor.
  • Tamam, destek olayım ama fazla mesai alabilecek miyim acaba?
  • Proje sonunda benim kazancım olacak mı ki?
  • Ben çalışacağım, Proje Yöneticisi ödüllendirilecek. O zaman niye çalışayım ki?

Vb.

İşte beklenti teorisi insanların bir işte gönülden çalışabilmeleri için iki önemli faktöre gereksinim olduğunu söyler;

Birincisi HAZ DUYGUSU, yani projeye katılanlar, o projede yer almaktan gurur duyuyorlarsa ve yaptıkları işi severek yapıyorlarsa bu en etkili motivasyon faktörüdür. Örneğin, “Türkiye’nin ilk ….. Projesinde ben de yer almıştım” diyebilmek bir onur, gurur kaynağı olabilir.

İkincisi ÖDÜL BEKLENTİSİ, yani projeye katılanlar, proje sonunda ödüllendirileceklerine inanıyorlarsa projede görev almak isteyebilirler. Bu ödül, mutlaka Para olmak zorunda değildir. Taktir, teşekkür, proje bittiğinde işinin kolaylaşacağını görmek, onore edilmek gibi ödüller de motivasyonu artıran faktörlerdir.

Bireyden, Ekip Olmaya Giden Yol

İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Alanı içinde Proje Ekibinin Geliştirilmesi alt süreci vardır. Bu bölüm (PMBOK 9.3.2.3) özellikle proje ekibini oluşturan bireylere ekip ruhunun nasıl aşılanması gerektiğine dair teknikler önerir.

Bu tekniklerin en önemlisi ise Bruce Tuckman tarafından ortaya atılmış olan “Grup Geliştirme Aşamaları” dikkat çekicidir.

Aşağıdaki sıralama bir proje için biraraya gelmiş kişilerin hangi aşamalardan geçerek ekip olabileceklerini çok güzel özetler.

• Oluşum.(Forming) Bu aşamada ekip üyeleri birbirleriyle tanışır, proje hakkında bilgi alır ve resmi rollerini ve sorumluluklarını öğrenir. Ekip üyeleri bu aşamada genellikle bağımsız davranır ve çok açık olmazlar.

• Karmaşa.(Storming) Bu aşamada ekip, proje çalışmalarını, teknik kararları ve proje yönetimi yaklaşımını ele almaya başlar. Ekip üyeleri işbirliğine ve farklı fikirlere ve  perspektiflere açık değillerse, ekip ortamı yıkıcı bir hale gelebilir.

• Düzenleme.(Norming) Düzenlenme aşamasında, ekip üyeleri birlikte çalışmaya, çalışma alışkanlıklarına ve davranışlara uyum sağlamaya başlarlar ve bu durum ekibi destekler. Ekip üyeleri birbirlerine güvenmeye başlarlar.

• Performans.(Performing) Performans aşamasına ulaşan ekipler iyi organize edilmiş bir birim olarak faaliyet gösterirler. Üyeler karşılıklı bağımlılık içerisinde çalışırlar ve sorunları kolay ve etkin bir şekilde ele alırlar.

• Çözülme.(Adjourning) Çözülme aşamasına gelen ekip üyeleri proje çalışmalarını tamamlar ve başka çalışmalara geçerler.