Reklamlar

Archive

Archive for the ‘Proje İnsan Kaynakları Yönetimi’ Category

9.2. Proje Ekibinin Oluşturulması

Reklamlar

9.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Planlanması

9. Proje İnsan Kaynakları Yönetimi

Çatışma Yönetimi

PMP Sınavında Çatışma Yönetimi ve bu çatışma çözme teknikleri üzerine sorularla karşılaşırsınız. PMBOK5, 518. Sayfa Çatışma Yönetimi’ni şu şekilde anlatır.

Proje ortamında çatışma kaçınılmazdır. Aykırı gereksinimler, kaynaklar için rekabet, iletişimde kopukluklar ve diğer birçok faktör çatışma kaynağı olabilir. Proje ortamında çatışma, işlevsel olmayan sonuçlar meydana getirebilir. Ancak aktif olarak ele alınırsa çatışmalar ekibin daha iyi bir çözüme ulaşmasına yardımcı olabilir. Proje yöneticisi çatışma nedenlerini belirleyebilmeli ve sonra aktif olarak idare edebilmelidir, böylece olası negatif etkiler en aza indirilmelidir. O zaman proje ekibi daha iyi sonuçlar sunabilir ve proje başarısının olasılığını artırabilir.

Proje yöneticileri kişisel çatışma yönetimi tarzlarını duruma etkin olarak uyarlamak için gerekli beceriler ve deneyimi geliştirmelidir. Proje ortamındaki çatışmanın yönetimi mevcut tarafların açık ve dürüst olması için gerekli güvenin oluşturulması, ve çatışmayı oluşturan duruma pozitif bir çözüm aramaya katılmasını içerir. Proje yöneticileri, sorunları tamamen çözmek için mevcut ekip üyeleri arasında işbirliğine dayalı bir yaklaşım kurmaya gayret eder. işbirliğine dayalı yaklaşımın mümkün olmadığı durumlarda proje yöneticisi, çatışmayı ele almak için diğer aktif yönetim stillerine geçmelidir, örn. girişkenlik, uyum, kaçınma veya taviz.

Çatışma yönetimi, proje yöneticisinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biridir. Ekibi, çatışma durumunda başarılı bir çözüme yönlendirmek için proje yöneticisinin tüm diğer iletişim becerilerinden yararlanır. “

Güven Oluşturma

PMBOK 5, Sf:517, Proje Yöneticisinin paydaşlar üzerinde  nasıl güven oluşturabileceği hakkında bilgiler verir.

Proje ekibi ve diğer önemli paydaşlar arasında güven oluşturma becerisi etkili ekip liderliğinde kritik bir bileşendir. Güven; işbirliği, bilgi paylaşımı ve etkin sorun çözümü ile ilgilidir. Güven olmadan projede yer alan çeşitli paydaşlar arasında gerekli pozitif ilişkileri kurmak zordur. Güvenden ödün verildiğinde ilişkiler bozulur, insanlar anlaşmazlığa düşer ve imkansız hale gelmese bile işbirliği zorlaşır.

Proje yöneticiler güvenin oluşturulmasına yardımcı olmak için bazı eylemlerde bulunabilir: 

  • Sorunları çözmek için açık veya direkt iletişime girmek.
  • Özellikle vaatlerin yerine getirilmesi riske girdiğinde tüm paydaşları haberdar etmek.
  • Ekibi etkileyen durumların daha iyi anlaşılması için önyargısız sorular sorarak direkt olarak ekiple zaman geçirmek.
  • Beklentileriniz veya ihtiyaçlarınızla ilgili açık ve net olmak.
  • Yanılma korkusuyla bilgi saklamayın ancak hatalı olabileceğinizde bile bilgi paylaşmaya istekli olun.
  • Yeniliğe açık olun ve herhangi bir sorun veya meseleye açık bir şekilde yaklaşın.
  • Kendi çıkarlarınızın ötesine bakın.
  • Başkalarıyla gerçekten ilgilenin ve başkalarının çıkarına zararlı görülebilecek alanlara girmekten kaçının. “

Proje Yönetim Ekibi

Bir proje yöneticisi, projedeki tüm konulara hakim olabilir mi? Projenin bütün detaylarını bilebilir mi?

Eğer her detayı yeterince bilemezse, bu durumda proje planını nasıl hazırlayacak? Hazırladığı plan ne kadar gerçekçi olur? Gerçekçi olmayan bir planı proje ekibi ne kadar kabullenir?

İşte bu sorulara karşılık PMI “Proje Yönetim Ekibi”‘ni işaret ediyor.

Proje aşamalarının planlanması, yürütülmesi, kontrol edilmesi ve kapatılması süreçlerinde Proje Yöneticisi hiç bir zaman yalnız değildir, yanında mutlaka farklı departmanların temsilcileri vardır. Bu takıma “liderlik ekibi”, “çekirdek ekip” gibi isimler de verilebilir.

Projenin detay planlarını çıkarmada, işlerin sürelerinin tahminlenmesinde, maliyetlerinin tahminlenmesinde, işi fiilen kimin yapacağının belirlenmesinde Proje Yöneticisi’ni yönlendiren bir ekip.

Eğer bu ekip, proje yöneticisini yalnız bırakır, planlamada veya takipde yeterince destek vermezler ise ve bu yüzden proje başarısızlığa uğrarsa sorumlu kesinlikle tek başına Proje Yöneticisi değildir. Sorumlu: Proje Yönetim Ekibi üyeleridir.

Başta dediğimiz gibi bir Proje Yöneticisi tüm detayları bilemeyebilir veya göremeyebilir, bu yüzden çekirdek ekip üyeleri de aynı Proje Yöneticisi’nin sponsor tarafından atanması gibi üst yönetimce atanır ve projenin önemine veya şirket organizasyon yapısına göre yeri geldiğinde proje yönetimi süreçleriyle tam zamanlı ilgilenir.

Fonksiyonel Organizasyondan Matris Organizasyona Doğru

Organizasyon yapıları hakında detaylı bilgileri aşağıdaki yazılarımda detaylı olarak paylaşmıştım.

Peki, son 4 -5 seneyi gözlemlediğinizde şirketlerin Fonksiyonel yapıdan,  Matris yapılara doğru geçme eğiliminde olduğunu gözlemliyor musunuz? diye bir şey sorsam…

Aynı soruyu şu şekilde de sorabilirim: Şirketinizdeki son 5 seneyi düşününüz… Projelerinizin sayıları artıyor mu, azalıyor mu?

Eğer cevabınız “artıyor” şeklindeyse, matris yapıların  daha fazla ihtiyaç haline geldiğini de gözlemliyorsunuzdur.

Fonksiyonel organizasyon, aslında, yönetimi en kolay olan organizasyon tipidir. Fonksiyonlar (departmanlar) çok net ayrılmış, görev tanımları net ve belirgin, sorumluluklar ise çok açıktır. Matris organizasyonlarda ise öncelikler karışmaya başlar, sorumluluklar ve yetkilerde kamaşıklıklar ortaya çıkar fakat projelerin sayıca artmasından dolayı veya projelerin ciroya olumlu etkilerinin beklenmesinden dolayı matris yapılara geçiş kaçınılmaz olarak gerçekleşir. Mesele, bu geçişi  kontrol altında, başarıyla tamamlayabilmektir.

  • Fonksiyonel yapılardan, matris yapılara geçişte şunlar yaşanabilir:
  • Fonksiyon Yöneticileri arasında çatışmalar ve büyük tartışmalar, (Yetki-Sorumluluk karmaşası)
  • Projeler sahipsiz kalması ve projeyi kimsenin üstlenmemesi,
  • Projeyi 1-2 kişinin üstüne yıkmak suretiyle, kimsenin gerekli desteği vermememsi,
  • Fonksiyonların işlerini içeren bir planın hazırlan(a)maması,
  • Bireysel çabalar ile projenin ilerletilmeye çalışılması,
  • Çabaların yeterince takdir görmemesi ve motivasyon bozuklukları,
  • Projenin teknik bilgi birikiminin bazı kişilerde toplanması ve o proje için kişilere bağımlılık oluşması,
  • Dokümantasyona zaman ayırmamak ve dokümante etmeyi gereksiz görmek, vb…

Matris yapılara geçiş, iyi yönetilmesi gereken bir süreçtir çünkü bu süreçte yetkilerin paylaşılması gerekecektir, proje yönetiminin önemi herkes tarafından anlaşılması sağlanacaktır, proje yönetmenin, uzmanlık gerektirdiğini herkesin kabullenmesi gerekecektir ve bu süreç şirketin büyüklüğüne göre uzun bir süre olabilir.

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/02/02/pmia-gore-fonksiyonel-organizasyon/

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/02/03/pmia-gore-matris-organizasyonlar/

http://www.gokremtekir.com/index.php/2009/01/30/pmia-gore-proje-bazli-organizasyon/

 

%d blogcu bunu beğendi: